Một quyết định tốt có những đặc điểm gì?

Việc ra quyết định còn đem lại áp lực lớn trên vai nếu bạn không biết làm thế nào để quản lý căng thẳng hoặc nếu kết quả đem lại ít hơn kỳ vọng.

Những lựa chọn bạn thực hiện khi là một doanh nhân có thể đem lại tác động mạnh mẽ hơn khi bạn ở các vị trí khác. Với những quyết định đúng đắn, kịp thời nó có thể biến cơ hội nhỏ thành lợi thế lớn và ngược lại những quyết định sai lầm có thể biến cơ hội hiếm có trở nên vô nghĩa và đem lại cảm giác hối hận cho bạn khi nó trôi qua.

Việc ra quyết định còn đem lại áp lực lớn trên vai nếu bạn không biết làm thế nào để quản lý căng thẳng hoặc nếu kết quả đem lại ít hơn kỳ vọng. Vì vậy một quyết định tốt sẽ có đặc điểm thế nào để bạn có thể nhận ra nó?

1. Quyết định tốt tác động tích cực tới những thứ khác

Tuyên bố này có vẻ hiển nhiên. Nhưng tích cực là phạm trù khó xác định và mỗi người đều có một mức thiết lập của riêng mình. Những yếu tố bị ảnh hưởng xấu bởi một quyết định thì xét đến cùng quyết định này thường là quyết định tồi. Điều bạn cần làm là tìm ra mức giới hạn tích cực cho các yếu tố khác của mình khi ra quyết định.

2. Các quyết định tốt là có thể nhân rộng

Hiếm ai muốn học theo, bắt chước một quyết định tồi tệ và thường tìm cách tránh nó. Vì vậy dấu hiệu khác của một quyết định tốt là nó được người khác tán đồng và học hỏi.

3. Quyết định tốt nuôi dưỡng cơ hội

Một quyết định hiệu quả trao quyền cho những người khác, điều khác được tiếp tục hành động.

4. Những quyết định tốt có tính khả thi

Thuộc tính cần có đối với bất kỳ quyết định nào là sự rõ ràng. Nếu có sự không rõ ràng về những gì cần làm tiếp theo sau một quyết định thì chứng tỏ nó không đủ rõ ràng. Sự minh bạch, rõ ràng tối thiểu hóa những khả năng thiếu chắc chắn, và mặc dù điều này nghe giống như một tuyên bố hiển nhiên nhưng hãy nhớ rằng những thứ rõ ràng sẽ giúp bạn phát hiện ra những yếu tố, cơ hội khác.

5. Một quyết định tốt có tính hệ thống

Trừ các tiêu chí tốt cần nhắc đến như thời điểm, nguồn lực, sự rõ ràng, thì những mục tiêu và phán đoán có thể đánh giá khả năng thành công là đặc điểm của một quyết định hợp lý.

6. Những quyết định tốt có tính chịu trách nhiệm

Sự rõ ràng, minh bạch trong một quyết định hợp lý cũng đi kèm tính tránh nhiệm. Điều này không dễ dàng giấu diếm hay lẩn tránh trách nhiệm khi bạn đã vạch ra những nét chính, chi tiết cụ thể, vai trò, kỳ vọng trong bản kế hoạch rõ ràng của mình.

7. Quyết định tốt có tính thực dụng

Con người là sinh vật của cảm xúc, điều này có nghĩa là loại bỏ cảm xúc trong một quyết định là không khả thi. Tuy nhiên, những thành kiến ​​về tình cảm cá nhân là những thứ có thể được loại bỏ được. Ví dụ trong tổ chức SEAL, có ba tiêu chí khi đó các quyết định được xem xét thực hiện: Nhiệm vụ, đồng đội, cá nhân. Cụ thể là quyết định này phục vụ ai? Tuy nhiên yếu tố cá nhân nhắc đến cuối cùng.

 Theo Trí Thức Trẻ/Entreupreneur 

>> 4 quy tắc ra quyết định của tỷ phú Richard Branson

>> Một số lời khuyên của Peter Drucker đối với việc ra quyết định

4 nguyên tắc ra quyết định của Richard Branson

Sẵn sàng chấp nhận cái mới nhưng tỷ phú không hành động theo cảm tính, luôn đi tìm mấu chốt vấn đề, cân nhắc tác động cả trong ngắn hạn và dài hạn với tình hình hiện tại.

