"Để thành công chỉ có 5% dựa vào chiến lược thông minh, còn 95% nằm ở phương thức thực hiện nó như thế nào".
-
Carlos Ghosn là doanh nhân người Brazil. Ông tới Nhật Bản nhận chức CEO
Nissan vào năm 1999 khi hãng này đang gánh món nợ 20 tỷ USD.
- Bỏ qua những quy tắc, văn hóa kinh doanh cổ hủ của người Nhật thời kỳ đó, Ghosn tạo ra nhiều cuộc cách mạng.
-
Trải qua hơn một thập kỷ, Carlos Ghosn và Nissan đã cùng "vượt bão",
hiện hãng này đã có vị trí vững chắc trên thị trường ô tô thế giới với
kỳ vọng lợi nhuận năm 2014 đạt 4 tỷ USD.
Carlos
Ghosn người Brazil hiện là CEO của hãng sản xuất ô tô Nissan của Nhật
Bản. Kể lại sự nghiệp tại đây, Ghosn có rất nhiều cảm xúc.
“Vào năm 1999, khi ‘chân ướt chân ráo’ đến Nhật Bản nhận chức CEO của Nissan tôi hoàn toàn lạ lẫm. Chưa
kể đến việc không thể nói được ngôn ngữ của đất nước sở tại, văn hóa
của Nissan, thậm chí cả việc công ty có bao nhiêu chi nhánh tôi cũng
không nắm rõ.
Nhưng, điều khiến tôi kinh ngạc hơn nữa là tình hình kinh doanh của công ty tại thời điểm đó. Báo cáo cho thấy, Nissan đang gánh món nợ lên tới 20 tỷ USD và chứng kiến 27 năm giá cổ phiếu sụt giảm”.
Ngày nay, Nissan đã vượt qua mọi sóng gió và đứng vững trong thị trường sản xuất ô tô thế giới. Năm 2013, hãng này đã bán được 5,1 triệu chiếc xe ô tô,
ấn tượng hơn gấp nhiều lần so với con số khiêm tốn 2,6 triệu chiếc vào
năm trước khi Carlos Ghosn xuất hiện. Trong năm 2014 này, Nissan đang
lên kế hoạch đạt 4 tỷ USD lợi nhuận.
Ngoài ra, dưới thời của CEO Ghosn, Nissan đang được biết đến như doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực xe ô tô tự lái.
Để
đạt được tất cả những thành công kể trên, CEO Carlos Ghosn đã phải trải
qua rất nhiều khó khăn. Dưới đây là những chia sẻ về thử thách gặp phải
đối với một CEO ngoại quốc và lời khuyên lãnh đạo, dẫn dắt doanh nghiệp
“vượt bão” thành công của ông.
Bỏ qua những quy tắc
Ghosn
nói: “Không ai muốn biến mình thành một “ông Tây xấu xí” trong mắt
người dân bản địa, nhưng trong trường hợp của Nissan tôi đã phải làm
điều đó.
Bất cứ ai khi được hỏi làm
sao để có thể kinh doanh thành công tại nước ngoài đều trả lời rằng:
Phải tôn trọng văn hóa nước bản địa. Nhưng, đối với tôi mà nói, nếu làm
theo lời khuyên nghe có vẻ thông minh này thì chắc tôi đã gặp phải thất
bại cay đắng và Nissan cũng không có được thành công như ngày hôm nay.
Văn
hóa kinh doanh của người Nhật những năm 1999 có một danh sách dài những
việc không được làm: Không được đột ngột chấm dứt quan hệ với các nhà
cung cấp, không được thử thách những nhân viên đã có nhiều thâm niên,
không được tùy ý bổ nhiệm những người trẻ tuổi vào vị trí cấp cao…
Tuy nhiên, trước gánh nặng nợ nần, tôi đã mạnh dạn làm điều ngược lại.
21.000 việc làm đã bị cắt giảm tương ứng với 14% số lượng nhân viên
thời điểm đó. Ngoài ra, tôi quyết định đóng cửa 4 chi nhánh nội địa và
cho bán đấu giá những tài sản và bộ phận kinh doanh thừa thãi của
Nissan.
