Người phụ nữ đặc biệt được cả Warren Buffett lẫn Steve Jobs mời về làm việc

Sue Decker là một trong số ít những người mà một số công ty hàng đầu của Mỹ tìm về để dẫn dắt công ty. Ngoài Pixar, cô cũng từng có mặt trong ban giám đốc của tập đoàn Berkshire Hathaway của tỷ phú Warren Buffett, gã khổng lồ ngành chip Intel, nhà bán lẻ Costco và những công ty khác.

Cách đây hơn một thập kỷ, Steve Jobs đã đồng ý tuyển dụng Sue Decker vào vị trí Giám đốc tài chính (CFO) tại Pixar, nhưng cuối cùng Decker... từ chối.

Tuy nhiên, sau đó cô đã gia nhập đội ngũ ban giám đốc của Pixar, đồng thời đang làm quản lý tài chính tại Yahoo. Sự xuống dốc của Yahoo đã trở thành “huyền thoại” của thung lũng Silicon. Ngày nay, công ty này đang trong quá trình bị Verizon thu tóm, với một mức giá rẻ hơn nhiều so với giá trị trước đây của nó. Decker, trái lại, có một sự nghiệp khá tốt trong 8 năm kể từ khi rời khỏi công ty chuyên về Internet này.

Chẳng hạn, cô là một trong số ít những người mà một số công ty hàng đầu của Mỹ tìm về để dẫn dắt công ty. Ngoài Pixar, cô cũng từng có mặt trong ban giám đốc của tập đoàn Berkshire Hathaway của tỷ phú Warren Buffett, gã khổng lồ ngành chip Intel, nhà bán lẻ Costco và những công ty khác. Trên con đường đến với các ban giám đốc ấy, Decker đã có được một góc nhìn hiếm hoi về những gì có hiệu quả và không hiệu quả khi bạn đang cố gắng tìm cách vươn lên vị trí lãnh đạo hàng đầu.

Đó là lý do Fortt Knox muốn có cuộc phỏng vấn với Decker, nghe cô thảo luận về những bài học mà mình đã học được và tại sao cô quyết định mở công ty riêng của mình, Raftr, thay vì nhận vị trí CEO ở một doanh nghiệp đã có sẵn. Và sau đây là tóm tắt cuộc phỏng vấn trên:

Hãy coi mình là một cổ phiếu

Điều này đặc biệt quan trọng đối với người trẻ, nhưng đúng cho mọi đối tượng: thường phải mất một thập kỷ hoặc hơn để trở nên thật sự giỏi một số chuyện. Trong suốt giai đoạn đó, việc tập trung vào hiểu được các điểm mạnh của mình và tìm cơ hội học hỏi để làm cho chúng mạnh thêm là đặc biệt có giá trị.

“Nó không giống với một vụ đầu tư. Bạn nghĩ về phí tổn của bạn là gì vào lúc này, nhưng lợi nhuận của bạn có thể xảy ra trong 5 hay 10 năm tới. Trung bình cổ phiếu của các công ty trong chỉ số S&P 500 giao dịch ở mức giá cao gấp 16 lần lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu, chính việc những lợi nhuận ấy tăng trưởng nhanh như thế nào trong những năm tài khóa sẽ thật sự quyết định giá trị hôm nay của nó là gì”, Decker nói.

“Hãy nghĩ về những cách để tạo ra ‘quyền chọn’ cho chính bạn, để phát triển kĩ năng của bạn. Độ tuổi từ 20 đến trước 40 là quãng thời gian để bạn trở nên thật sự xuất sắc về một điều gì đó. Phải ‘trả giá’ bao nhiêu cho công việc đầu tiên không liên quan đến giá trị dài hạn mà bạn sẽ tạo ra”, cô nói thêm.

Tập trung vào những gì bạn muốn học

Decker từ chối lời mời vào vị trí CFO tại Pixar của Steve Jobs, nhưng lại chấp nhận một vị trí trong ban giám đốc. Vì sao?
Vì vị trí đó sẽ dạy cho cô những điều mà sẽ giúp ích cho công việc quản lý tài chính của Yahoo.

“Trong tâm trí tôi, Yahoo là cuộc “hôn nhân” giữa nội dung và phân phối trực tuyến. Và tôi nghĩ rằng nếu tôi đến một công ty thuần về nội dung và học cách họ kinh doanh tốt nhất, và một công ty thuần về phân phối như trong trường hợp của Costco, tôi sẽ học được nhiều từ cả hai”.

Bạn có thể không được mời ngồi vào vị trí ban giám đốc của một công ty triệu hay tỉ USD sớm, nhưng chọn làm những hoạt động bên ngoài mà cho bạn kiến thức sâu hơn về những vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết là một ý tưởng hay.

Hãy bắt đầu làm một điều gì đó

Decker cũng phát triển được sự hiểu biết đáng kể trong thời gian làm việc với Steve Jobs và Warren Buffett: các công ty thường hoạt động tốt nhất khi chúng phản ánh những sức mạnh cốt lõi của nhà sáng lập. Jobs có đầu óc của một nghệ nhân, chú ý đến chi tiết mang tính nghệ thuật. Buffett thì biết cách đầu tư tiền để tạo ra hiệu quả và tăng trưởng.

“Pixar phải mất 4 năm để làm nên một bộ phim. Họ là huyền thoại tuyệt đối, nếu bộ phim đó không đi theo cách mà họ nghĩ, họ sẽ làm lại và viết lại. Và bộ phim Ratatouille đã nhiều lần bị như thế khi tôi còn gắn bó với họ. Họ sẽ không tung nó ra cho tới khi nào nó hoàn hảo. Còn tại Berkshire, tôi muốn nói là, có một điều mà họ làm đặc biệt tốt, vượt trội so với mọi thứ khác, đó là phân bổ vốn”, Decker cho biết.

Đó là lý do tại sao cô quyết định thành lập Raftr, một công ty truyền thông xã hội dựa trên đề tài, hơn là nhận chiếc ghế CEO từ một công ty nào đó. Với xuất thân từ nội dung kĩ thuật số của Decker, sẽ rất hấp dẫn để xem công ty này sẽ hoạt động như thế nào.

>> Tiêu chuẩn làm nhân viên cho Warren Buffett là gì?

Theo Trí thức trẻ/CNBC

 

Muốn thành công, hãy thành thật với chính mình

Theo James Paine Jr. - nhà nghiên cứu, huấn luyện viên, diễn giả, Chủ tịch công ty Painefreegroup, cách duy nhất giúp doanh nhân thành công là thành thật với chính mình, với khách hàng và đồng nghiệp. 

Trên thực tế, có không ít doanh nhân cảm thấy được tiếp thêm sức mạnh nhờ tự thôi miên bản thân bằng những suy nghĩ, lời nói mang tính khích lệ. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, chúng trở thành lời nói dối trắng trợn có nguy cơ đẩy công ty vào con đường phá sản hoặc khiến nhà lãnh đạo làm việc điên cuồng đến kiệt sức.

Nhà khởi nghiệp là những người dễ rơi vào tình trạng này nhất bởi đây là thời điểm họ cần niềm tin để cổ vũ bản thân tiếp tục cố gắng. Đó là lúc họ cho rằng sản phẩm của mình đủ sức thổi bay mọi đối thủ khác trên thị trường, sự giàu có sẽ đến trong chốc lát hay bản thân có thể làm tốt mọi công việc chuyên môn của cấp dưới. Và không phải ai cũng biết nguyên nhân gây ra những lầm tưởng này.

Kinh nghiệm làm việc cùng cơ hội trò chuyện với các doanh nhân khác về những lần tự dối mình đã giúp James Paine Jr. đã rút ra 5 suy nghĩ phổ biến nhất, nguy hiểm nhất mà nhiều doanh nhân mắc phải, đồng thời lý giải tại sao chúng đe dọa đến sự thành công:

1. "Điều này chắc chắn sẽ giúp tôi giàu có!"

Cảm giác thoải mái nhất khi trở thành doanh nhân đến từ khoảnh khắc bạn ngồi tại bàn làm việc, tưởng tượng viễn cảnh tươi đẹp khi sản phẩm bắt đầu rời kệ và thâm nhập thị trường. Bạn mường tượng đến số tiền trong tài khoản ngân hàng liên tục "nhảy múa", chẳng mấy chốc bạn sẽ thắng lớn, bạn sẽ có tiền mua một chiếc xe hơi đời mới nhất đậu trong căn biệt thự mới tậu...

