Mỗi ngày tài sản tăng thêm 2 tỷ USD, người đàn ông này trở thành tỷ phú giàu thứ 3 Trung Quốc, sánh ngang Jack Ma

Wang Wei - ông chủ hãng vận chuyển S.F Express hiện trở thành người giàu thứ 3 Trung Quốc với khối tài sản trị giá 24,1 tỷ USD. 

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu tài sản của bạn tăng 2 tỷ USD mỗi ngày trong suốt một tuần liền. Thật tuyệt vời đúng không. Điều đó đã xảy ra với cổ phiếu của công ty vận chuyển bưu kiện lớn nhất Trung Quốc là S.F. Express khiến nhà sáng lập của họ là Wang Wei trở thành người đàn ông giàu có thứ 3 Trung Quốc với khối tải sản 24,1 tỷ USD.

Đây là cú đảo chiều ngoạn mục của một công ty mà khởi đầu Wang gọi là "doanh nghiệp lậu" bởi khi khởi nghiệp kinh doanh vào những năm 90, chỉ có bưu điện Trung Quốc được phép vận chuyển hàng hóa. Chính vì vậy, doanh nghiệp của Wang đã phải lén lút vận chuyển hàng hóa xuyên biên giới Trung Quốc và Hong Kong trong 16 năm cho tới khi chính phủ cấp phép.

Việc IPO vào tuần trước của S.F. Express trên sàn giao dịch chứng khoán Thâm Quyến đã được cấp phép từ tháng 12 và với sự hỗ trợ nhiệt tình của chính phủ, giá cổ phiếu của công ty đã tăng 59%, đẩy tài sản của Wang tăng lên 24,1 tỷ USD theo thống kê của Bloomberg.

Ngoài Wang, còn có 5 tỷ phú "chuyển phát" khác gồm nhà sáng lập ZTO Express chứng kiến tài sản của họ tăng chóng mặt trong trong vòng 5 tháng qua, với khối tài sản tổng cộng của 6 người lên tới hơn 43 tỷ USD.

Họ là những nhân tố quan trọng trong giai đoạn bùng nổ mua sắm trực tuyến mà Alibaba có công tạo nên tại Trung Quốc. Trong số đó, doanh thu của S.F. Express dẫn đầu trong số các đối thủ cạnh tranh.

Những tỷ phú dưới trướng Jack Ma

STO Express là một thành viên trong nhóm Tonglu - chỉ nhóm những công ty có tên và mô hình kinh doanh giống nhau đang hưởng lợi từ Alibaba. Nhóm này bao gồm nhà sáng lập Lai Meisong của ZTO – đơn vị đã IPO trên sàn New York vào tháng 10 và có khối tài sản 3 tỷ USD theo Bloomberg; Nhà sáng lập Yu Huijiao của YTO Express hiện có khối tài sản trị giá 6,9 tỷ USD và công ty của anh hiện niêm yết trên sàn chứng khoán Thượng Hải; Kế tiếp là chủ tịch Yunda Express là Nie Tengyun với khối tài sản 5,2 tỷ USD sau khi niêm yết công ty trên sàn Thẩm Quyến.

Trước đó trong một bài phỏng vấn với tờ Bloomberg, Lei chia sẻ rằng họ nhắm tới sử dụng nguồn vốn mới có để làm tăng cường năng lực hoạt động của công ty bằng việc xây dựng trung tâm phân phối và sử dụng nhiều thiết bị công nghệ cao hơn trong vận chuyển hàng hóa.

Trong khi đó, Chủ tịch Yu trả lời tờ China Daily vào năm ngoái rằng công ty đang lên kế hoạch có ít nhất 3 máy bay chở hàng thân rộng cho mục đích vận chuyển quốc tế tính tới năm 2018. Kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ của ZTO đã mở rộng biên lợi nhuận cho công ty bằng việc tăng cường năng lực và áp dụng tự động hóa vào các trung tâm lọc hàng hóa.

“Những đối thủ cạnh tranh lớn đang ngày một lớn hơn, chính vì vậy những đơn vị nhỏ cuối cùng cũng sẽ bị loại bỏ”, Guo nói và dự đoán rằng 5 – 10 năm tới sẽ chỉ còn lại 2 công ty chuyển phát lớn nhất – mỗi công ty nắm hơn 20% thị phần. Một nhóm những công ty nhỏ hơn sẽ chỉ nắm ít hơn 10% thị phần.