Không dựa vào nhà tư vấn
Trong
thời kỳ Nissan gặp khó khăn, đã có rất nhiều công ty tư vấn danh tiếng
liên lạc với Ghosn và đưa ra lời đề nghị hợp tác. Tuy nhiên, ông đã từ
chối tất cả.
Ghosn nói: “Nếu như
không có nền tảng vững chắc ở bên trong thì dù có một bản kế hoạch hoàn
hảo và khả thi đến mấy bạn cũng sẽ gặp thất bại. Theo tôi, để thành công chỉ có 5% dựa vào chiến lược thông minh, còn tới 95% nằm ở phương thức thực hiện nó như thế nào.
Chính
vì thế, tôi đã bỏ qua tất cả lời mời hợp tác của những công ty tư vấn
hàng đầu và bắt đầu xây dựng những quy tắc, chuẩn mực từ bên trong cho
Nissan. Đây mới là vấn đề quan trọng nhất tôi cho cần phải thực hiện
ngay trong thời điểm đó”.
Lắng nghe, và nếu có thể, lắng nghe nhiều hơn nữa
Theo Ghosn: “Cách tốt nhất để tìm ra biện pháp giải quyết là lắng nghe ý kiến của nhiều người nhất có thể. Trước
mỗi quyết định, bạn hãy tự nhủ: “Cần phải đi và gặp gỡ những người có
ảnh hưởng hoặc liên quan đến vấn đề đang cần giải quyết và hỏi họ”.
Thực
tế, Ghosn đã phải lấy ý kiến của hàng trăm nhân viên của Nissan để lập
ra bản kế hoạch “đổi đời” cho công ty. Ông nhận ra, điểm yếu của hãng
chỉ nằm ở 2 vấn đề là: Sức mua và sự tồn kho.
Đừng sợ tạo nên cách mạng
Thời
điểm khi tôi nhậm chức tại Nissan, giới kinh doanh Nhật Bản đều không
dám, thậm chí là sợ hãi khi nói đến việc tuyên bố chấm dứt hợp đồng với
các nhà cung cấp. Nhưng, tôi cho rằng điều này thật điên rồ.
Nissan lúc đó phải gánh khoản nợ lên tới 20 tỷ USD và biện pháp cấp bách phải làm lúc đó là tìm mọi cách cắt giảm chi phí. Tôi đã cho đóng cửa hàng loạt chuỗi cửa hàng cung ứng hoạt động không hiệu quả. Hành động này lúc đó còn bị một số chuyên gia phân tích kinh tế địa phương cho là gây xúc phạm đến công chúng.
Lý
do là bởi, tiền lệ của nước này là người mua và người bán có mối liên
hệ “linh thiêng” với nhau gọi là “keiretsu”. Và hành động của tôi đã
chấm dứt tiền lệ này.
Trước khi tôi
chính thức nắm quyền điều hành, 25% nguyên liệu thép của Nissan được
cung cấp bởi một công ty duy nhất, và tôi đã không ngần ngại giảm tỷ lệ
này xuống còn 10%.
Chắc chắn về kết quả đạt được
"Là
lãnh đạo bạn cần phải rõ ràng và chắc chắn trong mọi hành động. Điều
này đặc biệt đúng khi muốn thay đổi một thói quen cũ kỹ. Không ai muốn
thay đổi và nghe theo lời bạn trừ khi họ bị thuyết phục bởi một kết quả
chắc chắn thành công.
Một khi chắc chắn và
thuyết phục được đám đông, bạn sẽ nhận được thành công gấp đôi so với
thông thường. Với Nissan, tôi đã nhận thức được rõ nét nhất điều này".
Nên tạo liên minh chứ không phải sáp nhập
Mối
quan hệ giữa Renault và Nissan là một ví dụ. Nó chỉ đơn thuần là một sự
liên minh chặt chẽ chứ không phải sáp nhập. Liên minh có nghĩa là mỗi
công ty vẫn có được văn hóa, sức mạnh riêng. Còn nếu sáp nhập, công ty
bạn sẽ mất đi sự đa dạng này.
Theo Trí Thức Trẻ/Inc