Nếu tư tưởng "giàu trong chốc lát" là thứ bạn nghĩ đến đầu tiên khi làm doanh nhân thì bạn đã hoàn toàn thất bại. Bởi nếu quá chắc chắn về ý tưởng của mình, bạn sẽ không thể tìm ra sai sót của nó. 

Lời nói dối về sự giàu có sẽ giết chết công ty bạn trước khi nó kịp trở thành hiện thực. 

Doanh nhân thực sự là những người không dùng tiền bạc để nuôi dưỡng ước mơ. Họ là kiểu người không ngừng tìm kiếm sự cải tiến và không dùng thời gian để mơ mộng hão huyền. Việc bắt đầu hành trình kinh doanh bằng cách tự thôi miên bản thân về viễn cảnh giàu có trong tương lai, có lẽ là sai lầm phổ biến nhất mà mọi doanh nhân thất bại đều mắc phải. 

Hãy tránh vướng vào suy nghĩ này và nên thành thật với bản thân về khối lượng mồ hôi, nước mắt, kỹ năng, và đôi khi cả máu, mà bạn sẽ bỏ ra trong hành trình kinh doanh. 

2. "Tôi có thể làm mọi việc"

Rất nhiều doanh nhân lầm tưởng họ có thể lo liệu nhiều việc cùng lúc. Theo thời gian, bạn cần đặt những công việc vất quả qua một bên và tập trung vào nhiệm vụ đưa công ty phát triển và nâng cao kinh nghiệm lãnh đạo thay vì kinh nghiệm làm việc. Bạn cần thuê người làm những công việc chuyên môn để có thời gian chú tâm vào chuyện khác. 

James cho biết, cảm giác vừa có quyền lực trong tay vừa tin rằng có thể kiểm soát mọi việc khá hấp dẫn với nhà lãnh đạo. Nhưng theo ông, dù có làm tốt đến mấy, công ty của họ cũng chỉ dừng ở mức phát triển ổn định thay vì bứt phá.

Cách tốt nhất và hiệu quả nhất là nhà lãnh đạo nên từ bỏ việc kiểm soát hoàn toàn mọi thứ. Các doanh nhân, CEO thành công đã sớm nhận ra điều này nên họ luôn cố gắng tuyển dụng người tài để giúp công ty phát triển đồng thời tin tưởng giao quyền cho nhân viên. 

3. "Cách cũ đang hiệu quả"

Tỏ ra thận trọng và nhất quán trong kinh doanh là chuyện tốt nhưng nếu bạn từ chối đổi mới vì ngại thay đổi và sợ gặp rủi ro thì việc giữ khư khư cách làm cũ có thể giết chết công ty.  

Bạn có thể tiếp tục giữ những thói quen làm việc như lúc mới bắt đầu kinh doanh nhưng nên nhớ rằng, khi doanh nghiệp phát triển, bạn cũng cần phát triển (hoặc thích ứng) theo nó. Thậm chí nếu đó là ý tưởng giúp công ty phát triển trong giai đoạn 15 năm thì chưa hẳn nó đã là cách tốt nhất, đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động theo từng giây. 

Doanh nhân thành công là những người luôn tập trung vào tầm nhìn chung trong khi vẫn chớp lấy cơ hội phát triển trong từng thời điểm.

4. "Đọc sách là việc không quan trọng"

Bill Gates và Warren Buffett nổi tiếng là những người đọc sách liên tục và James xem họ như mẫu người lý tưởng cần hướng tới hơn là những doanh nhân thành công trong lĩnh vực khác. Đối với ông, tình trạng trì trệ cũng ngang với sự thất bại, do đó ông không muốn để bản thân lâm vào trì trệ khi tự hài lòng với chút thành công ban đầu. 

Có rất nhiều cuốn sách tuyệt vời ngoài kia có thể giúp bạn trở thành một doanh nhân tuyệt vời, chưa kể còn nhiều thứ mới mẻ hơn đang được viết ra mỗi ngày. Tại sao bạn không tận dụng cơ hội để tiếp cận chúng? Hãy dành thời gian, dù chỉ 30 phút trước khi ngủ mỗi tối, để đọc một vài trang sách. Chúng sẽ giúp bạn mở mang nhiều thứ và tiến gần hơn đến cánh cửa thành công. 

Việc tự lừa dối bản thân rằng đọc sách không quan trọng là bạn đang bỏ lỡ khám phá thế giới bên ngoài đầy thú vị!

5. "Tôi sẽ làm việc chăm chỉ hơn"

Có rất nhiều thứ đáng học hỏi từ câu ngạn ngữ "Hãy làm việc thông minh hơn thay vì chăm chỉ hơn".

Làm việc nhiều hơn không có nghĩa bạn sẽ thành công hơn. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công hiểu tầm quan trọng của làm việc hiệu quả nên họ luôn cố gắng sắp xếp lịch trình làm việc một cách tối ưu. 

Dựa vào sức mạnh cơ bắp hay sử dụng đầu óc một cách qua loa sẽ chỉ khiến bạn khó chạm tay tới thành công. Bạn cần lùi lại vài bước để có được cái nhìn toàn cảnh về công ty và đường đi sắp tới của nó. Bằng cách tin rằng làm việc chăm chỉ là giải pháp duy nhất giải quyết mọi vấn đề, là bạn đang tự dối mình và đẩy bản thân vào tình cảnh làm việc đến kiệt sức. 

Nhưng nói thế không có nghĩa bạn được phép lười biếng, hay có tư tưởng không cần làm việc chăm chỉ. Thứ bạn cần tránh là suy nghĩ "chỉ cần chăm chỉ là sẽ thành công". Đó là lý do James khuyên doanh nhân nên dành thời gian đọc sách, mở rộng mạng lưới quan hệ xã hội và liên tục học hỏi từ những doanh nhân ngoài ngành.

>> 10 định luật làm giàu của người Do Thái, 3.000 năm vẫn còn có giá trị

 Theo DNSG/Inc-asean

Từ 100 đến 1.000 nhân viên: Đây là cách chúng tôi xây dựng văn hóa công ty khiến nhân viên nào cũng muốn gắn bó trọn đời

Ryan Holmes, một doanh nhân người Canada đã áp dụng những phương pháp đơn giản và sáng tạo để khiến công ty của anh trở thành nơi ai cũng muốn làm việc. Dưới đây là chia sẻ của Ryan, được đăng trên tạp chí Tech in Asia.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi công ty. Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, không phải lúc nào cũng cần chi phí lớn hay quy trình phức tạp.

Ryan Holmes, một doanh nhân người Canada đã áp dụng những phương pháp đơn giản và sáng tạo để khiến công ty của anh trở thành nơi ai cũng muốn làm việc. Dưới đây là chia sẻ của Ryan, được đăng trên tạp chí Tech in Asia.

---

Ryan thành lập Hootsuite vào năm 2008. Công ty của anh hiện có gần 1000 nhân viên và cung cấp giải pháp quản trị mạng xã hội cho các doanh nghiệp.

Văn phòng đầu tiên của Hootsuite là căn hộ tôi từng sống ở Vancouver, Canada. Chúng tôi không có máy pha cà phê, bàn chơi bi lắc hay thậm chí cả một cái bàn tử tế để làm việc. Nhưng chúng tôi có một cái sân thượng, một khoảng không nhỏ nơi nhóm của tôi có thể thư giãn sau giờ làm, nhấm nháp chút bia và ngắm phong cảnh xung quanh. Đến giờ phút này, tôi tin rằng, chính cái sân thượng đó là nơi khai sinh ra văn hóa doanh nghiệp của Hootsuite, giúp công ty phát triển như ngày hôm nay.

Cụm từ “văn hóa doanh nghiệp” được sử dụng nhiều đến nỗi nó đang trở thành một sáo ngữ. Nhưng văn hóa doanh nghiệp là thứ truyền cảm hứng cho nhân viên, để họ muốn đi làm và làm việc hăng say. Đó là thứ giúp phân biệt các công ty trong cùng một lĩnh vực, bán cùng một sản phẩm. Đó là phần nhiên liệu dự phòng, giúp bạn vượt qua những thời khắc khó khăn và thăng hoa khi thuận lợi.