Cạnh tranh ngày càng gay gắt sẽ chỉ khiến các công nhân lao động là người chịu thiệt, rất nhiều người phải thực hiện ca trực tới 12 tiếng, 6 – 7 ngày một tuần theo Keegan Elmer – một chuyên gia nghiên cứu tại China Labor Bulletin – một công ty về quyền lao động tại Hong Kong. Mức lương thì thường dựa theo sản lượng và những điều khoản hợp đồng có thể thay đổi tùy ý.

“Trong lịch sử đã có sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành công nghiệp này. Đây là những công việc rất hấp dẫn – nhất là đối với những lao động nhập cư. Họ có thể kiếm được tiền một cách khá nhanh chong nhưng ngày nay, mức lương và điều kiện làm việc đang ngày một tồi tệ”.

Năm ngoái, tổng giá trị thị trường vận chuyển của Trung Quốc đạt 31 tỷ USD và bán lẻ trực tuyến dẫn đầu là nền tảng của Alibaba gồm Taobao và Tmall đang chiếm 60% trong số đó theo Cục bưu điện Trung Quốc. Những công ty trong nhóm Tonglu hiện phụ thuộc vào Alibaba chiếm tới 70% các đơn hàng vận chuyển của họ.
S.F. Express và sự khác biệt

S.F. Express lại là một câu chuyện hoàn toàn khác, với chỉ 20% đơn hàng phụ thuộc vào thương mại điện tử. Wang – là con trai của một thông dịch viên người Nga đã sớm nhận thấy nhu cầu vận chuyển hàng hóa trên khắp biên giới giữa Trung Quốc và Hong Kong. Trong khi gia đình Wang nhập cư vào Hong Kong, anh đã quay lại Trung Quốc để thành lập nên doanh nghiệ này, đầu tiên là một công ty nhỏ ở tính Quảng Đông và sau đó là Quảng Châu.

“Khi mới khởi nghiệp kinh doanh vào những năm 1990, S.F vẫn là một doanh nghiệp bất hợp pháp, vận chuyển chui”, Wang nhớ lại trong một buổi phỏng vấn tới tờ People’s Daily. “Theo luật pháp quy định sau đó, công ty sẽ bị phạt nếu cảnh sát bắt gặp vì vậy chúng tôi phải vận chuyển một cách vụng trộm”.

Hiện tại, nhà vận chuyển này đang điều hành đội máy bay chở hàng 36 chiếc và 15.000 xe ô tô. Họ công bố doanh thu đạt 48,1 tỷ yuan vào năm 2015 – mức cao nhất trong số những công ty vận chuyển trong nước. Họ đang nhắm tới việc xây dựng một sân bay chở hàng tại tỉnh Hồ Bắc.

Cổ phiếu công ty đã tăng vợt trong tuần trước theo sau báo cáo tài chính cho thấy doanh thu đạt 57,5 tỷ yuan và lợi nhuận ròng đạt 2,6 tỷ yuan vào năm ngoái, cao hơn 21% ó với dự đoán trong hồ sơ IPO của công ty trước đó.

Sau khi IPO, để tiếp tục phát triển, việc đa dạng hóa là hết sức quan trọng đối với S.F. Bản thân các công ty trong nhóm Tonglu cũng đang tìm cách thoát khỏi sự phụ thuộc quá lớn vào Alibaba.

“Với số tiền thu được thông qua IPO, các công ty này sẽ có nhiều lựa chọn mở rộng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Trong 1 thập kỷ tới, S.F và một vài công ty Tonglu có thể sánh ngang với 3 công ty chuyển phát lớn nhất thế giới về kích thước thị trường”.

10 tỷ phú giàu nhất Trung Quốc

Theo Vân Đàm

Trí thức trẻ

[Sách hay] Tất cả về tạo lập mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh là cách thức một tổ chức tạo lập, phân phối và nắm bắt giá trị. Mỗi ngành nghề sẽ có một cách thức tạo ra và phân phối giá sản phẩm/dịch vụ riêng. 

Tuy nhiên, dù hoạt động trong lĩnh vực nào thì mô hình kinh doanh của bạn vẫn phải được xây dựng dựa trên và bao gồm một số thành tố cơ bản. Alexander Osterwalder và Yves Pigneur gọi đó là "khung mô hình kinh doanh".

