Tại sao sau nhiều thập kỷ Mỹ vẫn giàu hơn phần còn lại của thế giới?

Có 10 đặc điểm giúp phân biệt Mỹ với các nền kinh tế công nghiệp khác. 

Mỗi năm, GDP/đầu người của Mỹ lại cao hơn hầu hết các nền kinh tế tiên tiến khác. Vào năm 2015, GDP thực/người sau khi điều chỉnh theo sức mua của quốc gia này là 56.000 USD, trong khi đó, con số này của Đức, Pháp, Anh và Ý là 47.000 USD, 41.000 USD, 41.000 USD và 36.000 USD.

Nói gọn lại, Mỹ vẫn giàu hơn các quốc gia khác. Nhưng tại sao lại như vậy?

Một nền văn hóa doanh nghiệp

Những cá nhân ở Mỹ thể hiện mong muốn mở doanh nghiệp và phát triển chúng cũng như sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Trong văn hóa Mỹ ít phải trả giá cho những thất bại và bắt đầu lại từ đầu. Kể cả những sinh viên đã học đại học hoặc một trường kinh doanh cũng thể hiện khát vọng kinh doanh. Những thành công ở Thung lũng Silicon như Facebook càng truyền thêm cảm hứng cho khát vọng này.

Một hệ thống tài chính hỗ trợ hoạt động kinh doanh

Mỹ có một hệ thống tài chính công bằng phát triển hơn các quốc gia châu Âu, bao gồm cả các nhà đầu tư thiên thần sẵn sàng đầu tư các công ty startups và một thị trường vốn đầu tư mạo hiểm giúp tài trợ sự phát triển của các công ty đó. Mỹ cũng có một hệ thống ngân hàng phân cấp, bao gồm hơn 7.000 ngân hàng nhỏ cung cấp các khoản vay cho các doanh nhân.

Các trường đại học nghiên cứu đẳng cấp thế giới

Các trường đại học của Mỹ sản xuất ra nhiều nghiên cứu cơ bản thúc đẩy kinh doanh công nghệ cao. Những giảng viên và người có bằng tiến sĩ thường dành thời gian cho những startups gần trường đại học nơi họ công tác. Văn hóa của cả trường đại học và doanh nghiệp cho phép sự hợp tác này xảy ra. Các trường đại học nghiên cứu hàng đầu thu hút những sinh viên tài năng đến từ khắp nơi trên thế giới, nhiều người trong số họ quyết định ở lại Mỹ sau khi tốt nghiệp.

Các thị trường lao động liên kết người và việc không bị cản trở bởi các tổ chức công đoàn lớn, các doanh nghiệp nhà nước hay các quy định lao động quá hạn chế

Ít hơn 7% lực lượng lao động trong khu vực tư nhân của Mỹ tham gia các tổ chức công đoàn và gần như không có doanh nghiệp nhà nước. Trong khi Mỹ có điều chỉnh điều kiện làm việc và thuê mướn, các quy tắc này ít phiền hà hơn ở châu Âu. Do đó, người lao động có cơ hội tốt hơn để tìm được công việc phù hợp, các công ty dễ dàng hơn để đối mới, và các công ty mới dễ dàng hơn để bắt đầu.

Dân số ngày càng gia tăng, bao gồm cả người nhập cư

Dân số đang ngày càng tăng lên của Mỹ có nghĩa là lực lượng lao động trẻ hơn và nhờ đó linh hoạt và dễ đào tạo hơn. Mặc dù có những hạn chế về nhập cư đến Mỹ, nhưng cũng có các quy tắc đặc biệt cung cấp quyền tiếp cận nền kinh tế Mỹ và con đường trở thành công dân (những thẻ xanh) dựa vào tài năng cá nhân và bảo trợ công nghiệp. Khả năng thu hút người nhập cư của Mỹ là một lý do quan trọng cho sự thịnh vượng của nó.

Một nền văn hóa (và một hệ thống thuế) khuyến khích làm việc chăm chỉ và nhiều giờ

Một nhân viên trung bình ở Mỹ làm việc 1.800 giờ/năm, đáng kể hơn rất nhiều sao với 1.500 giờ ở Pháp và 1.400 giờ ở Đức (mặc dù không nhiều như hơn 2.200 giờ ở Hồng Kông, Singapore và Hàn Quốc). Nói chung, làm việc lâu hơn nghĩa là sản xuất nhiều hơn và cũng đồng nghĩa với thu nhập thực tế cao hơn.