Một số thành phần tạo nên văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa sâu sắc và thiêng liêng. Đó là giá trị và sứ mệnh của doanh nghiệp, bất kể bạn bán hay sản xuất mặt hàng gì. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp tượng trưng cho những thứ thực tế và sâu sát tới đời sống nhân viên: lương thưởng, phúc lợi, cơ sở vật chất, v.v.

Song, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải lúc nào cũng cần chi phí lớn hay quy trình phức tạp. Trên thực tế, những phương pháp hiệu quả nhất để xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại đơn giản và ít tốn kém hơn ta nghĩ.

Mọi thứ đã thay đổi kể ngày đầu thành lập công ty, nhưng có một thứ bất biến: chúng tôi luôn tìm tòi những cách sáng tạo để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, mà không tạo ra gánh nặng tài chính cho công ty. Dưới đây là những phương pháp hiệu quả nhất chúng tôi đã áp dụng trong những năm qua.

Nguyên lý sân thượng

Sau lần trải nghiệm đầu tiên với sân thượng, tôi thật sự bị nó cuốn hút. Văn phòng thứ hai của tôi có sân thượng và khi công ty mở rộng hơn, văn phòng thứ ba cũng có một cái. Đó không phải là những địa điểm hành tráng gì cho cam, và cũng không đẩy phí thuê lên cao, nhưng chúng đem lại một không gian thư giãn, không liên quan đến công việc.

Tôi nghĩ, việc có một vùng an toàn như thế này hoàn toàn thay đổi cách mọi người tương tác với nhau, và cũng xóa nhòa ranh giới giữa công việc và cuộc sống (một trong những điều quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp).

Sân thượng đã trở thành nơi tổ chức các bữa trưa hoặc bữa nhậu sau giờ làm. Đây cũng là nơi tổ chức các bữa tiệc hoặc cuộc thi ngẫu hứng. Sân thượng là nơi giúp chúng tôi trốn chạy khỏi những áp lực của việc phát triển công ty, và cũng là nơi để giải tỏa cảm xúc.

Tôi càng cảm thấy nguyên lý này quan trọng, khi gần đây chúng tôi chuyển đến một văn phòng mới có sân thượng rộng hơn ở London. Sau khi chuyển đến chỗ làm mới, các nhân viên bỗng tụ tập sau giờ làm trên sân thượng nhiều hơn và gắn kết với nhau hơn. Vào cuối ngày, đặt một thùng bia cạnh bàn làm việc không làm nên bữa tiệc. Chúng ta cần một nơi để tạo nên sự khác biệt.

Những bộ đồng phục khiến nhân viên muốn mặc

Có nhiều công ty tự thiết kế áo thun, mũ hay móc khóa với tên và logo của họ gắn trên đó. Song, những thứ này thường bị nhân viên và khách hàng tẩy chay. Đa phần, chúng trông xấu xí, tồi tàn và nhanh chóng bị vứt bỏ khi được phát. Chúng tôi nhận ra rằng, cần một cách tiếp cận khác với vấn đề này để giúp công ty trở nên khác biệt và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả hơn.

Đầu tiên, chúng tôi giao trách nhiệm thiết kế đồng phục cho đội thiết kế đồ họa của mình. Chúng tôi nhấn mạnh rằng, mục đích không phải là quảng bá cho Hootsuite mà là tạo ra những chiếc áo, mũ, tất đồng phục mà mọi người không thấy ngượng khi mặc. Kết quả là: mọi người thực sự muốn mặc đồng phục công ty, cả trong lẫn ngoài giờ làm.

Cứ mỗi khi có thiết kế mới là nhiều người lại xếp hàng đặt mua. Đây không phải là biện pháp tốn kém gì. Việc tạo ra phong cách cho đồng phục khiến mọi người cảm thấy chúng có gì đó đặc biệt và không ngượng ngùng khi mặc chúng.

Sức mạnh của “ly cà phê ngẫu nhiên”

Một trong những thách thức lớn nhất với các công ty đang phát triển nhanh là, thiếu sự gắn kết giữa các phòng ban. Chẳng hạn, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật giống như hai công ty hoàn toàn khác biệt. Họ không giao du với nhau, và đáng ngại hơn là họ không hợp tác hoặc trao đổi thông tin về các dự án. Sự thiếu gắn kết này rồi sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sản phẩm cuối cùng và trải nghiệm khách hàng.

Đây là một vấn đề lớn và không dễ giải quyết. Nhưng chúng tôi đã tìm ra giải pháp. Đó là lập ra chương trình uống cà phê ngẫu nhiên. Các nhân viên sẽ ghi danh và được phân cặp với một đồng nghiệp từ phòng ban khác một cách ngẫu nhiên. Sau đó, họ sẽ cùng uống cà phê và giao lưu với nhau vào giờ nghỉ của công ty.

Thực tế cho thấy, đây là cú hích cần thiết cho sự gắn kết tương lai giữa các phòng ban với nhau. Không phải là mọi người không muốn bắt tay nhau. Chỉ là họ không có không gian hoặc cơ chế để làm điều đó.

Các bữa tiệc tự nấu

Các bữa tiệc do công ty chi trả không chỉ là phúc lợi cho nhân viên. Chúng còn là phương tiện gắn kết các thành viên trong công ty. Nhưng có một vấn đề: tập hợp hàng chục, hàng trăm người thường rất tốn kém. Nếu tổ chức ở một nhà hàng hoặc một địa điểm nào đó ngoài công ty, thì một sự kiện đơn giản cũng khiến ngân sách bị thâm hụt. Kết quả là, nhiều công ty chỉ hạn chế tổ chức một hoặc hai bữa tiệc lớn mỗi năm, bất chấp lợi ích gắn kết nhân viên của chúng.

Vì thế, chúng tôi đã nghĩ ra một cách để khắc phục vấn đề trên: chúng tôi tổ chức các bữa tiệc tự nấu gọi là “họp quốc hội”. Mỗi tháng, hai phòng ban sẽ cùng chung tay tổ chức một bữa tiệc cho toàn công ty tại văn phòng. Công ty cho họ một khoản tiền khiêm tốn khoảng vài trăm USD và quyền tự do thiết kế bữa tiệc của mình.

Chúng tôi thậm chí còn đưa yếu tố cạnh tranh vào trong đó. Vào cuối mỗi năm, các nhân viên sẽ bỏ phiếu chọn bữa tiệc tuyệt vời nhất. Người thắng cuộc sẽ nhận được những phần thưởng thú vị.

Kết quả thu được là, những bữa tiệc ngày càng trở nên sáng tạo với vô vàn chủ đề độc đáo: biển đêm Mexico, hội chợ đồng quê, lễ hội trường học. Những bữa tiệc này trông có vẻ ngớ ngẩn nhưng chúng thực sự có tác dụng tạo dựng và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp khi chúng tôi phát triển từ 100 lên 1000 nhân viên.

Những bí quyết tạo dựng văn hóa doanh nghiệp trên đều không quá phức tạp hay tốn kém Tuy nhiên, chúng sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu công ty không có sẵn nền tảng: Sứ mệnh hoạt động, cam kết với nhân viên và môi trường làm việc lành mạnh. Trên nhiều phương diện, văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp của những điều nhỏ nhặt. Đó là thứ khiến nhân viên hào hứng đi làm vào đầu tuần thay vì thấy chán nản.

Tạo dựng một môi trường như thế không cần một ngân sách lớn hay thủ tục phức tạp. Chúng chỉ cần sự quan tâm thực sự của người lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp tốt có thể được sinh ra một cách tự nhiên, nhưng để phát triển và hưng thịnh thì chúng cần phải được hỗ trợ.

>> Thói quen tạo hiệu suất làm việc cao của doanh nhân thành đạt

Theo Trí Thức Trẻ/Techinasia

Phong cách lãnh đạo dị của tỷ phú được ví là "Steve Jobs của giới đầu tư": Sa thải ngay nhân viên nào không phê bình sếp!

Khuyến khích nhân viên phê bình cấp trên là cách Ray Dalio giúp công ty vượt qua sức ì để phát triển.