Alexander Osterwalder là nhà lý thuyết và cố vấn kinh doanh người Thụy Sĩ. Yves Pigneur là Giáo sư về Hệ thống thông tin quản trị tại Đại học Lausanne, Thụy Sĩ. Hai người, cùng sự đóng góp của 470 cố vấn và doanh nhân từ 45 quốc gia, đã viết cuốn Business Model Generation (Tạo lập mô hình kinh doanh) - cung cấp những hiểu biết sâu sắc về bản chất của mô hình kinh doanh cùng những phương pháp thiết kế các mô hình kinh doanh sáng tạo, đổi mới, hoặc tái tạo mô hình kinh doanh kiểu cũ.

Người dịch: Lưu Thị Thanh Huyền Bản quyền tiếng Việt: Alpha Books

Trong Business Model Generation, trước khi giới thiệu các hình mẫu mô hình kinh doanh và đưa ra các giải pháp để thiết kế một mô hình kinh doanh, các tác giả phân tích cái gọi là "khung mô hình kinh doanh".

Theo đó, một mô hình kinh doanh bất kỳ đều phải được xây dựng dựa trên 9 thành tố cơ bản, gồm:

1/ Customer Segment (CS) - Phân khúc khách hàng: Xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ.

2/ Value Propositions (VP) - Giải pháp giá trị: Mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể.

3/ Channels (CH) - Các kênh kinh doanh: Diễn tả cách thức một công ty giao thiệp và tiếp cận các phân khúc khách hàng của mình nhằm chuyển đển họ một giải pháp giá trị.

4/ Customer Relationships (CR) - Quan hệ khách hàng: Diễn tả các hình thức quan hệ mà một công ty thiết lập với các phân khúc khách hàng cụ thể.

5/ Revenue Streams (R$) - Dòng doanh thu: Phản ánh lượng tiền mặt mà một công ty thu được từ mỗi phân khúc khách hàng (các chi phí phải được khấu trừ khỏi doanh thu để tạo ra thu nhập).

6/ Key Resources (KR) - Nguồn lực chủ chốt: Mô tả những tài sản quan trọng nhất cần có để vận hành một mô hình kinh doanh.

7/ Key Activities (KA) - Hoạt động trọng yếu: Mô tả những việc quan trọng nhất mà một công ty phải làm để vận hành mô hình kinh doanh của mình.

8/ Key Partnerships (KP) - Các đối tác chính: Mô tả mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành.

9 Cost Structure (C$) - Cơ cấu chi phí: Mô tả mọi chi phí phát sinh để vận hành một mô hình kinh doanh.

Trong số rất nhiều doanh nhân đã chia sẻ về việc sử dụng "khung mô hình kinh doanh" này, một doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực đào tạo của Hoa Kỳ - Bob Dunn cho biết: "Tôi sử dụng khung mô hình kinh doanh trong quá trình đào tạo các doanh nhân non trẻ đến từ nhiều lĩnh vực kinh doanh như một cách hiệu quả hơn rất nhiều để biến các kế hoạch kinh doanh thành quá trình kinh doanh thực sự, mà theo đó họ "sẽ" cần vận hành công việc kinh doanh của mình và đảm bảo rằng họ đã chú trọng đến khách hàng của mình theo cách khiến công việc kinh doanh mang lại nhiều lợi nhuận nhất có thể".

Ở phần 2 của cuốn sách, các tác giả đã cung cấp 5 hình mẫu mô hình kinh doanh. Đó là:
Mô hình chuyên biệt hóa kênh phân phối, với 3 dạng nghiệp vụ cốt lõi là cải tiến sản phẩm (như ngành truyền thông di động), quan hệ khách hàng (như ngành ngân hàng) và quản trị cơ sở hạ tầng.
Mô hình "Cái đuôi dài" nhằm bán nhiều loại sản phẩm với số lượng ít hơn (như ngành xuất bản sách).
Nền tảng đa phương - tạo ra giá trị bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa các nhóm khác nhau (như Google, Apple).

Miễn phí với tư cách một mô hình kinh doanh, trong đó ít nhất một phân khúc khách hàng đông đảo có thể hưởng lợi từ một mặt hàng miễn phí một cách liên tục, được tài trợ bởi một thành phần khác trong mô hình kinh doanh hoặc một phân khúc khách hàng khác (chẳng hạn miễn phí với các sản phẩm cơ bản, thu phí với các tính năng nâng cao).

Mô hình kinh doanh mở - nhằm tạo ra và nắm giữ giá trị nhờ hợp tác một cách có hệ thống với các đối tác bên ngoài (như mô hình kinh doanh của P&G).