Độc lập về năng lượng

Cụ thể, khí tự nhiên đã cung cấp cho các doanh nghiệp Mỹ một nguồn năng lượng dồi dào và tương đối rẻ.

Môi trường pháp lý thuận lợi

Mặc dù, luật pháp của Mỹ không hoàn hảo, nhưng nó ít gây áp lực lên doanh nghiệp hơn các quy định của các nước châu Âu và EU.

Quy mô chính phủ nhỏ hơn so với các nước công nghiệp khác

Theo OECD, chi tiêu của chính phủ Mỹ ở các cấp liên bang, tiểu bang và địa phương chiếm 38% GDP, trong khi đó con số này ở Đức là 44%, Ý là 51%, và Pháp là 57%. Mức chi tiêu cao hơn của chính phủ các nước khác không chỉ hàm ý tỷ lệ thu nhập cao hơn phải nộp vào thuế mà còn cả các khoản thanh toán chuyển khoản cao hơn. Điều này làm giảm động cơ làm việc. Không có gì ngạc nhiên khi người Mỹ làm việc nhiều hơn khi họ có thêm động lực để làm như vậy.

Hệ thống chính trị phân cấp nơi các tiểu bang cạnh tranh nhau

Các tiểu bang “tranh giành” doanh nghiệp, các cư dân thông qua các quy tắc pháp luật và chế độ thuế. Cạnh tranh giữa các tiểu bang khuyến khích kinh doanh và làm việc. Một số tiểu bang không có thuế thu nhập và có luật lao động giới hạn việc thành lập công đoàn.

Những tiểu bang cung cấp các trường đại học chất lượng với học phí thấp cho các sinh viên sống trong tiểu bang đó. Họ cạnh tranh cả về quy định trách nhiệm pháp lý. Những hệ thống pháp lý thuận lợi sẽ thu hút cả những công ty mới và cả những tập đoàn lớn. Phân cấp chính trị ở Mỹ là một nét đặc trưng của quốc gia này trong những đất nước có thu nhập cao.

Trí thức trẻ

>> Liên hệ Mua bán cổ phiếu - Tư vấn đầu tư - Ủy thác đầu tư

Từ 100 đến 1.000 nhân viên: Đây là cách chúng tôi xây dựng văn hóa công ty khiến nhân viên nào cũng muốn gắn bó trọn đời

Ryan Holmes, một doanh nhân người Canada đã áp dụng những phương pháp đơn giản và sáng tạo để khiến công ty của anh trở thành nơi ai cũng muốn làm việc. Dưới đây là chia sẻ của Ryan, được đăng trên tạp chí Tech in Asia.

Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong sự phát triển của mỗi công ty. Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, không phải lúc nào cũng cần chi phí lớn hay quy trình phức tạp.

Ryan Holmes, một doanh nhân người Canada đã áp dụng những phương pháp đơn giản và sáng tạo để khiến công ty của anh trở thành nơi ai cũng muốn làm việc. Dưới đây là chia sẻ của Ryan, được đăng trên tạp chí Tech in Asia.

---

Ryan thành lập Hootsuite vào năm 2008. Công ty của anh hiện có gần 1000 nhân viên và cung cấp giải pháp quản trị mạng xã hội cho các doanh nghiệp.

Văn phòng đầu tiên của Hootsuite là căn hộ tôi từng sống ở Vancouver, Canada. Chúng tôi không có máy pha cà phê, bàn chơi bi lắc hay thậm chí cả một cái bàn tử tế để làm việc. Nhưng chúng tôi có một cái sân thượng, một khoảng không nhỏ nơi nhóm của tôi có thể thư giãn sau giờ làm, nhấm nháp chút bia và ngắm phong cảnh xung quanh. Đến giờ phút này, tôi tin rằng, chính cái sân thượng đó là nơi khai sinh ra văn hóa doanh nghiệp của Hootsuite, giúp công ty phát triển như ngày hôm nay.