• Bí quyết khiến 'tiền đẻ ra tiền' của 4 huyền thoại kinh tế
• Bí quyết thành công từ "bậc thầy sai lầm" của phố Wall

Tỷ phú tự thân Ray Dalio là nhà sáng lập kiêm giám đốc tài chính của quỹ phòng hộ lớn nhất thế giới, Bridgewater Associates. Quỹ này quản lý số vốn lên tới 150 tỷ USD.

“Mặc dù được gọi là Steve Jobs của giới đầu tư, các nhân viên không xem Dalio là người đặc biệt và có thể thẳng thắn nói chuyện với ông”, Adam Grant, giáo sư đại học Wharton và là người từng phỏng vấn Dalio để viết cuốn sách kinh doanh bán chạy ở Mỹ “Originals”.

Hãy xem bức email mà nhân viên gửi cho Dalio, sau cuộc họp với một khách hàng quan trọng của công ty:

Ray, anh đáng được điểm D cho ngày hôm nay … Anh chỉ nói luyên thuyên trong 50 phút liền … Chúng tôi thấy rõ là anh chưa chuẩn bị gì cho cuộc họp. Nếu anh chuẩn bị trước, anh đã chẳng bối rối như thế ngay từ đầu ... Hôm nay anh thật sự tệ và chúng ta không thể để điều này tái diễn.

Grant cho biết, ở một công ty bình thường, gửi thư chỉ trích sếp như này đồng nghĩa với việc tự sát. Nhưng ở Bridgewater, nhân viên được khuyến khích phê bình người khác, kể cả cấp trên. Thành tích của họ sẽ được đánh giá dựa trên việc họ có dám nói lên quan điểm của mình hay không.

“Trên thực tế, họ có thể bị sa thải nếu không dám thách thức quan điểm của người khác”, Grant tiết lộ.

Đây là tôn chỉ được quán triệt ngay từ ngày đầu nhân viên vào công ty. “Trong quá trình đào tạo, khi nhân viên học các quy tắc, họ thường xuyên được hỏi: Anh có đồng ý không?”, Grant cho biết.

Về cơ bản, Dalio muốn nhân viên nghĩ cho bản thân và thách thức các chuẩn mực khi cần. “Đừng để lòng trung thành cản bước chân lý và sự cởi mở. Ai cũng phải học cách nói lên quan điểm phản biện của mình”, Dalio nói.

>> Quỹ đầu tư Bridgewater có còn là số 1 khi không còn Ray Dalio?

Nam Nguyễn

Theo Trí Thức Trẻ/CNBC

Chặng đường gây dựng tầm ảnh hưởng của CEO PepsiCo

Mới đây, bà Indra Nooyi, CEO của PepsiCo, đã trở thành người phụ nữ thứ 3 bước vào ban cố vấn kinh tế của tổng thống đắc cử Mỹ Donald Trump. Có thể thấy, người phụ nữ quyền lực của PepsiCo đang ngày càng mở rộng tầm ảnh hưởng của mình trên những “mặt trận” mới.

• CEO Pepsi: Muốn lãnh đạo tốt, đừng tỏ ra quá thân thiện! 
• Thay đổi - “nỗi sợ lành mạnh” của CEO PepsiCo
• 10 doanh nhân vĩ đại nhất đương thời 

“Không ai đánh giá cao khi bạn làm được việc dễ. Sẽ tốt hơn nhiều khi bạn nhận nhiệm vụ khó khăn nhất và giải quyết vấn đề chưa ai làm được. Đây là cách ra hiệu cho công ty biết rằng bạn có thể đảm đương vai trò chủ chốt”, Indra Nooyi nói. Có lẽ sự nỗ lực hết mình đó chính là bí quyết giúp bà gặt hái được thành công trên từng bước đường của mình.

Sinh ra ở Ấn Độ, từ bé, Indra Nooyi đã là một cô bé cực kỳ cá tính, thông minh, học giỏi và có “tâm hồn tự do” hơn phần lớn các bạn gái khác. Với Nooyi, những phong tục, cả cách sống và nếp nghĩ truyền thống của quê hương có gì đó quá khắc nghiệt, và phong cách sống của bà từ khi còn trẻ đã có thiên hướng giống phương Tây.

Nooyi từng học đại học và làm việc tại Ấn Độ, song để theo đuổi việc học, bà quyết tâm đến Mỹ. Năm 1978, Nooyi dự thi chương trình thạc sĩ và đỗ vào Đại học Yale. Để có tiền trang trải tại đây, bà phải làm thêm bằng công việc lễ tân từ nửa đêm cho đến sáng.

“Đó là năm 1978. Tôi đến Mỹ với tất cả những gì mình có là 500 USD và một học bổng từ Đại học Yale. Là một người nhập cư, tôi đã phải làm tất cả mọi việc để có thể tiếp tục học hành”, Nooyi nhớ lại.

Năm 1980, bà tốt nghiệp thạc sỹ rồi trở thành tư vấn chiến lược của Tập đoàn tư vấn Boston. 10 năm sau đó, bà lần lượt đầu quân cho Tập đoàn Motorola và Asea Brown Boveri.

Đến năm 1994, Nooyi nhận được 2 lời mời gọi từ PepsiCo và General Electric. Ngưỡng mộ CEO của General Electric, nhưng Nooyi chọn PepsiCo vì cảm thấy nơi đây thật sự cần mình. Quả thực, quyết định này đã mang lại bước ngoặt cho sự nghiệp của bà.

Năm 2016, giá trị thị trường của Pepsi đạt ngưỡng 155 tỷ USD, tăng 18% so với cùng kỳ năm ngoái

Vừa bước chân vào PepsiCo, Nooyi đã ngay lập tức thực hiện nhiều kế hoạch tái cấu trúc. Các “nước cờ” sắc sảo nhất của bà phải kể đến việc đầu tư vào các nhà hàng Pizza Hut, KFC và Taco Bell để thu lợi nhuận nhằm giảm “núi nợ” 8,5 tỷ USD của Pepsi khi đó; và việc mua lại nhãn hiệu nước trái cây hàng đầu thế giới Tropicana để cạnh tranh trực tiếp với Coca Cola.

Với những nỗ lực của mình, Nooyi được giao chức vụ Chủ tịch kiêm Giám đốc tài chính năm 2001. Đến năm 2006, bà trở thành nữ CEO đầu tiên trong lịch sử 44 năm phát triển của hãng đồ uống tên tuổi này.

Không chỉ có tầm nhìn chiến lược, Nooyi còn giỏi tập trung vào chi tiết. Bà kiểm tra từng cửa hàng xem sản phẩm trưng bày thế nào. Bà giám sát từ chất lượng in, văn hóa của người dân ở từng khu vực, tâm lý các bà mẹ.

“Tôi đưa ra những chi tiết khiến cả tổ chức điên đầu. Song việc đổ mồ hôi cho từng chi tiết lại quan trọng hơn bất kỳ điều gì khác”, Nooyi cho biết.

Một trong những thành công nổi bật của bà sau khi trở thành CEO PepsiCo là chiến lược lấy thiết kế làm trọng tâm. Nooyi đã chiêu dụ nhà thiết kế người Ý Mauro Porcini và giao trọng trách tạo vị thế khác biệt về sản phẩm.

“Thiết kế phải gợi lên được cảm xúc thực sự. Lý tưởng nhất là một sản phẩm khách hàng muốn tiếp tục gắn kết trong tương lai”, bà nói.

Tôi đưa ra những chi tiết khiến cả tổ chức điên đầu. Song việc đổ mồ hôi cho từng chi tiết lại quan trọng hơn bất kỳ điều gì khác.

 - Bà Indra Nooyi, CEO của PepsiCo

Từ khi chú trọng vào thiết kế, doanh thu công ty đã tăng tưởng đều 1 tỷ USD Mỹ mỗi năm trong một thập kỷ qua. Đặc biệt, giá cổ phiếu PepsiCo đã tăng trở lại sau vài năm đi ngang. Kết quả này đã xóa bỏ hoàn toàn những nghi ngại trước đó về khả năng điều hành của bà Indra Nooyi tại PepsiCo, cũng như khẳng định được tính đúng đắn của nhiều chiến lược mà bà đề ra, trong đó có việc đổi hướng từ các sản phẩm nước ngọt có gas sang các sản phẩm đồ uống có lợi cho sức khỏe. Trong năm 2016, giá trị thị trường của Pepsi đạt ngưỡng 155 tỷ USD, tăng 18% so với cùng kỳ năm ngoái.