6 kỹ thuật thiết kế mô hình kinh doanh là nội dung phần 3 của Business Model Generation. Trong đó, các tác giả diễn giải một số phương pháp và kỹ thuật trong lĩnh vực thiết kế nhằm giúp các doanh nhân thiết kế những mô hình kinh doanh tiến bộ và hiệu quả hơn.

Các kỹ thuật đó gồm: Thấu hiểu khách hàng, tạo lập ý tưởng, tư duy trực quan, chạy thử nguyên mẫu, kể chuyện, và xây dựng kịch bản.

Giám đốc điều hành thương hiệu O'Reilly - Tim O'Reilly nói rằng: "Không có mô hình kinh doanh nào là duy nhất. Thực tế là luôn có rất nhiều cơ hội cũng như phương án, và chúng ta chỉ cần khám phá chúng mà thôi". Trong phần 4 của cuốn sách - Chiến lược, các tác giả sẽ giúp bạn xem xét một cách hiệu quả những mô hình kinh doanh cũng như thiết lập tính chiến lươc cho quá trình đánh giá môi trường của mô hình kinh doanh của bạn.

4 khía cạnh của chiến lược sẽ được phân tích gồm: Môi trường của mô hình kinh doanh, đánh giá mô hình kinh doanh, quan điểm về các chiến lược đại dương xanh xét trên khía cạnh mô hình kinh doanh, và làm thế nào để kiểm soát những mô hình kinh doanh khác nhau cùng tồn tại trong một doanh nghiệp.

Quy trình thiết kế mô hình kinh doanh chung thích hợp với những yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp là nội dung chính cuối cùng của Business Model Generation.

Các tác giả cho biết "đây không phải là một cuốn sách chiến lược hay quản trị điển hình" mà là "một cuốn sổ tay hướng dẫn thiết thực dành cho những người có tầm hìn xa trông rộng, những người thay đổi cuộc chơi, và những kẻ thách thức nôn nóng muốn thiết kế lại hoặc cải tổ các mô hình kinh doanh".

Góp phần hoàn thiện cuốn sách này là một cộng đồng trực tuyến với 470 thành viên của Trung tâm Đổi mới mô hình kinh doanh (Business Model Innovation Hub) - những chuyên gia kinh doanh khắp nơi trên thế giới. Họ đã đóng góp các tình huống, ví dụ và nhận xét phê bình bản thảo, vì vậy cuốn sách này còn chỉ ra rất nhiều tình huống mà một doanh nghiệp có thể gặp phải trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.

Chủ tịch Ban Kinh doanh toàn cầu Công ty Matson Navigation, Giám đốc Chương trình MBA cho nhà quản lý Việt Nam (VEMBA) Trường Kinh doanh Shidler - Đại học Hawaii (Mỹ) Bùi Xuân Tùng cho rằng, "Trong một nền kinh tế đang chuyển đổi như hiện nay, các doanh nhân Việt Nam nên ứng dụng những ý tưởng được nêu trong cuốn sách này, qua đó họ không chỉ thách thức các mô hình kinh doanh truyền thống mà còn phát triển được khả năng thích nghi cần thiết".

(DNSG)

>> Mở tài khoản chứng khoán - Tư vấn Đầu tư Chứng khoán

5 “siêu năng lực” của những doanh nhân thành công

Với khả năng giải quyết nhiều vấn đề của thế giới, truyền cảm hứng để thay đổi xã hội và giúp cải thiện chất lượng cuộc sống, những doanh nhân xuất sắc nhất chính là những "siêu anh hùng" sở hữu những "siêu năng lực" đặc biệt.

Kể từ năm 2007, Joe Floyd – nhà đầu tư mạo hiểm, tác giả cuốn Silicon Heroes – có cơ hội làm việc thường xuyên với nhiều doanh nhân và nhà đầu tư xuất sắc. Trong quá trình đó, ông đã phỏng vấn những CEO, nhà đầu tư của các startup thành công nhất để tìm ra những nét chung giúp họ thành công trong kinh doanh, nhằm truyền cảm hứng cho những thế hệ doanh nhân trẻ.

Và sau đây là 5 loại “siêu năng lực” của các doanh nhân thành công – những người được Joe Floyd ví là những “siêu anh hùng”:

1. Đam mê

Quá trình khởi nghiệp luôn mang đến nhiều thách thức mới mẻ và bất ngờ nhưng những doanh nhân giỏi luôn sở hữu một ngọn lửa đam mê giúp họ vượt qua tất cả những trở ngại này.