Cụm từ “văn hóa doanh nghiệp” được sử dụng nhiều đến nỗi nó đang trở thành một sáo ngữ. Nhưng văn hóa doanh nghiệp là thứ truyền cảm hứng cho nhân viên, để họ muốn đi làm và làm việc hăng say. Đó là thứ giúp phân biệt các công ty trong cùng một lĩnh vực, bán cùng một sản phẩm. Đó là phần nhiên liệu dự phòng, giúp bạn vượt qua những thời khắc khó khăn và thăng hoa khi thuận lợi.

Một số thành phần tạo nên văn hóa doanh nghiệp có ý nghĩa sâu sắc và thiêng liêng. Đó là giá trị và sứ mệnh của doanh nghiệp, bất kể bạn bán hay sản xuất mặt hàng gì. Mặt khác, văn hóa doanh nghiệp tượng trưng cho những thứ thực tế và sâu sát tới đời sống nhân viên: lương thưởng, phúc lợi, cơ sở vật chất, v.v.

Song, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải lúc nào cũng cần chi phí lớn hay quy trình phức tạp. Trên thực tế, những phương pháp hiệu quả nhất để xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại đơn giản và ít tốn kém hơn ta nghĩ.

Mọi thứ đã thay đổi kể ngày đầu thành lập công ty, nhưng có một thứ bất biến: chúng tôi luôn tìm tòi những cách sáng tạo để xây dựng văn hóa doanh nghiệp, mà không tạo ra gánh nặng tài chính cho công ty. Dưới đây là những phương pháp hiệu quả nhất chúng tôi đã áp dụng trong những năm qua.

Nguyên lý sân thượng

Sau lần trải nghiệm đầu tiên với sân thượng, tôi thật sự bị nó cuốn hút. Văn phòng thứ hai của tôi có sân thượng và khi công ty mở rộng hơn, văn phòng thứ ba cũng có một cái. Đó không phải là những địa điểm hành tráng gì cho cam, và cũng không đẩy phí thuê lên cao, nhưng chúng đem lại một không gian thư giãn, không liên quan đến công việc.

Tôi nghĩ, việc có một vùng an toàn như thế này hoàn toàn thay đổi cách mọi người tương tác với nhau, và cũng xóa nhòa ranh giới giữa công việc và cuộc sống (một trong những điều quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp).

Sân thượng đã trở thành nơi tổ chức các bữa trưa hoặc bữa nhậu sau giờ làm. Đây cũng là nơi tổ chức các bữa tiệc hoặc cuộc thi ngẫu hứng. Sân thượng là nơi giúp chúng tôi trốn chạy khỏi những áp lực của việc phát triển công ty, và cũng là nơi để giải tỏa cảm xúc.

Tôi càng cảm thấy nguyên lý này quan trọng, khi gần đây chúng tôi chuyển đến một văn phòng mới có sân thượng rộng hơn ở London. Sau khi chuyển đến chỗ làm mới, các nhân viên bỗng tụ tập sau giờ làm trên sân thượng nhiều hơn và gắn kết với nhau hơn. Vào cuối ngày, đặt một thùng bia cạnh bàn làm việc không làm nên bữa tiệc. Chúng ta cần một nơi để tạo nên sự khác biệt.

Những bộ đồng phục khiến nhân viên muốn mặc

Có nhiều công ty tự thiết kế áo thun, mũ hay móc khóa với tên và logo của họ gắn trên đó. Song, những thứ này thường bị nhân viên và khách hàng tẩy chay. Đa phần, chúng trông xấu xí, tồi tàn và nhanh chóng bị vứt bỏ khi được phát. Chúng tôi nhận ra rằng, cần một cách tiếp cận khác với vấn đề này để giúp công ty trở nên khác biệt và xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả hơn.

Đầu tiên, chúng tôi giao trách nhiệm thiết kế đồng phục cho đội thiết kế đồ họa của mình. Chúng tôi nhấn mạnh rằng, mục đích không phải là quảng bá cho Hootsuite mà là tạo ra những chiếc áo, mũ, tất đồng phục mà mọi người không thấy ngượng khi mặc. Kết quả là: mọi người thực sự muốn mặc đồng phục công ty, cả trong lẫn ngoài giờ làm.