Với tầm ảnh hưởng của mình, Indra Nooyi liên tục góp mặt trong danh sách những phụ nữ quyền lực nhất thế giới của các tạp chí tên tuổi như Forbes, Fortune. Những năm gần đây, bà cũng luôn nằm trong top những nữ CEO được trả lương cao nhất thế giới.

Indra Nooyi đã từng bước trở thành người truyền cảm hứng cho hàng triệu phụ nữ, không chỉ tại Ấn Độ mà còn trên thế giới, về những nỗ lực để khẳng định vị trí của bản thân trong xã hội.

>> 20 sếp nữ được hưởng thù lao cao nhất thế giới

ĐTCK/Báo chí nước ngoài

7 đối tượng nên nói lời cảm ơn vào dịp năm mới

Bạn là chủ doanh nghiệp, bạn là người đã tạo ra công ăn việc làm cho hàng chục, thậm chí hàng trăm người; doanh nghiệp của bạn cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của họ... Bạn xứng đáng nhận được lời cảm ơn từ mọi người. Nhưng, nếu chỉ có một mình, bạn chắc chắn không thể "làm nên chuyện".

Theo Peter Economy - tác giả của nhiều cuốn sách bán chạy như: Managing for Dummies, The Management Bible, Leading Through Uncertainty..., có 7 đối tượng mà bất cứ một doanh nhân, người chủ doanh nghiệp, người lãnh đạo cao nhất của công ty nào cũng nên nói lời cảm ơn, nhất là vào dịp kết thúc năm cũ và khởi đầu một năm. Bởi họ chính là những "thành phần" quan trọng trong cuộc sống và sự nghiệp của bạn.

1. Nhân viên 

Hãy nhớ rằng dù nhân viên của bạn làm việc chăm chỉ hay kém hiệu quả thì cũng nhờ họ mà doanh nghiệp của bạn mới phát triển được tới ngày hôm nay. Do đó hãy biết ơn họ và thường xuyên dành thời gian rảnh rỗi trong ngày để cảm ơn họ vì đã làm việc thật tốt.

CEO của nhà hàng Paragon Steakhouse có thói quen luôn giữ một chồng thiếp ghi chú trên bàn làm việc, dành để viết lời cảm ơn của mình gửi đến các nhân viên vào cuối ngày làm việc.

2. Khách hàng  

Sự thực là nếu không có khách hàng thì doanh nghiệp của bạn sẽ không hoạt động. Cho dù thi thoảng họ có thể hơi vô lý, đòi hỏi quá đáng, hay khiến bạn phải đau đầu giải quyết các thắc mắc thì bạn vẫn cần đến họ (nhiều hơn là họ cần đến bạn) nếu muốn doanh nghiệp ngày càng phát triển.

Nên nói lời cảm ơn đến các khách hàng của mình và đảm bảo rằng họ biết bạn đang quan tâm đến họ. 

3. Các nhà cung cấp

Họ là những người cung cấp các nguyên vật liệu, dịch vụ - những thứ mà doanh nghiệp cần có để hoạt động, nhưng không nhiều doanh nghiệp nhớ tới việc cảm ơn họ. Bạn nên biết ơn khi có họ trong đội ngũ của mình bởi họ giữ vai trò rất quan trọng và lâu dài trong việc phục vụ khách hàng của doanh nghiệp.

Nguồn: Wikihow

4. Quản lý cấp trung  

Họ là những người giúp bạn giải quyết các khúc mắc trong quá trình làm việc, hướng dẫn những chính sách công ty, kết nối các nhân viên lại với nhau, và còn nhiều hơn thế nữa.

5. Người cố vấn

Đây là người đã luôn có mặt đúng lúc bạn cảm thấy bế tắc hoặc chưa tự tin với các quyết định của mình, giúp bạn nhanh chóng tìm ra "ánh sáng cuối đường hầm" hoặc có được lựa chọn tối ưu. Hãy dành cho họ lời cảm ơn chân thành.

6. Người dân địa phương

Theo thời gian, doanh nghiệp của bạn sẽ trở thành một phần không thể thiếu của địa phương nơi bạn đăng ký kinh doanh khi bạn thuê người dân sinh sống ở đó, đóng góp tiền thuế, trở thành niềm tự hào của họ và còn nhiều thứ hơn thế.

Do đó, hãy tỏ lòng biết ơn đến người dân xung quanh bằng cách thường xuyên cho đi theo cách mà bạn có thể. Giống như ông Angela Massaro-Fain - Chủ tịch Công ty truyền thông Grapevine Communications  tại Sarasota, Florida khi thay vì viết séc, ông đã cung cấp dịch vụ marketing, PR, thiết kế miễn phí cho các tổ chức phi lợi nhuận tại địa phương.

7. Bạn bè và gia đình của bạn

Đây là những người đã luôn bên bạn trong suốt thời gian qua dù có xảy ra chuyện gì. Hãy cảm ơn họ, thể hiện lòng biết ơn của bạn mỗi ngày bằng cách ở bên, dành thời gian lắng nghe họ nói và dành những cái ôm ấm áp, nói với họ rằng bạn yêu họ và biết ơn vì họ đã luôn bên bạn.

>> Mua bán cổ phiếu - Tư vấn đầu tư - Ủy thác đầu tư

 DNSG/Inc

5 bài học về chuyển giao quyền lực từ Starbucks

Sau nhiều năm không ngừng xông xáo, CEO Howard Schultz đã xây dựng Starbucks thành một thương hiệu 85 tỷ USD. Vấn đề bây giờ là làm sao chuyển giao quyền lực? 

 

CEO thường được xem là bộ mặt của một thương hiệu. Với Howard Schultz, tính tình ôn hòa và nhã nhặn của ông đã trở thành một phần không thể thiếu của thương hiệu cà phê Starbucks, hiện đã có 25.000 cửa hàng tại 75 quốc gia trên toàn cầu.

Và giờ đây, vị CEO huyền thoại này đang có kế hoạch “truyền ngôi”. Starbucks đã công bố rằng Schultz sẽ từ từ chuyển sang vị trí Chủ tịch Điều hành (Executive Chairman) trong lúc ông tìm cách phát triển dòng sản phẩm cao cấp của công ty. Schultz đã đích thân lựa chọn COO Kevin Johnson để thay thế vị trí CEO kể từ ngày 3/4/2017.

Tờ New York Times cho biết Johnson một người bạn thân của Schultz, đã tham gia hội đồng quản trị được 7 năm, và làm lãnh đạo cấp cao kể từ 2015. Tuy vậy, Johnson vẫn cần phải nỗ lực để vượt qua cái bóng rất lớn của người tiền nhiệm. Không chỉ là một doanh nhân giỏi, Schultz còn là người không bao giờ né tránh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp hoặc các chế độ phúc lợi cho nhân viên của mình - đó là lý do tại sao ông được FastCompany vinh danh là một trong những nhà lãnh đạo tốt nhất của năm 2015.

Howard Schultz (phải) và Kevin Johnson (trái) đã là bạn của nhau từ lâu. Ảnh: Forbes

Đây là 5 bài học về việc chuyển giao quyền lực từ Howard Schultz và Starbucks:

1. Niềm tin vào người kế nhiệm

Trong cuộc phỏng vấn gần đây với New York Times, Schultz cho biết ông khá tự tin về khả năng của Johnson. Ông cho rằng vị CEO mới này “được trang bị tốt hơn tôi cho việc điều hành công ty”.

Thái độ ủng hộ nhiệt tình của Schultz với năng lực của Johnson là một thông điệp rất quan trọng, bởi vì cách mà doanh nghiệp thực hiện quá trình chuyển giao quyền lực sẽ có tác động rất lớn đến tình hình tài chính. Với một công ty thường xuyên nằm trong tốp đầu thị trường chứng khoán như Starbucks, cái giá phải trả nếu có lựa chọn sai lầm là rất lớn.

Dave Ulrich, giáo sư tại Đại học Michigan’s Ross School of Business, lý giải về áp lực đặt lên vai một nhà lãnh đạo mới: “Để việc chuyển giao được thuận lợi, nhà lãnh đạo phải chứng tỏ được năng lực đem lại kết quả tốt trong những thời điểm bất định. Vào những lúc có nhiều hoài nghi, CEO phải biết trấn an mọi người rằng mình đang có kế hoạch vượt qua như thế nào.”

