12 năm sau khi chính thức trở thành "người của PepsiCo",
năm 2006, Indra Nooyi được bổ nhiệm vào vị trí Tổng giám đốc (CEO), trở
thành nữ CEO đầu tiên của thương hiệu nổi tiếng toàn cầu này.
Mauro Porcini - nguyên Giám đốc Thiết kế của Tập đoàn 3M, được giao chiếc ghế này, và được đáp ứng tối đa yêu cầu phục vụ công việc của mình, đó là có nguồn lực và có studio thiết kế.
Indra Nooyi cho biết: “Giờ đây tất cả các phòng ban đều lồng ghép thiết kế vào toàn bộ hệ thống, từ sáng tạo sản phẩm, tới bao bì và dán nhãn, tới hình ảnh sản phẩm trông như thế nào trên kệ, và cách người tiêu dùng tương tác với sản phẩm”.
Tuy nhiên, như thường lệ, công cuộc đổi mới không bao giờ nhận được sự ủng hộ hoàn toàn ngay từ đầu. Nooyi đã làm gì để có thể đưa “tư duy thiết kế” vào đời sống của toàn Công ty và nhận được sự đồng thuận từ tất cả mọi thành viên?
Bà cho biết, “điều quan trọng nhất là tìm đúng người”. Mauro là quyết định đúng đầu tiên của Nooyi.
Nooyi chia sẻ trên HBR: “Nhân sự mảng đồ uống ngay lập tức nhận thấy cách anh ấy giúp chúng tôi tư duy về thiết kế và phát triển sản phẩm. Rồi đến các nhà bán lẻ cũng yêu mến anh ấy và mời Mauro đến cửa hàng để trao đổi về cách thay đổi quầy kệ. Đội thiết kế của Mauro từ 10 người đã tăng thành gần 50 người”.
Thay đổi tư duy, đồng nghĩa thay đổi văn hóa của tổ chức, không bao giờ là việc đơn giản. Nhưng cuộc “cách mạng” của Nooyi xem ra lại không quá đỗi phức tạp. Bà đã để cho mỗi cá nhân tự quyết định “số phận” của mình trong tổ chức.
“Chúng tôi đã cho nhân viên từ 24 đến 36 tháng để thích ứng. Tôi đã nói với tất cả nhân viên rằng nếu họ không thay đổi, tôi sẽ rất vui mừng tham dự bữa tiệc về hưu của họ”, Nooyi cho biết.
“Thay đổi” trở thành triết lý sống của người phụ nữ Ấn Độ này. Nooyi chia sẻ: “Mỗi sáng bạn cần tỉnh giấc với nỗi sợ lành mạnh là thế giới đang thay đổi, và một niềm tin là để thành công, bạn phải thay đổi nhanh hơn và linh hoạt hơn những người khác”.
Và chính triết ấy đã giúp bà đạt được những thành công trong sự nghiệp của mình, như những gì bà chia sẻ sau đây:
“Tôi nhận vai trò lèo lái PepsiCo ngay sau khi công ty trải qua nhiều năm kinh doanh thành công. Sau đó mọi việc thay đổi. Chúng tôi phải đối mặt với những áp lực về luật định liên quan đến các sản phẩm thuộc nhóm ngon miệng, còn mảng các sản phẩm tốt cho sức khỏe chưa được hoàn thiện. Thị trường Bắc Mỹ tăng trưởng chậm lại và chúng tôi chưa đủ lớn mạnh trên thị trường quốc tế. Doanh số bán qua một số khách hàng lớn tại Mỹ chững mạnh. Đối thủ cạnh tranh trong mảng đồ uống của chúng tôi đã có sự chuyển đổi và đạt được thành công. Chúng tôi nhìn lại và nhận thấy mình là một công ty phi tập trung, rời rạc, cần được gắn kết lại. Văn hóa công ty cần phải thay đổi. Chúng tôi phải loại bỏ tình trạng dư thừa. Chúng tôi phải tinh giản bộ máy để tái đầu tư vào Nghiên cứu và Phát triển, quảng cáo và marketing, cũng như các năng lực mới. Tôi đứng trước sự lựa chọn. Tôi có thể đạp ga hết mức, cắt giảm chi phí tối đa, mang lại lợi nhuận trong vài năm, và rồi nói lời từ biệt.
Nhưng như vậy sẽ không đưa đến thành công về lâu dài. Nên tôi đã đề xuất trước HĐQT chiến lược tập trung vào danh mục sản phẩm chúng tôi cần xây dựng, điểm mạnh chúng tôi cần củng cố, năng lực cần phát triển. HĐQT đã nói: “Chúng tôi biết sẽ có những khó khăn trở ngại, nhưng bà có sự ủng hộ của chúng tôi, nên hãy cứ làm đi”. Chúng tôi bắt đầu triển khai chiến lược đó, và mang lại giá trị cao cho cổ đông trong khi vẫn củng cố thế mạnh của công ty trong dài hạn”.
(Doanh Nhân Sài Gòn)