Cứ mỗi khi có thiết kế mới là nhiều người lại xếp hàng đặt mua. Đây không phải là biện pháp tốn kém gì. Việc tạo ra phong cách cho đồng phục khiến mọi người cảm thấy chúng có gì đó đặc biệt và không ngượng ngùng khi mặc chúng.

Sức mạnh của “ly cà phê ngẫu nhiên”

Một trong những thách thức lớn nhất với các công ty đang phát triển nhanh là, thiếu sự gắn kết giữa các phòng ban. Chẳng hạn, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật giống như hai công ty hoàn toàn khác biệt. Họ không giao du với nhau, và đáng ngại hơn là họ không hợp tác hoặc trao đổi thông tin về các dự án. Sự thiếu gắn kết này rồi sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến sản phẩm cuối cùng và trải nghiệm khách hàng.

Đây là một vấn đề lớn và không dễ giải quyết. Nhưng chúng tôi đã tìm ra giải pháp. Đó là lập ra chương trình uống cà phê ngẫu nhiên. Các nhân viên sẽ ghi danh và được phân cặp với một đồng nghiệp từ phòng ban khác một cách ngẫu nhiên. Sau đó, họ sẽ cùng uống cà phê và giao lưu với nhau vào giờ nghỉ của công ty.

Thực tế cho thấy, đây là cú hích cần thiết cho sự gắn kết tương lai giữa các phòng ban với nhau. Không phải là mọi người không muốn bắt tay nhau. Chỉ là họ không có không gian hoặc cơ chế để làm điều đó.

Các bữa tiệc tự nấu

Các bữa tiệc do công ty chi trả không chỉ là phúc lợi cho nhân viên. Chúng còn là phương tiện gắn kết các thành viên trong công ty. Nhưng có một vấn đề: tập hợp hàng chục, hàng trăm người thường rất tốn kém. Nếu tổ chức ở một nhà hàng hoặc một địa điểm nào đó ngoài công ty, thì một sự kiện đơn giản cũng khiến ngân sách bị thâm hụt. Kết quả là, nhiều công ty chỉ hạn chế tổ chức một hoặc hai bữa tiệc lớn mỗi năm, bất chấp lợi ích gắn kết nhân viên của chúng.

Vì thế, chúng tôi đã nghĩ ra một cách để khắc phục vấn đề trên: chúng tôi tổ chức các bữa tiệc tự nấu gọi là “họp quốc hội”. Mỗi tháng, hai phòng ban sẽ cùng chung tay tổ chức một bữa tiệc cho toàn công ty tại văn phòng. Công ty cho họ một khoản tiền khiêm tốn khoảng vài trăm USD và quyền tự do thiết kế bữa tiệc của mình.

Chúng tôi thậm chí còn đưa yếu tố cạnh tranh vào trong đó. Vào cuối mỗi năm, các nhân viên sẽ bỏ phiếu chọn bữa tiệc tuyệt vời nhất. Người thắng cuộc sẽ nhận được những phần thưởng thú vị.

Kết quả thu được là, những bữa tiệc ngày càng trở nên sáng tạo với vô vàn chủ đề độc đáo: biển đêm Mexico, hội chợ đồng quê, lễ hội trường học. Những bữa tiệc này trông có vẻ ngớ ngẩn nhưng chúng thực sự có tác dụng tạo dựng và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp khi chúng tôi phát triển từ 100 lên 1000 nhân viên.

Những bí quyết tạo dựng văn hóa doanh nghiệp trên đều không quá phức tạp hay tốn kém Tuy nhiên, chúng sẽ không có nhiều ý nghĩa nếu công ty không có sẵn nền tảng: Sứ mệnh hoạt động, cam kết với nhân viên và môi trường làm việc lành mạnh. Trên nhiều phương diện, văn hóa doanh nghiệp là sự kết hợp của những điều nhỏ nhặt. Đó là thứ khiến nhân viên hào hứng đi làm vào đầu tuần thay vì thấy chán nản.

Tạo dựng một môi trường như thế không cần một ngân sách lớn hay thủ tục phức tạp. Chúng chỉ cần sự quan tâm thực sự của người lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp tốt có thể được sinh ra một cách tự nhiên, nhưng để phát triển và hưng thịnh thì chúng cần phải được hỗ trợ.