2. Dành thời gian “thử việc”

Tin tốt lành cho Starbucks là Johnson đã được phép điều hành các hoạt động của Starbucks hơn 1 năm qua, bên cạnh Schultz. Một nghiên cứu của DDI về các quá trình chuyển giao chỉ ra rằng trong số hơn 600 nhà lãnh đạo được khảo sát, gần một nửa (42%) trong số đó cho biết họ muốn cấp trên đưa ra một chương trình phát triển năng lực hoàn chỉnh cũng như nhận được sự huấn luyện.

Schultz ôm Johnson trong hội nghị cổ đông 2016 của Starbucks. Ảnh: hdnux.com

Theo Patty Azzarello, CEO của hãng tư vấn Azzarello Group, một phần quan trọng của việc chuyển giao là biết trao quyền lực dần dần. “Bạn cần phải cho họ cơ hội để làm quen với những thách thức và rắc rối mà bạn gặp phải hàng ngày”. Điều này khá là quan trọng, vì “họ cần phải được trải qua những gì bạn đã trải qua. Hãy giao cho họ làm những việc lớn. Hãy giúp họ tiếp cận vào mạng lưới quan hệ của bạn cũng như các đối tác lớn. Họ cần có cơ hội để làm một điều gì đó sáng tạo và đủ lớn lao."

Dĩ nhiên, việc Schultz tiếp tục điều hành Starbucks cùng Johnson cho tới đầu năm sau vẫn chưa chấm dứt. DDI chỉ ra rằng có rất nhiều trường hợp “nhà lãnh đạo cũ buông tay quá sớm, trong khi nhà lãnh đạo mới chưa kịp đánh giá đúng mức những thách thức phải đối mặt trong quá trình chuyển giao.”

3. Thừa nhận sự thay đổi, đặt kỳ vọng hợp lý

Beth Bechky, giáo sư trường kinh doanh Stern thuộc Đại học New York, cho biết các tập thể hay có thói quen nghĩ rằng sẽ chẳng có thay đổi gì khi có một cá nhân được thăng chức. Bà khuyên các nhà lãnh đạo trong quá trình chuyển giao nên nhận thức tầm quan trọng của sự thay đổi, và truyền đạt lại những kỳ vọng mới.

4. Làm quen với quy trình ra quyết định mới

Nhà lãnh đạo mới có thể thay đổi kỳ vọng thông qua các cách thức mới để đưa ra quyết định. Azzarello khuyên: “Hãy suy nghĩ về những quyết định mà bạn muốn đưa ra trong thời gian tới, chẳng hạn như đầu tư vào đâu, ưu tiên những gì, quan hệ với đối tác, lộ trình phát triển, chiến lược tiếp thị.. Hãy giao việc cho những nhân sự chủ chốt và cho họ toàn quyền chủ động.”

Kevin Johnson từng làm lãnh đạo cấp cao tại Microsoft, và từng là nhân sự quan trọng trong chính phủ Mỹ qua 2 đời tổng thống Bush và Obama. Ảnh: Starbucks

5. Biết thể hiện sự cảm thông

Trước mắt, Johnson đã thể hiện được rằng ông là người có khả năng biết đồng cảm và thể hiện cảm xúc thực của mình. Theo DDI, đây là những yếu tố góp phần mang lại thành công cho một nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Trong cuộc phỏng vấn trên tờ New York Times, Johnson thừa nhận rằng động lực khiến trở lại thương trường sau khi chiến thắng căn bệnh ung thư da là niềm tin rằng Starbucks sẽ cho mình cơ hội để làm nên điều gì đó có ý nghĩa. Ông cũng thừa nhận rằng chính ông cũng có hoài nghi về năng lực của mình trong vai trò mới, và thể hiện sự kính trọng với người tiền nhiệm. Johnson phát biểu “Tôi không cố gắng để trở thành Howard, chúng tôi là hai người khác nhau.”

Khả năng trí tuệ cảm xúc (EQ) và sự thể hiện cá tính như vậy là tín hiệu tốt cho tương lai của vị CEO mới. Theo hãng tư vấn KRW International, một vị CEO được đánh giá cao và tôn trọng bởi các nhân viên thường sẽ đạt tỷ lệ ROA (lợi nhuận trên tổng tài sản) bình quân 9,35% trong vòng 2 năm, gấp 5 lần so với mức 1,93% của các CEO có điểm số thấp hơn.

>> 10 bài học kinh doanh vô giá của CEO Starbucks Howard Schultz

Nhịp Cầu Đầu Tư/ FastCompany

Thời của những nhà quản trị hướng nội

Nhiều nhà lãnh đạo thành công trong ngành công nghệ như Bill Gates, Zuckerberg đều là người hướng nội. 

Xem thêm: >> 5 phẩm chất của nhà lãnh đạo hướng nội 

Hầu hết các doanh nghiệp lo ngại về sự phân biệt đối xử trong nhân viên liên quan đến vấn đề giới tính, chủng tộc, xu hướng tình dục… Nhưng họ gần như không để tâm hoặc không biết rằng những nhân viên có tính cách hướng nội trong doanh nghiệp đang gánh chịu sự phân biệt đối xử này. Bác sĩ tâm thần, nhà tâm lý học nổi tiếng người Thụy Sĩ Carl Jung đã nhận thấy sự phân biệt giữa người hướng nội và người hướng ngoại từ năm 1921. Các bài kiểm tra sức khỏe tinh thần như Myers-Briggs Type Indicator luôn nhấn mạnh người hướng nội chiếm từ 1/3 đến 1/2 dân số. Cuốn sách của Susan Cain về tình thế bất lợi của người hướng nội: “Quiet: The Power of Introverts in a World that Can’t Stop Talking” đã bán được hơn 2 triệu bản. Thế nhưng, dù cho những khuyến cáo này, cách tiếp cận của doanh nghiệp với những người hướng nội lại ngày càng “trật quẻ”.

Thủ phạm lớn nhất chính là xu hướng phát triển văn phòng có không gian mở và cái gọi là làm việc theo nhóm. Doanh nghiệp hoàn toàn đúng khi nghĩ rằng động lực tạo nên tăng trưởng chính là cải tiến. Nhưng họ lại sai khi kết luận rằng cách tốt nhất để khuyến khích sáng tạo là phá vỡ tất cả các vách ngăn giữa các phòng ban với nhau và phải tổ chức các cuộc họp liên miên. Điều này không đúng vì một số lý do. Trước hết, nó dựa trên lý luận rằng việc dẹp bỏ rào cản vật lý và tinh thần giữa con người với nhau sẽ giải phóng sự sáng tạo, nhưng lại quên đi một thực tế rằng tiếng ồn và sự gián đoạn liên tục khiến cho nhân viên khó tập trung làm việc. Mặt khác, doanh nghiệp thường quên rằng, trong khi người hướng ngoại có thể hút năng lượng từ những người khác thì người hướng nội lại cần thời gian riêng cho mình để tự lấy lại năng lượng.

Mức độ kết nối cao gần đây trong xã hội cũng càng củng cố định kiến xưa nay đối với người hướng nội, nhất là liên quan đến chuyện thăng tiến. Nhiều công ty nhận diện các kỹ năng lãnh đạo dựa trên tính hướng ngoại của một người: sẵn lòng thể hiện cái tôi, dấn thân và xông xáo. Tuy nhiên, trong cuốn sách mang tên “Good to Great”, Jim Collins, bậc thầy về quản trị, cho rằng các CEO tại vị lâu nhất trong các ngành mà họ hoạt động có xu hướng là người hòa nhã, kín đáo và khiêm tốn. Họ là những người luôn đặt tổ chức cao hơn cái tôi của họ và thường hòa lẫn vào đám đông, thay vì muốn nổi bật và tỏa sáng.

Nhiều trong số những nhà sáng lập cũng như các CEO thành công nhất trong ngành công nghệ như Bill Gates của Microsoft và Mark Zuckerberg của Facebook là những người hướng nội. Những người như vậy có thể bị chìm nghỉm trong văn hóa hướng ngoại của IBM, vốn chú trọng tinh thần liên kết nhóm. Khi không tạo được môi trường thuận lợi cho người hướng nội ở mọi cấp bậc trong doanh nghiệp, chính doanh nghiệp đã bỏ qua những nhà lãnh đạo tiềm năng, những nhân viên xuất sắc. Điều này đồng nghĩa doanh nghiệp đó đã không khai thác được triệt để năng lực của từng cá nhân trong tập thể.