Năm 2012, Chính phủ Anh thông báo hãng Virgin Trains đã thua thầu và mất quyền điều hành tuyến đường sắt West Coast. Virgin Trains đã quản lý tuyến đường trị giá 7 tỷ bảng Anh này trong 15 năm, mở rộng mạng lưới và tăng số hành khách mỗi năm từ 13 triệu lên 30 triệu. Richard Branson - Chủ tịch Tập đoàn Virgin - công ty mẹ của Virgin Trains, viết trong cuốn  "The Virgin way: Everything I know about leadership" (Phong cách Virgin: Tất cả những điều tôi biết về nghề lãnh đạo) rằng ông đã vô cùng "choáng váng và bối rối" khi để mất thầu vào tay FirstGroup.

Ông im lặng trong một thời gian, tham khảo các luật sư và cố vấn để xem liệu Virgin có bị xử thua một cách công bằng hay không. Mọi ý kiến đều cho rằng các số liệu của FirstGroup là không bền vững, có nghĩa Chính phủ Anh đã nhầm lẫn trong khâu tính toán. Dù vậy, các nhân viên cấp cao của công ty đều cho rằng Branson sẽ chỉ phí thời gian và làm ảnh hưởng tới hình ảnh của mình nếu khởi kiện. Sau khi cân nhắc kỹ càng, ông vẫn quyết định đâm đơn ra tòa.

Một tuần trước phiên toà xử khiếu kiện với Bộ Giao thông tại Tòa án tối cao Vương quốc Anh, Branson nhận cuộc gọi từ thư ký của Bộ. Sau khi kiểm tra lại, Bộ đã thừa nhận sai sót của mình và trao lại quyền quản lý cho Virgin với những điều khoản tốt hơn.

Quyết định của Branson cuối cùng đã cứu công việc kinh doanh và là một trong những quyết định đáng giá nhất của tỷ phú này. Trong cuốn sách của mình, ông nêu rõ 4 quy tắc giúp ông quyết định trong những tình huống khó khăn.

1. Đừng hành động cảm tính

Branson đã rất sốc trước tin Virgin Trains thua thầu, nhưng ông đủ kinh nghiệm để hiểu rằng mình cần trấn tĩnh lại và thu thập chứng cứ thay vì để cảm xúc điều khiển bản thân. Nếu chỉ hành động theo cảm tính mà không suy xét cẩn thận, có thể đơn kiện của ông đã bị bác bỏ, và ông sẽ trở thành người hấp tấp, nóng vội trong mắt mọi người.

"Với những cảm xúc tích cực cũng vậy. Hãy dành đủ thời gian cân nhắc để quyết định của bạn không bị ảnh hưởng bởi ấn tượng ban đầu", ông khuyên.

2. Tìm điểm yếu

Branson luôn tính tới bất kỳ trường hợp xấu nào có thể xảy ra trước khi đi đến quyết định.Trong vụ kiện trên, ban đầu các luật sư của Branson cho rằng ông chỉ có 10% cơ hội thắng. Nhưng sau khi thu thập những bằng chứng cho thấy sai sót trong số liệu của đối thủ, ông nhận ra mình có trong tay công lý và sự ủng hộ của khách hàng.

"Không có gì là hoàn hảo, vì vậy hãy cố gắng nhận ra những nguy cơ tiềm tàng vào loại bỏ chúng, chỉ bằng cách đó mới khiến tình hình được cải thiện", ông viết.

3. Nhìn xa trông rộng

Trước khi quyết định, Branson luôn xem xét liệu quyết định này sẽ ảnh hưởng như thế nào tới những kế hoạch khác của ông, cả trong dài hạn lẫn ngắn hạn.

"Đây có thể là một cơ hội tốt không thể bỏ lỡ, nhưng nó sẽ ảnh hưởng tới những kế hoạch và dự định khác như thế nào, liệu bây giờ có phải là thời điểm thích hợp nhất để thực hiện nó không, và rủi ro sẽ là gì? Liệu cơ hội này có nhiều triển vọng để thành công hơn những dự án khác hay không?", ông viết.

Branson lấy một ví dụ điển hình là việc chủ tịch kiêm CEO Mickey Arison của Tập đoàn Carnival quyết định đi xem trận bóng rổ của đội Miami Heat. Nhưng đó lại đúng là ngày mà một du thuyền của công ty ông chìm gần một hòn đảo ở Italy, khiến 32 người thiệt mạng và bị thương nhiều người khác. Arison sau đó lại tự hủy hoại danh tiếng của mình cũng như của công ty, khi có hành động tương tự vào ngày một con tàu khác của ông cạn nhiên liệu khiến các hành khách lênh đênh trên biển 5 ngày trời mà không có điện và nước ngọt.

4. Bảo vệ điểm yếu

Trong một bài viết trên mạng xã hội LinkedIn, Branson chia sẻ rằng bài học hay nhất mà cha dạy ông là phải biết bảo vệ điểm yếu, nghĩa là hạn chế những tổn thất có thể xảy ra trước khi tiến hành một phi vụ mới.