>> Thói quen tạo hiệu suất làm việc cao của doanh nhân thành đạt

Theo Trí Thức Trẻ/Techinasia

Thói quen tạo hiệu suất làm việc cao của doanh nhân thành đạt

Gieo hành động gặt thói quen, gieo thói quen gặp tính cách, gieo tính cách gặt số phận. Đó là lý do bạn nên học theo thói quen của những doanh nhân thành công, biến nó thành của mình. Và rồi bạn sẽ sớm hái quả ngọt.

Thói quen định hình cuộc sống của chúng ta. Đồng thời chúng tạo thành một nền tảng giúp chúng ta đạt được thành công trong sự nghiệp và hạnh phúc cá nhân.

Trong một cộng đồng, chúng ta thường thích thú với những thói quen của người khác, nhất là nhân vật nổi bật như người nổi tiếng, chính trị gia và tất nhiên là cả những doanh nhân tên tuổi nữa. (Ví dụ một vài cái tên đình đám như: Richard Branson, Bill Gates và Mark Zuckerberg)

Nhóm của tôi và tôi thường bàn luận về điều tạo nên những thói quen này và làm thế nào để biến chúng thành của mình. Dưới đây là một số thói quen thú vị của các doanh nhân nổi tiếng có thể giúp bạn xác định điểm khởi đầu tốt để thành công trong công việc thường ngày của mình.

1. Giảm thiểu quyết định tạo nên tác động thấp

Để tối đa hóa năng lượng và sức lực cho các quyết định có tác động lớn và sáng tạo, các doanh nhân cần phải giảm thiểu tối đa các công việc tiểu tiết hàng ngày. Điều này có thể đơn giản như ăn cùng một món mỗi sáng hoặc đặt ra mục tiêu có chủ đề liên quan cho mỗi ngày trong tuần.

Mark Zuckerberg của Facebook tập trung năng lượng của anh vào những quyết định quan trọng nhất và hoàn toàn bỏ qua việc lựa chọn quần áo hàng ngày - một quyết định nhỏ nhặt mà tất cả chúng ta đều làm vào mỗi sáng. Học theo Steve Jobs, người luôn xuất hiện với chiếc áo cao cổ màu đen cùng quần jean, nhà sáng lập Facebook mặc một kiểu đồng phục gồm áo hoodie và quần jean mỗi ngày.

2. Không nói “Không” khi trả lời câu hỏi

Nguồn: Elon Musk Facebook

Trong khi chúng ta đấu tranh cho sự khiêm tốn, đôi khi cách duy nhất là bỏ qua những người phản đối và tự tin bạn đang ở trên bờ của sự thành công.

Được biết đến là người thường hay từ chối nói không khi trả lời câu hỏi, Elon Musk – được gọi là một serial entrepreneur (khái niệm chỉ những doanh nhân không ngừng sáng tạo ý tưởng và lập nên các doanh nghiệp mới) chỉ đơn giản là không cho phép người khác nói với anh có điều gì đó không thể thực hiện được. Anh đặt mình vào con đường có đà luôn tiến về phía trước và tạo tầm nhìn đường hầm hướng tới một mục tiêu sáng tạo, độc đáo, không cho phép người nào cản bước anh.

Theo báo cáo cho biết 90% người khởi nghiệp thất bại và không hoàn toàn tự tin vào ý tưởng kinh doanh hay quyết tâm làm bất cứ điều miễn là cần cho sự thành công, một doanh nhân thì sẽ không như vậy.

3. Tiến một bước xa hơn tất cả những người khác

Nguồn: Marissa Mayer Twitter

Các doanh nhân luôn được mô tả như những người luôn sẵn sàng tiến một bước xa hơn tất cả mọi người. Giám đốc điều hành Yahoo - Marissa Mayer là ví dụ sống cho điều này và được biết đến là người luôn mong nhận được các kết quả gần như hoàn hảo. Cô từng nhất định buộc nhóm của mình thử nghiệm 41 sắc thái khác nhau của màu xanh cho kết quả tìm kiếm Google. Trong khi một số người cho là cô quá cần mẫn và luôn bị ám ảnh bởi sự hoàn mỹ, cô đã xây dựng danh tiếng trong nghề nghiệp của mình dựa trên chất lượng và kết quả công việc.