Vậy doanh nghiệp nên làm gì để khiến cuộc sống trở nên dễ chịu hơn cho những nhân viên hướng nội? Ít nhất các nhà quản lý nên thiết kế không gian văn phòng riêng tư và những khu vực yên tĩnh dành cho người hướng nội để họ có thể lấy lại năng lượng. Doanh nghiệp cần nhận ra rằng người hướng nội mang những kỹ năng rất đặc biệt vào công việc. Họ có thể nói ít hơn trong cuộc họp, nhưng lại đưa nhiều suy nghĩ hơn vào những gì họ nói. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên nhìn vào tổ chức của mình qua lăng kính của người hướng nội.

Các CEO tại vị lâu nhất trong các ngành mà họ hoạt động có xu hướng là người hòa nhã, kín đáo và khiêm tốn. Ảnh: dreamstime.com

Công ty có tổ chức các cuộc họp lớn, nơi những giọng nói to nhất phô trương thanh thế? Điều này sẽ khiến người hướng nội bị “lép vế”. Doanh nghiệp có chọn ứng viên chủ yếu dựa trên khả năng bộc lộ bản thân trong các cuộc phỏng vấn? Nếu vậy, doanh nghiệp sẽ không nhận ra được người giỏi nhưng không thích phô trương trước người khác.

Tín hiệu lạc quan là một số công ty đang bắt đầu để tâm đến những vấn đề này. Amazon đã thay đổi hoàn toàn các cuộc họp theo hướng tập trung hơn. Mọi cuộc họp đều bắt đầu trong im lặng. Những ai tham dự cuộc họp phải đọc 1 bản thông báo nội bộ dài 6 trang về chủ đề của buổi họp trước khi mở miệng phát biểu. Google cũng không còn đề cao tầm quan trọng của các cuộc phỏng vấn tuyển dụng như trước mà chú trọng hơn đến khả năng của ứng viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.

Chắc chắn nhà quản lý không thể nắm bắt những nghiên cứu mới nhất về tính cách con người, nhưng họ có thể để ý cách nhân viên giao tiếp với nhau để đưa ra phương án sắp xếp nhân sự thích hợp. Một nghiên cứu cho thấy người hướng ngoại giỏi hơn trong việc quản lý những nhân viên mà được kỳ vọng thực hiện theo đúng các yêu cầu cấp trên đề ra; còn những người hướng nội lại quản lý tốt hơn trong trường hợp các nhân viên dưới trướng được kỳ vọng phải tự suy nghĩ vấn đề khi thực hiện công việc.

Ở phía ngược lại, bản thân người hướng nội cũng cần phải cố gắng hơn để thích ứng với môi trường công sở vì công việc vốn dĩ mang tính xã hội. Họ có thể giao tiếp qua máy tính nhờ sự hỗ trợ của các phần mềm như Skype, Line… hoặc tổ chức các cuộc họp nhóm nhỏ (hơn là không họp gì cả). Điều này quan trọng trong việc giúp người hướng nội leo lên các vị trí cao hơn trong doanh nghiệp.

 Karl Moore, thuộc Đại học McGill, đã phỏng vấn hơn 200 CEO về xu hướng hướng nội. Ông cho biết người hướng nội leo lên được vị trí cao nhất trong doanh nghiệp thường phải học cách cư xử giống người hướng ngoại trong một số tình huống nhất định. Claude Mongeau, nguyên CEO của Canadia National Railway, chẳng hạn, đã tự đặt ra cho mình mục tiêu phải hành xử giống như một người hướng ngoại 5 lần mỗi ngày.

Moore cũng cho rằng người có tính cách trầm lặng có thể tạo sức ảnh hưởng mạnh mẽ không hề thua kém những người hướng ngoại, nếu họ cho mình thời gian để sạc lại năng lượng. Ông đưa ra bài tập thực hành cho các sinh viên, đó là “phải tạo dựng mạng lưới các mối quan hệ như một người hướng nội” hoặc “tạo dựng mạng lưới các mối quan hệ như một người hướng ngoại” để mở rộng tầm nhìn của bản thân.

Mục tiêu của việc thay đổi cách nhìn nhận trong quản lý doanh nghiệp không phải là chuyển văn hóa hướng ngoại của một công ty sang văn hóa hướng nội, mà là để tạo ra một loại hình doanh nghiệp mới, mà trong đó người hướng nội, hướng ngoại và tất cả những ai vừa hướng nội vừa hướng ngoại đều có cơ hội ngang nhau để tỏa sáng và phát triển. Hãy gọi đó là một loại hình doanh nghiệp dành cho tất cả.

 Xem thêm:  >> Bí mật thành công của những người hướng nội

Nhịp Cầu Đầu Tư/The Economist

Bài học quản trị từ Alexander Đại Đế: Lãnh đạo là sư tử hay cừu?

Được vinh danh là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất mọi thời đại - Alexander Đại Đế lưu lại một bài học quản trị rất đáng để hậu thế chúng ta suy ngẫm - đặc biệt là những nhà lãnh đạo.

Alexender Đại Đế được xem là một trong những tài năng quân sự kiệt xuất trong lịch sử cổ đại.

Bắt đầu từ năm 18 tuổi ông đã dẫn đại binh chinh phục các vùng đất rộng lớn từ Hy Lạp, đến Ai Cập, cho đến tận Tiểu Á và vương quốc Ba Tư xa xôi.


Trong vòng 13 năm chinh phạt triền miên cho đến lúc qua đời ở tuổi 32, đối đầu và giao chiến với nhiều thế lực quân sự hùng mạnh khác nhau - Alexander Đại Đế và đoàn quân thiện chiến của mình chưa bao giờ nếm mùi thất bại.

Sau mỗi chiến tích lẫy lừng ông lại đặt tên mình cho các thành phố chinh phục được, có tất cả 70 thành phố mang tên Alexandria. Nổi tiếng nhất trong số này là Alexandria nằm ở cửa sông Nile vào năm 321 BC - cho đến ngày nay nó vẫn là thành phố lớn thứ hai của đất nước Ai Cập.

Sau khi qua đời, Alexander Đại Đế trở thành nguồn cảm hứng bất tận cho các vương triều trong tham vọng chinh phục và chiếm hữu, bao gồm cả Hannibal the Carthaginian, The Romans Pompey và Napoleon, các Hoàng đế La Mã như Julius Caesar và cả Mark Antony đều từng hành hương vương mộ Alexander Đại Đế với tất cả lòng tôn kính và ngưỡng mộ.

Cho đến ngày nay, lịch sử huy hoàng cũng như những chiến tích lẫy lừng của đoàn quân Macedonia viễn chinh vẫn còn được nghiên cứu ở các học viện quân sự khắp thế giới.

Môt trong những phẩm chất khiến Alexander Đại Đế được các đạo quân tôn sùng chính là tinh thần chiến binh thiên bẩm của mình.

Trong các trận đánh, thay vì đứng sau binh sĩ để tránh những mũi tên tẩm độc nhắm vào mình - bao giờ ông cũng xông lên phía trước, dẫn đại quân tiên phong thiện chiến đánh trực diện vào tử cấm quân kẻ thù.

Mùa xuân năm 327 BC, trong một trận đánh ác liệt nhằm chiếm Punjab, nhận thấy binh sĩ của mình trở nên chểnh mảng sau nhiều ngày vây thành, Alexander mang theo hai cận vệ dùng thang vượt tường nhảy xuống giữa vòng vây lính giữ thành, mặc dù bị một mũi giáo xuyên vào phổi, ông vẫn dũng cảm cùng vệ sĩ chống đỡ và đánh thắng vòng vây mở đường cho đại quân tràn vào chiếm thành.
Chính sự quả cảm và gan lì, bất chấp nguy hiểm đến tính mạng, Alexander Đại Đế đã cùng với đoàn quân trung thành của mình liên tiếp giành được những chiến thắng vĩ đại nhất trong lịch sử 13 năm chinh phạt.