Niềm đam mê không chỉ là tình yêu dành cho sản phẩm, đội ngũ hoặc thị trường mà còn là sự tuân thủ các nguyên tắc làm việc và sự quyết tâm để duy trì nỗ lực trong một quãng thời gian dài. Đồng thời, niềm đam mê cũng có khả năng lây lan, là chất keo gắn kết những người xa lạ với nhau và giúp họ thành công trên con đường khởi nghiệp.

2. Uy tín

Doanh nhân luôn có trách nhiệm phải chiêu mộ nhân tài cho đội ngũ, tìm kiếm nhà đầu tư cho dự án và “săn lùng” khách hàng cho sản phẩm. Và để làm được điều đó, họ phải là người có uy tín, có khả năng khiến người khác thấu hiểu và cùng đồng hành với tầm nhìn, sứ mệnh của mình.

Ở những giai đoạn đầu của doanh nghiệp, uy tín của doanh nhân rất quan trọng đối với việc tìm kiếm những nhà đồng sáng lập, tài trợ hạt giống và những khách hàng thử nghiệm ban đầu. Ở những giai đoạn sau, doanh nhân càng cần có uy tín lớn để thực hiện các hợp đồng quan trọng, duy trì các mối quan hệ đối tác hay trình bày tầm nhìn tại nhiều hội nghị.

3. Tốc độ

Tốc độ là một trong những thế mạnh của công ty startup so với những doanh nghiệp đã được thành lập nhiều năm. Những doanh nhân giỏi luôn tận dụng thế mạnh này bằng cách tối đa hóa tốc độ thực hiện quá trình từ xây dựng mô hình kinh doanh, đo lường sự gắn kết khách hàng đến vận hành công ty, học hỏi và tiếp thu kinh nghiệm từ những sai lầm.

Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tốc độ nữa là sự phối hợp. Doanh nhân thành công luôn đảm bảo rằng một khi quyết định đã được đưa ra, tất cả mọi người đều sẽ đồng lòng lèo lái con thuyền về cùng một hướng.

4. Tập trung

Một “siêu năng lực” nữa của các doanh nhân thành công là khả năng tập trung cao độ để sử dụng quỹ thời gian và các nguồn lực có giới hạn của mình sao cho hiệu quả nhất. Vì thế, họ không được phép mất tập trung và đầu tư lãng phí vào những thứ không cần thiết.

5. Khả năng “bay”

Những nhà sáng lập thành công nhất sở hữu một tinh thần nhạy bén giúp họ “bay” qua những khó khăn, thử thách một cách dễ dàng. Họ chủ động tìm kiếm lời khuyên từ các chuyên gia, sự giúp đỡ từ những người trong mạng lưới quan hệ xã hội và những ý tưởng mới từ việc đọc sách.

Những nhà sáng lập xuất sắc nhất có một khát khao vô tận đối với việc học hỏi và có khả năng tổng hợp thông tin mới một cách nhanh chóng và sáng tạo để áp dụng vào công việc kinh doanh. Họ biết cách “đứng trên vai” mạng lưới của mình cho đến khi thật sự có thể "bay cao".

 Theo Bích Trâm

Doanh nhân Sài gòn

>> 7 điều nhà lãnh đạo vĩ đại luôn khác biệt với mọi người 

Ai đã góp phần tạo ra cuộc đại cách mạng cho ngành bán lẻ Nhật? (P.1)

Toshifumi Suzuki là người đã đưa mô hình cửa hàng tiện lợi vào Nhật cũng như góp phần quan trọng thay đổi cục diện ngành bán lẻ Nhật vốn từng hoạt động rất thiếu hiệu quả.

Trong 41 năm qua, Toshifumi Suzuki đã mở rộng chuỗi cửa hàng tiện ích 7&11 lên gần 57 nghìn cửa hàng trên khắp thế giới, số lượng cao hơn tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nay ở độ tuổi 82 ông cho biết ông vẫn chưa có ý định nghỉ hưu bởi cho rằng ông vẫn còn quá nhiều việc để làm.

Mục tiêu lớn nhất của Suzuki lúc này là đổi mới cách bán hàng và mở rộng thị phần tại Mỹ, nơi thương hiệu 7&11 đã được khai sinh 86 năm trước đây khi ông chủ một cửa hàng kem quyết định bán thêm cả trứng, bánh mì và sữa.