4. Đặt khách hàng lên trên hết

Ảnh: REUTERS | Lucas Jackson

Đối với các startup trong lĩnh vực sáng tạo, khách hàng chính là ưu tiên hàng đầu. Những doanh nhân nhận thấy nhu cầu và đáp ứng nó, tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn cho người dùng của họ.

Twitter được xây dựng trên ý tưởng tạo ra sự giao tiếp toàn cầu một cách nhanh chóng, có thể truyền đi 140 ký tự cùng một lúc. Quan trọng hơn, những người sáng lập Twitter - Evan Williams, Jack Dorsey và Biz Stone Were quan tâm đến việc nâng cao khả năng sử dụng và giảm thiểu tác động đến khách hàng khi trang web bị sập khi có quá nhiều người cùng tìm hiểu 1 thông tin nào đó nhiều hơn là doanh thu trong những năm đầu mang tính quyết định đó. Kết quả là, họ đã xây dựng một công cụ giao tiếp thay đổi thế giới, trong đó người dùng cảm thấy như họ là người làm chủ.

5. Có tham vọng thay đổi

Nguồn: Payal Kadakia Twitter

Một thực tế là rất nhiều công ty đã thất bại. Tuy nhiên, những doanh nhân bền chí, những người sẵn lòng thử làm điều gì đó khác biệt và cuối cùng trở thành người còn đứng vững sau cùng. Nhiều doanh nghiệp và dịch vụ thành công vang dội chính là nỗ lực lần hai, lần ba hay thậm chí là lần bốn của một doanh nhân không chấp nhận bỏ cuộc mà thay vào đó là quyết định thử một điều gì khác biệt hơn.

Khi công ty đầu tiên của cô, Classtivity, đấu tranh để có được lên khỏi mặt đất, Payal Kadakia nhận ra cô đang đi sau các mục tiêu sai lầm và chuyển bánh răng để tạo ClassPass. Công ty khởi nghiệp mới đã phát triển theo cấp số nhân trong hai năm đầu tiên bằng cách lập lịch hàng trăm ngàn các lớp thể dục cho người sử dụng. Tất cả vì Kadakia đã không ngại thừa nhận cô đang trên đường xuống một con đường sai lầm và sẵn sàng để biến xung quanh để tìm một điều tốt hơn.

6. Luôn sẵn sàng có mặt

Nguồn: Richard Branson Twitter

Hầu hết các doanh nhân không phù hợp với khung giờ làm việc hành chính gò bó. Họ làm việc bất cứ khi nào (dẫu là luôn làm nhiều giờ hơn người lao động truyền thống) và từ bất cứ nơi nào họ muốn. Họ hiểu rằng các ý tưởng sáng tạo đòi hỏi những môi trường và trải nghiệm mới.

Ngài Richard Branson thực hiện điều này ở một cấp độ cao hơn, ông không chỉ xuất hiện nhiều hơn trước nhân viên mà còn luôn sẵn sàng có mặt khi khách hàng cần. Ông trải nghiệm trực tiếp dịch vụ của Virgin Airlines, trò chuyện với các nhân viên và khách hàng của mình để cảm nhận rõ ràng hơn về cách công ty đang hoạt động. Ông ấy hường xuyên ra ngoài và gặp những người mới và tìm kiếm những ý tưởng mới.

7. Giữ văn hóa doanh nghiệp phát triển đúng hướng

Nguồn: ModCloth Website

Startup đã trao cơ hội cho một số ít người tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp độc nhất vô nhị. Nhà sáng lập ModCloth - Susan Gregg Koger bắt đầu việc kinh doanh bán lẻ trực tuyến của mình ở tuổi 17 và xây dựng công ty mà không có bất kỳ kinh nghiệm chuyên nghiệp gì trong thế giới bán lẻ.

Điều này càng làm cho khả năng sáng tạo càng được phát huy trong một trí tuệ “không gò bó”, không cần quan tâm tới chiến lược phát triển mà các công ty bán lẻ lớn đang theo đuổi, và quan trọng nhất là cô hoàn toàn tập trung vào khả năng xã hội hóa kinh nghiệm mua sắm của khách hàng. Về bản chất, trạng thái lính mới đã giúp đội ngũ của cô thoát khỏi những suy nghĩ lối mòn thiếu sáng tạo.