Cha của Branson nói rằng ông sẽ được phép nghỉ học ở tuổi 15 để thành lập một tờ tạp chí cho sinh viên, chỉ khi ông có thể thu về 4.000 bảng tiền quảng cáo để trang trải chi phí cho giấy và in ấn.

Branson đã một lần nữa áp dụng chiến thuật này vào năm 1984 khi có quyết định trọng đại là lấn sân hàng không với Virgin Atlantic. Ông chỉ có thể thuyết phục được các cộng sự của mình ở Virgin Records chấp nhận thương vụ này sau khi hãng Boeing đồng ý sẽ thu hồi chiếc Boeing 747 của Virgin nếu tình hình kinh doanh không theo đúng kế hoạch đề ra sau một năm.

Hà Trương - Vnexpress/Business Insider

 

 >> Lối suy nghĩ đưa Richard Branson thành tỷ phú

Một số lời khuyên của Peter Drucker đối với việc ra quyết định

Để là một nhà lãnh đạo giỏi chúng ta không nhất thiết phải có tài năng thiên phú. Sau đây là một số đoạn trích từ cuốn sách “Havard Business Review” của tác giả Peter Ducker đề cập đến vấn đề các nhà lãnh đạo giỏi phải có trách nhiệm như thế nào với quyết định riêng của mình. 

Không nhất thiết phải đứng đầu trong mọi lĩnh vực thì bạn mới có thể là một nhà lãnh đạo giỏi. Hary Truman là một ví dụ minh chứng cho điều này, dù ông không hề có chút tài năng thiên phú nào nhưng ông vẫn là một trong những chủ tịch hội đồng quản trị xuất sắc nhất trong lịch sử nước Mĩ. Tương tự như vậy, các nhà lãnh đạo cao cấp của các công ty hay tổ chức phi lợi nhuận nổi tiếng nhất mà tôi cùng cộng tác với tư cách là nhà tư vấn nghề nghiệp hơn 60 năm qua đều không phải là các nhà lãnh đạo rập khuôn, sáo rỗng. Họ đều xác định rõ tính cách, thái độ, giá trị sức mạnh và các điểm yếu của mình. Họ thay đổi tính cách từ hướng nội sang hướng ngoại, từ tự do cho tớiviệc có kiểm soát, từ rộng rãi cho tới hạn chế. 

Dưới đây là 8 phương pháp hiệu quả mà các nhà lãnh đạo trên đã thực hiện để có thể thành công trong công việc:

• Luôn đặt ra câu hỏi “cần phải làm gì ? “

*Luôn tự hỏi “Hướng đi nào là đúng cho công ty ?”

• Triển khai các kế hoạch hành động

• Có trách nhiệm đối với việc ra quyết định của mình.

• Chịu trách nhiệm giao thiệp

• Tập trung vào các cơ hội nhiều hơn là những khó khăn

• Tổ chức các cuộc họp có hiệu quả

• Luôn sử dụng ngôi “chúng ta “ thay vì “tôi“

Hai phương pháp đầu cung cấp kiến thức cần thiết cho họ. 4 bước tiếp theo giúp họ biến lí thuyết thành hoạt động thực tiễn có hiệu quả. 2 bước cuối cùng đảm bảo rằng toàn công ty có trách nhiệm với công việc. 

Hành động 

Khi chuyển từ các kế hoạch sang hành động cụ thể, các nhà lãnh đạo cần phải chú ý tới quá trình đưa ra quyết định, giao thiệp, các cơ hội (hơn là việc quá chú ý tới các khó khăn), các hội thảo … vân vân. 

Đồng thời phải có trách nhiệm với các quyết định của mình không nên để rơi vào tình trạng mãi đến khi quyết định được đưa ra, mọi người mới biết về nó. Cần phải: 

• Đưa ra tên của người chịu trách nhiệm tiến hành quyết định

• Đưa ra hạn chót cho quyết định

• Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó cho nên họ phải biết và hiểu rõ, ủng hộ hay ít nhất phản đối quyết định đó

• Tên của những người được thông báo về quyết định đó ngay cả khi họ không trực tiếp bị ảnh hưởng từ nó. 

Một số lượng đáng ngạc nhiên các quyết định của công ty đã gặp khó khăn rắc rối khi thực hiện vì ngay từ đầu nền tảng cho chúng không được xây dựng. Cách đây 30 năm, một trong những khách hàng của tôi đã mất vị trí lãnh đạo của mình trong thị trường Nhật Bản phát triển mạnh vì sau khi công ty quyết định tham gia liên doanh với đối tác Nhật bản, ông ta đã không quyết định rõ ràng ai là người thông báo lợi tức hàng năm cho các đại lí nên trong khi đối tác dùng đơn vị đo là mét và kg thì họ dùng đơn vị là feet và pound mà không hề có ai biết đến điều này. 