Suzuki được coi như một trong những người có công đầu đã tạo ra cuộc cách mạng thay đổi cục diện ngành bán lẻ Nhật vốn từng được coi như rất thiếu hiệu quả. Ông là người đầu tiên đưa mô hình kinh doanh nhượng quyền “franchising” vào Nhật năm 1974, hay nói cách khác ông chính là người đã sáng lập ra mô hình 7&11 của riêng nước Nhật.

Từ năm 1974 cho đến nay, số lượng cửa hàng tiện lợi 7&11 tại Nhật đã chạm mức 17.800 cửa hàng, tức là mỗi năm trung bình 41 cửa hàng 7&11 mới được mở ra, rất nhiều trong số này hoạt động 24/24. Năm 1991, khi chủ thương hiệu 7&11 chuẩn bị nộp hồ sơ xin phá sản, Suzuki đã quyết định mua lại và vực dậy công việc kinh doanh của hãng trên phạm vi toàn cầu.

Cũng trong khoảng thời gian 41 năm trên, Suzuki đã giúp cho 7&11 vươn ra thị trường của 16 nước trên thế giới với gần 57 nghìn cửa hàng ở thời điểm hiện tại. Tuy nhiên đáng tiếc ngay chính tại thị trường Mỹ tăng trưởng của 7&11 đang thu hẹp lại.

Nếu như đến năm 2013, 7&11 có khoảng 8.500 cửa hàng tại Mỹ thì đến hiện tại con số này chỉ còn lại hơn 8.000. Với bản chất không phải người dễ bỏ cuộc, ông Suzuki khẳng định sẽ tiếp tục cải thiện chất lượng quản lý để có thể nâng tổng số cửa hàng lên con số 30 nghìn.

Kết quả thống kê ở thời điểm cuối năm 2013 cho thấy tổng số 15.218 cửa hàng 7&11 tại Nhật có doanh thu 8.000USD/ngày trong khi đó con số này tại Mỹ chỉ ở mức 5.000USD/ngày.

Nếu tính theo tỷ suất lợi nhuận hoạt động 7&11 còn kiếm được nhiều tiền hơn cả Wal-Mart hay Carrefour. Ví dụ như năm tài khóa 2013, tỷ suất lợi nhuận hoạt động của 7&11 đạt 7,13% trong khi đó con số này tại Wal-Mart đạt 5,93% còn Carrefour chỉ đạt 2,79%. Tăng trưởng lợi nhuận của 7&11 khá đều đặn qua các năm, đến năm 2013 đã lập kỷ lục cao chưa từng có.

Dám làm những điều chưa ai nghĩ đến

Ông Toshifumi Suzuki sinh năm 1932 tại tỉnh Nagano, phía Tây Bắc Tokyo. Sau khi học hết phổ thông ông đã chuyển lên thành phố để học đại học. Ông hoàn thành chương trình cử nhân ngành kinh tế và thương mại năm 1956 tại đại học Chuo vào năm 1956. Trong quá trình học ông rất năng nổ trong các hoạt động tập thể, ông từng là một lãnh đạo sinh viên rất năng nổ.

Giống như bao nhiêu thanh niên Nhật khác, ông đã từng nghĩ mình sẽ trở thành một nhân viên văn phòng ngày ngày xách cặp đi làm, cống hiến cuộc đời mình cho chỉ một công ty duy nhất. Thế nhưng số phận đã đưa đẩy ông đến một cuộc gặp gỡ tình cờ với Masatoshi Ito, người được coi như “huyền thoại” ngành bán lẻ của Nhật, người đang nắm trong tay công ty Ito-Yokado và đang có ý tưởng sẽ bán chung các sản phẩm tiện dụng như ô, tạp chí, bút, đồ dùng học tập cùng một chỗ với đồ ăn.

“Thiên thời địa lợi nhân hòa”, thành công của Toshifumi Suzuki cũng được hỗ trợ khá nhiều từ môi trường pháp lý của Nhật khi đó. Thập niên 1970 tại Nhật có một số quy định mới được đưa ra đối với ngành bán lẻ, theo đó, các rào cản pháp lý đối với việc mở các đại siêu thị trở nên rất ngặt nghèo. Lựa chọn duy nhất khi đó đối với các nhà kinh doanh chỉ có thể là mở siêu thị nhỏ. Cùng thời điểm đó, Suzuki cũng đang “đau đáu” với suy nghĩ làm sao để tiếp tục phát triển mảng bán lẻ.