Nhiều năm sau, khi đã có trong tay một công ty thành công, Gregg Koger khuyến khích đội ngũ của mình tiếp tục dành tâm lý tân binh này cho khách hàng và đóng góp vào sự phát triển của công ty. Cô hướng về nền văn hóa luôn thúc đẩy sự sáng tạo thay vì theo bước các nhà bán lẻ thành công khác.

Theo Trí Thức Trẻ/Entrepreneur

>> Khí phách doanh nhân của Warren Buffett

Thế hệ mới gia đình Koch: Quản trị theo định hướng thị trường (P.3)

Thành công của Charles Koch đem lại cho Koch Industries chính nhờ áp dụng triết lý “Quản trị theo định hướng thị trường – MBM” thành văn hóa công ty. Chính nhờ vậy, Koch đã phát triển vượt bậc nhờ nắm được cơ hội trong ngành phân bón.

Một khi Koch đã quyết định đầu tư kinh doanh, công ty này luôn theo đuổi một cách tiếp cận tương đối nghiêm ngặt trong việc điều hành kinh doanh, đây là điều mà Charles đã nghiệm ra được qua nhiều năm làm việc. Ông ta đã đúc kết lại cách tiếp cận này thành một triết lý mà ông gọi là “Quản trị theo định hướng thị trường – MBM”. Ông thậm chí còn đăng ký một biểu tượng cho tài liệu này, và dùng nó in lên tài liệu.

Năm 2007, Charles xuất bản một cuốn sách gọi là “Khoa học của sự thành công”, giải thích hệ thống quản trị của Koch. MBM, theo cách gọi của tập đoàn, là nền tảng vận hành hàng ngày của công ty. Trên tường của trụ sở chính của tập đoàn không có nhiều bức họa, thay vào đó là 10 điều hướng dẫn thực hiện MBM. Khi nhân viên dùng cà phê Starbucks miễn phí tại phòng giải lao, các nguyên tắc này được in trên cốc.

Ảnh hưởng của MBM lên các nhân viên tập đoàn Koch là không thể chối cãi. Một cựu lãnh đạo cấp cao cho rằng “Đó là cuộc đời tôi”, ông này từng làm việc nhiều năm với Charles Koch. Theo ông, tầm quan trọng của MBM không chỉ là những lời khuyên cụ thể. MBM quan trọng vì nó làm nhân viên đoàn kết, tạo ra một ngôn ngữ chung và mục tiêu chung.

Người ngoài cố gắng hiểu được MBM có thể là việc làm khá điên rồ. Hệ thống nguyên tắc ngày có vẻ giống như một mớ hổ lốn các câu châm ngôn sáo rỗng về quản trị. Chẳng hạn, 10 nguyên tắc hướng dẫn của MBM bao gồm nhiều cụm từ dễ bắt chước như là “tạo ra giá trị”, “ngay thẳng”, “thay đổi” và “kinh doanh theo nguyên tắc”. Nhưng có một thứ gì đó rất thực tế trong MBM, và điều này tạo ra văn hóa doanh nghiệp của Koch Industries. Và cách duy nhất để hiểu rõ cách thức Koch hoạt động là nghiên cứu kỹ từng bộ phận của họ. Bộ phận kinh doanh phân bón của họ là một ví dụ rõ ràng.

Vào năm 2002, công ty Farmland Industries, lúc đó sở hữu một mạng lưới các nhà máy sản xuất phân đạm, buộc phải tuyên bố phá sản và bán các đơn vị kinh doanh của mình. Năm sau đó, Farmland tổ chức một cuộc đấu giá nhà máy sản xuất phân bón trong phòng họp tại trụ sở chính của mình ở Kansas – Mỹ. Căn phòng trưng đầy những bức hình sáng loáng của nhà máy, với mục đích khơi màu một cuộc đấu giá sôi nổi. Nhưng chỉ có 2 công ty tham gia: công ty sản xuất phân bón khổng lồ Agrium và Koch Industries.