Mang cả thảy 22 vết thương trên người, cưỡi chiến mã Bucephalus hiên ngang dấn thân vào cõi bất tử, nhưng trước kỳ công chinh phục thế giới - Alexander Đại Đế đã chinh phục hoàn toàn lòng trung thành của đoàn quân Macedonia huyền thoại.

Được vinh danh là một trong những nhà lãnh đạo quân sự vĩ đại nhất mọi thời đại - Alexander Đại Đế lưu lại một câu nói bất hủ rất đáng để hậu thế chúng ta suy ngẫm - đặc biệt là những nhà lãnh đạo:
"An army of sheep led by a lion, is better than an army of lion, led by a sheep" (Tạm dịch: Một đội quân cừu được dẫn dắt bởi một con sư tử luôn hùng mạnh hơn một đàn sư tử được lãnh đạo bởi một con cừu).

Trong quản trị cũng vậy, vai trò của nhà lãnh đạo hết sức quan trọng. Nếu không luôn là người tiên phong, quả cảm, bất chấp nguy hiểm chiến đấu thì bạn sẽ không bao giờ giành được lòng trung thành từ nhân viên, cũng như tạo động lực làm việc cho họ.

Dù có trong tay đội ngũ nhân viên giỏi tới đâu, sức mạnh lớn đến thế nào (ý chỉ đội quân sư tử) nhưng nếu được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo lãnh đạm, chậm chạp và không có tinh thần chiến đấu (ý chỉ chú cừu), hậu quả là tập thể đó sẽ thất bại.

Nếu là nhà lãnh đạo, bạn thấy mình đang đóng vai chú cừu hay sư tử?

* Bài viết có sử dụng tư liệu trong cuốn sách "Mô hình bán hàng tổng lực: Kỹ năng Quản lý bán hàng tại Chi nhánh và Phòng giao dịch Ngân hàng bán lẻ" của tác giả Trịnh Minh Thảo.
(Trí thức trẻ/CafeBiz)

>> Bầy chó và thợ săn: Bài học về cách khiến nhân viên chỉ muốn làm việc cho bạn cả đời

Bầy chó và thợ săn: Bài học về cách khiến nhân viên chỉ muốn làm việc cho bạn cả đời

Câu chuyện về cách quản lý bầy chó của người thợ săn dưới đây sẽ khiến mọi nhà quản lý phải tâm phục, khẩu phục, nhất là bài học về lương thưởng.

Một chú chó săn chạy khắp cánh đồng dưới chân núi mà không bắt được con thỏ nào.

Người chăn dê thấy thế thì cười, trêu chú chó:

– Chú thật bất tài. Con thỏ nhỏ hơn chú bao nhiêu mà còn chạy nhanh hơn.
Chó săn đáp:
– Ông không biết mục đích chạy của bọn tôi hoàn toàn khác nhau! Tôi chạy chỉ vì miếng ăn, còn thỏ chạy vì tính mạng!

Thợ săn nghe cuộc trò chuyện của người chăn dê và chú chó, nghĩ bụng: “Con chó này nói đúng. Nếu ta muốn có nhiều thỏ hơn thì phải nghĩ cách khác”. Một ý nghĩ lóe lên trong đầu thợ săn. Đó là tia lửa đầu tiên của khoa học quản lý.

Thế là thợ săn ra chợ mua thêm mấy con chó săn khác. Sau đó, ông ta ra chính sách mới: Hễ con nào bắt được đủ số thỏ sẽ được “trả lương” bằng mấy chiếc xương. Không bắt được thỏ thì không có ăn.
Chiêu mới quả cao tay. Bầy chó tranh nhau săn bắt, đem rất nhiều thỏ về, bởi chẳng con nào muốn thấy chó khác gặm xương, trong khi mình hóp bụng trương mắt ếch.

Được một thời gian, lại có vấn đề xuất hiện. Bầy chó nhận ra: Thỏ lớn khó bắt hơn thỏ bé, vậy mà bắt được bất kể thỏ lớn hay thỏ bé thì đều nhận trả công như nhau. Lúc đầu chỉ có một vài con giỏi nhận xét mới chuyên bắt thỏ nhỏ, sau cả đàn đều làm theo.

Thợ săn hỏi:
– Gần đây thỏ bọn bay bắt được càng ngày càng nhỏ, vì sao vậy?
Bầy chó trả lời:
– Thỏ lớn thỏ nhỏ không khác nhau, ai phí công đi bắt thỏ lớn đây?

Sau một thời gian suy nghĩ, thợ săn quyết định không dùng xương để trả cho số lượng thỏ, mà dùng phương pháp đánh giá hiệu quả: Cứ một thời gian lại thống kê số lượng thỏ của từng con săn về, từ đó trả công theo từng giai đoạn.

Cách quản lý mới của thợ săn lập tức có tác dụng, số thỏ bầy chó săn về tăng cả số lượng lẫn chất lượng. Thợ săn rất đắc ý.

Thế nhưng, ngày này qua ngày khác, thợ săn lại thấy số thỏ bầy chó săn về giảm rõ rệt, mà những con chó càng nhiều kinh nghiệm thì lại đem về càng ít thỏ.

Thợ săn hỏi bầy chó. Bầy chó đáp:

– Quãng đời đẹp nhất của bọn tôi đều là cho ông, chủ nhân. Nhưng giờ bọn tôi ngày một già. Khi không bắt được thỏ nữa, ông có còn cho tôi xương không?

Thế là thợ săn thống kê lại toàn bộ số thỏ bắt được của từng con, tiến hành phân tích, đưa ra quy định mới về trả công: Nếu bắt được số thỏ vượt một mức nhất định, chó săn khi về già sẽ được trả số xương nhất định.

Bầy chó vui sướng, tất cả lại lao đi săn, cố để hoàn thành nhiệm vụ ông chủ giao. Qua một thời gian, một số chú chó đã hoàn thành chỉ tiêu.

Một thời gian sau, có một con nói:

– Chúng tôi cố gắng thế mà chỉ được trả mấy khúc xương, mà số thỏ tôi săn được quý gấp bao nhiêu lần xương. Vì sao chúng tôi không bắt thỏ cho chính mình nhỉ?

Thế là có mấy chú chó bỏ thợ săn, tự mình lập xưởng bắt thỏ.

Vậy câu chuyện có ý nghĩa gì? Đó chính là các bước phát triển của khoa học quản lý.
Không chỉ có thợ săn, ngay cả chó săn cũng có nhu cầu lập nghiệp.

Trong môi trường công sở cũng vậy. Là một nhà quản lý, giống như người thợ săn, nếu như không biết cách quản lý, khích lệ và tạo điều kiện cho nhân viên, bạn sẽ không nhận được sự cống hiến hết mình từ họ.

Trả lương, thưởng, đánh giá hiệu quả, tạo điều kiện để nhân viên thực hiện kế hoạch…đều là những công cụ hữu hiệu để nhà quản lý kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.

Tạo “đất” cho nhân viên làm việc là một kỹ thuật quản lý mới. Một mặt nó giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và phương hướng làm việc của mình trong công ty, phát huy năng lực, thỏa mãn tình yêu công việc và khát vọng thành đạt của nhân viên; mặt khác nó là cách giữ gìn và phát triển hữu hiệu nguồn lực con người, đáp ứng cả nhu cầu hiện tại và tương lai của công ty.

Ngoài ra, nhà quản lý cũng phải thừa nhận rằng ai cũng có nhu cầu lập nghiệp, rồi sẽ đến một ngày họ nhận ra tại sao mình mãi phải làm thuê, tại sao mình không thể tự làm chủ. Vậy trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo nên làm gì để vừa tốt cho công ty mà tránh mất nhân tài?

Câu trả lời đơn giản là tại sao bạn không tạo cho nhân viên cơ hội lập nghiệp ngay trong nội bộ công ty? Bằng cách này, một mặt công ty có thêm nhiều cơ hội đầu tư, mặt khác nhân viên có thể tự quản lý một hạng mục mới, bước ngoặt trong sự nghiệp của họ.

Nó không chỉ giữ chân được những người ưu tú trong công ty, mà còn tạo thêm nhiều lợi nhuận và tránh được những cuộc cạnh tranh phức tạp sau này.

(Theo Trí Thức Trẻ/Siasat.pk)

>> 4 thuật dùng người của "siêu lãnh đạo"