Công việc quản lý công ty Ito-Yokado của Suzuki khi đó đã tạo điều kiện cho ông đến Mỹ nhiều lần. Sau các chuyến đến Mỹ đó, ông đã nhìn thấy tiềm năng của việc phát triển hệ thống cửa hàng tiện lợi tại Nhật, đặc biệt là với thương hiệu 7&11. Và ông đã quyết tâm theo đuổi mục tiêu phát triển mô hình này tại Nhật từ thời điểm những năm 1970.

Thói quen sinh hoạt và tiêu dùng của người Nhật cũng tạo ra môi trường phát triển thuận lợi cho mô hình cửa hàng tiện lợi. Tại các thành phố lớn đất chật người đông, nhà của người Nhật thường rất nhỏ, tủ lạnh cũng nhỏ chính vì vậy nó không chứa được nhiều thức ăn.

Hơn nữa ngay cả nếu họ mua nhiều thức ăn, họ cũng gặp rất nhiều khó khăn khi mang về nhà bởi đường sá cũng như các nhà ga bến tàu rất đông đúc. Nhiều người Nhật vì vậy có thói quen mua đồ ăn vài lần trong ngày và mỗi lần chỉ mua rất ít. Họ quan tâm đến độ tươi ngon của sản phẩm hơn tất cả.

Những siêu thị, cửa hàng nhỏ của Nhật khi đó hoạt động rất thiếu hiệu quả, hàng hóa không được bảo quản tốt, thiếu các mặt hàng phục vụ cho nhu cầu căn bản và nằm ở những vị trí rất không thuận lợi cho người tiêu dùng. Với những gì được trải nghiệm ở Mỹ, Suzuki cho rằng kinh nghiệm quản lý và điều hành của Southland (công ty mẹ của 7&11) sẽ có thể giúp giải quyết vấn đề trên cho Nhật. Ông mất rất nhiều công để thuyết phục ban điều hành công ty Ito-Yokado chấp nhận ý tưởng mua thương hiệu 7&11 đưa vào phát triển ở Nhật.

Về phía công ty Southland, Suzuki cũng phải dành nhiều thời gian công sức để đưa ra lý do thuyết phục Southland nhượng quyền thương hiệu 7&11 cho ông. Đứng trước một người đàn ông “da vàng mũi tẹt” chưa có mấy tên tuổi trong ngành bán lẻ Nhật, Southland có rất nhiều ngờ vực.

Thế nhưng bằng sự quyết tâm của mình, Suzuki đã khiến Southland thay đổi quan điểm. Tháng 11/1973, Southland đặt bút ký vào thỏa thuận nhượng quyền kinh doanh thương hiệu 7&11 cho công ty Ito-Yokado, đổi lại họ nhận được 0,6% tổng lợi nhuận cũng như lời cam kết rằng Suzuki sẽ phát triển được 1.200 cửa hàng tiện lợi 7&11 trong 8 năm.

Nhận thấy rằng mình đã chơi một canh bạc lớn chưa từng có, Ito và Suzuki đã lập riêng là một công ty kinh doanh có tên 7&11 Nhật, ông Suzuki giữ vị trí chủ tịch và tuyển nhân viên mới từ bên ngoài, độc lập với bộ phận bán lẻ hiện có của công ty.

Công ty này giữ nguyên hai tôn chỉ hoạt động của công ty Southland: không chạy đua giá thấp với các siêu thị gần đó và luôn minh bạch toàn bộ số liệu kế toán đối với Southland để giữ được niềm tin của họ.

Ngọc Thúy

Theo Trí Thức Trẻ

>> 10 năm nữa, nhắc đến thương hiệu Nhật là nói về Uniqlo, thay vì Toyota

6 dịch vụ kiếm tiền từ sự lười biếng của con người

Dựa vào bản tính thích hưởng thụ của con người, hàng loạt dịch vụ lạ như làm bài tập, mua quần áo thuê, bán cốc tự pha cà phê... đã ra đời và kiếm được bộn tiền.

1. Cốc giúp người dùng đỡ tốn sức pha cà phê

Theo Business Insider, cốc K-cup dùng một lần giúp cho việc pha cà phê dễ dàng hơn. Người sử dụng chỉ việc đặt chiếc cốc này (bên trong đã có sẵn cà phê) dưới máy nước nóng và ấn nút là đã có một ly cà phê thơm ngon.

Mặc dù hãng sản xuất sản phẩm nói trên bị chỉ trích với lượng rác thải gây ra và nhà phát minh cũng hối hận vì đã tạo ra sản phẩm, song doanh thu năm 2014 của hãng vẫn đạt 4,7 tỷ USD.