Cần xem xét các quyết định một cách định kì ngay cả khi nó đã được thông qua để chắc chắn rằng sẽ không có gì sai xót ngay từ những bước đầu tiên. Nhờ cách này mà một quyết định vội vàng có thể sửa chữa được trước khi nó gây ra thiệt hại. Việc này giúp chúng ta nắm vững mọi việc từ kết quả cho đến các giả định nằm dưới các quyết định. 

Những việc xem xét như thế này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và cực kì khó với những người làm trong bộ phận tìm kiếm và quản lí nhân lực. Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết định cho thấy rằng chỉ có 1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn, 1/3 trong đó không thành công cũng chẳng thất bại và 1/3 còn lại thì hiển nhiên rõ ràng là thất bại. Những nhà nhà lãnh đạo có năng lực luôn biết rõ rằng họ phải kiểm tra kết quả quyết định do các nhân viên của mình thực hiện (thường từ 6 đến 9 tháng sau). Nếu họ thấy quyết định đó không cho kết quả khả quan thì họ sẽ không đổ lỗi là tại nhân viên của mình làm việc không hiệu quả mà họ sẽ kết luận là do bản thân mình đã mắc sai lầm. Trong các công ty quản lí tốt thì điều hiển nhiên là khi ai đó thất bại trong công việc mới, đặc biệt là đốI với những người mới được thăng chức thì có thể họ không bị quy trách nhiệm. 

Các nhà lãnh đạo có trách nhiệm với công ty cũng như nhân viên của mình nhưng điều đó không có nghĩa là không tạo cơ hội cho nhân viên khi họ thất bại đặc biệt là là trong những công việc quan trọng. Mặc dù có thể không phải là lỗi của nhân viên đó nhưng họ vẫn bị thuyên chuyển công tác. Những nhân viên như thế nên được tạo cơ hội để trở về với công việc và mức lương ban đầu của họ. Tuy nhiên hầu hết các nhân viên đều tự nguyện xin nghỉ việc trong trường hợp họ thất bại đặc biệt là khi ông củ của họ là người Mĩ. Nhưng sự lựa chọn này cũng có ảnh hưởng tích cực, nó khuyến khích nhân viên bỏ những công việc nhàm chán để tham gia những công việc mạo hiểm hơn. Hoạt động của công ty dựa vào sự sẵn sàng của nhân viên trong việc thử tiến hành những cơ hôi như vậy. 

Việc xem xét một cách có hệ thống các quyết định cũng là một cách hiệu quả để tự phát triển. Kiểm tra kết quả trái với mong đợi của một quyết định sẽ chỉ ra cho các nhà lãnh đạo thấy được thế mạnh của họ là gì, họ cần cải thiện phần nào, phần nào là thiếu xót của họ. 

Đồng thời nó cũng cho thấy quyết định của họ sai lầm là do họ đã không dùng đúng người vào đúng việc. Việc chọn lựa nhân lực thích hợp cho công việc là điều tốI quan trọng nhưng các nhà điều hành có vẻ xem nhẹ điều này bởi vì họ nghĩ rằng những người thật sự có năng lực thì đã bận rộn rồi. Xem xét một cách có hệ thống các quyết định sẽ chỉ ra những điểm yếu của họ đặc biệt là trong các lĩnh vực mà họ thiếu khả năng. Trong những lĩnh vực như thế này các nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ không vội vã quyết định hay hành động. Họ sẽ uỷ thác cho ngườI khác bởi vì mọi người đều có những lợi thế riêng nên không bao giờ tồn tại việc một nhà lãnh đạo thiên tài trên mọi mặt cả. 

Hầu hết những buổi tranh luận để đưa ra quyết định cho rằng chỉ có những nhà lãnh đạo cao cấp mới đưa ra được các quyết định đúng đắn. Quan niệm này là hoàn toàn sai lầm. Quyết định của công ty được đưa ra ở nhiều mức độ khác nhau, từ đóng góp của các cá nhân cho đến các nhà quản lí chuyên nghiệp. Có những quyết định nhìn bên ngoài có vẻ không quan trọng lắm nhưng thên thực tế thì rất quan trọng với đối với cả công ty. Các nhân viên giỏi thường được kì vọng là sẽ giỏi hơn chuyên môn mà họ có. Ví dụ như các nhân viên bộ phận tính thuế thì hơn bất kì ai khác, quyết định của họ có vẻ như có ảnh hưởng tới toàn công ty . Đưa ra quyết định là một kĩ năng rất quan trọng dù nó ở mức độ nào. Điều này cần được phổ biến rộng rãi cho mọi người trong công ty.

>> Bí quyết quản trị của các tập đoàn kinh tế Nhật Bản