2. Nhà hàng chuyên giao đồ ăn cho người lười nấu nướng

Tin rằng quá nhiều người không muốn nấu nướng, di chuyển, chuỗi nhà hàng GrubHub Seamless chi 11.000 USD mỗi năm cho việc chuyển phát đồ ăn.

Triết lý kinh doanh trên có phần đúng đắn. Bởi lẽ, GrubHub, sau khi sáp nhập với đối thủ ứng dụng giao hàng Seamless để phát triển mô hình kinh doanh trên, đã thu về 86 triệu USD.

3. Ứng dụng taxi 

Uber là dịch vụ ra đời để giải quyết những nhu cầu của những người không thích đi bộ hay đợi phương tiện công cộng.

Uber tin rằng, người ta vẫn sẽ sử dụng dịch vụ bởi họ quá lười. Điều này đúng, khi doanh thu của hãng, chỉ riêng ở San Francisco (Mỹ), đã lên tới 500 triệu USD mỗi năm.
Nhược điểm là đôi lúc sử dụng dịch vụ này, khách phải trả phí cao bất thường.

4. Làm bài tập thuê

Dịch vụ làm hộ bài tập về nhà xuất hiện ở khắp nơi. Tại Mỹ, nhiều thế hệ học sinh đã dựa vào một trong những nhà cung cấp dịch vụ là SparkNotes để hoàn thành bài vở được giao.
Trong khi đó, Unemployed Professors lại giúp sinh viên thuê những học giả đang nhàn rỗi viết bài luận. Theo The Daily Dot, một bài luận 5 trang có giá 130 USD, mức không hề rẻ.

5. Dịch vụ làm giúp những công việc nhàm chán

Ứng dụng nổi tiếng TaskRabbit giúp khách hàng chia sẻ bất cứ công việc nào mà họ cảm thấy không muốn đụng tay, từ dọn dẹp nhà cửa đến lắp ráp đồ nội thất. Không ít người đã thuê TaskRabbit chỉ để thay hình đại diện trên Facebook hay giúp họ cắt giảm số người theo dõi trên Twitter.
Các nhà đầu tư có cơ sở để tin rằng, cung cấp dịch vụ cho sự lười biếng của con người sẽ đem lại lợi nhuận. Năm ngoái, TaskRabbit hút được 30 triệu USD rót vào đầu tư.

6. Mua quần áo giúp người lười

Không muốn ra cửa hàng cũng chẳng thích mua online, với 20 USD trả cho dịch vụ của Stitch Fix, khách sẽ có quần áo được giao tận nhà. Stitch Fix thu hút được 46 triệu USD đầu tư, doanh thu 150 triệu USD mỗi năm, tính đến thời điểm này.

Nhược điểm của dịch vụ này là khách hàng bị động, không tận dụng được các đợt khuyến mại, giảm giá. Tuy vậy, đây được cho là cái giá phải trả cho sự lười biếng.

 

>> Quán cà phê tự phục vụ giá cao hút khách

(Theo Zing)

Xác định mô hình kinh doanh khi khởi nghiệp

Xác định và thiết lập mô hình kinh doanh là một bước quan trọng trong quá trình khởi nghiệp.
Theo Guy Kawasaki - tác giả, diễn giả, nhà đầu tư và là một cố vấn kinh doanh nổi tiếng của thung lũng Silicon, hiện là cố vấn đặc biệt của Motorola trực thuộc Google, bạn không thể có một sự nghiệp căn cơ nếu xác định mô hình kinh doanh không rõ ràng và chính xác.

Và đây là những tư vấn của ông dành cho người khởi nghiệp khi xác định mô hình kinh doanh:

Doanh Nhân Sài Gòn 

>> Guy Kawasaki: Hãy tạo ra câu thần chú

4 dấu hiệu cho thấy startup cần thay đổi định hướng

Trong quá trình khởi nghiệp (startup), kiên định và tin tưởng vào tầm nhìn đã đặt ra là điều cần thiết. Tuy nhiên đặt trong môi trường năng động như hiện nay, việc thay đổi đường lối phát triển đúng lúc có thể giúp doanh nghiệp đạt được những thành công ngoài mong đợi.

Trên thế giới, đã có rất nhiều trường hợp startup thành công nhờ thay đổi kế hoạch, mô hình kinh doanh của mình đúng thời điểm.