Sự xuất hiện của Koch là một bất ngờ đối với những người ngoài. Tại sau một công ty dầu khí lại có hứng thú mua lại nhà máy sản xuất phân bón trong khi nhà máy này đang làm ăn thua lỗ? Điều mà người ngoài không biết là Koch đã nghiên cứu Farmland nhiều năm, cũng giống như cách mà Koch đang nghiên cứu các công ty và ngành công nghiệp khác hiện tại. Đây là kiểu phân tích trong nhóm phát triển trung ương của Koch. Khi đánh giá một vụ mua lại, các nhà quản trị của Koch tập trung vào 3 nhân tố chính:

1. Ngành kinh doanh này phải đang có vấn đề. Khi một công ty làm ăn tốt, không có nhiều cơ hội. Nếu nó gặp vấn đề lớn, sẽ có nhiều khả năng Koch thu được lợi nhuận khi ngành này phục hồi.

2. Vụ mua lại phải là một vụ đầu tư lâu dài. Nhiều công ty đại chúng muốn thấy lợi nhuận cao hàng quý. Thậm chí, ngay cả các quỹ đầu tư vào các công ty tư nhân cũng muốn các nhà đầu tư của mình cho thấy được lợi nhuận trong thời gian vài năm. Koch không như thế. Koch là một công ty tư nhân do đó họ có thể chờ đợi kết quả qua hàng thập kỷ.

3. Koch muốn có kỹ năng của các công ty bị mua lại (hoặc là “năng lực lõi” theo như ngôn ngữ MBM) để làm lợi cho họ. Koch không chỉ mang tiền tới. Họ học được kiến thức. Nếu Koch không hiểu rõ cốt lõi của công ty bị mua lại, họ sẽ bỏ qua vụ đầu tư.

Nhóm phát triển trung ương của Koch thường nghiên cứu cặn kẽ thương vụ và thực hiện một loạt các nghiên cứu cho tương lai, loại bỏ các rủi ro có thể xảy ra cho ngành công nghiệp đang xem xét trong vòng 10 tới 15 năm, theo như thông tin từ các nhà quản trị hiện tại và trong quá khứ của Koch, bao gồm Brad Hall, người lãnh đạo nhóm này vào cuối những năm 90.

Nhóm phát triển này sau đó sẽ vẽ các biểu đồ thể hiện các trường hợp có thể xảy ra, với các trường hợp có xác xuất cao nhất ở giữa và các trường hợp có xác suất thấp nhất, “thiên nga đen” ở rìa. Nếu như trường hợp có xác suất xảy ra cao nhất sinh lợi, Koch sẽ đầu tư.

Đầu những năm 2000, mảng kinh doanh phân bón khá nhỏ bé của Koch được đánh giá bằng phương pháp này. Steve Packbush, một nhân viên trẻ tuổi trong nhóm, được phân công vào nhóm phân tích chuỗi cung ứng toàn cầu và xu hướng nhu cầu cho phân bón.

Vào thời điểm đó Koch chỉ sở hữu một nhà máy nhỏ với một vài đường ống dẫn các nguyên liệu sản xuất. Sau đó, vào năm 2002, giá khí thiên nhiên tăng mạnh, làm tăng giá thành sản xuất phân đạm và làm cho các công ty kiểu như Farmland lâm vào nguy khốn. Phân đạm có vẻ như một loại hàng hóa nông nghiệp, nhưng thực ra nó là một sản phẩm năng lượng vì đầu vào chủ yếu là khí thiên nhiên.

Nhóm của Packebush nhìn thấy cơ hội tăng đột biến giá và khuyến nghị Koch tận dụng lợi thế của biến động thị trường và mua thêm nhiều nhà máy phân bón hơn. Vào thời điểm đó ngành công nghiệp phân bón của Mỹ đang trong tình trạng khủng hoảng nghiêm trọng và khoảng 40% sản lượng phân bón của họ không bán đi được.

Điều đó có nghĩa là nhà máy nào còn tồn tại chứng tỏ nó có năng suất hàng đầu và sẽ được nhiều lợi ích khi ngành công nghiệp này khởi sắc, Packebush nói. Các nhà máy sản xuất phân bón của Farmland đặc biệt hấp dẫn vì chúng nằm trong Vành Đai Ngô, trải dài từ Oklahoma tới Inowa. Vị trí này giúp các nhà máy có một chút lợi thế về giá so với phân bón nhập khẩu vì phân bón nhập khẩu phải được chuyển về từ vùng vịnh duyên hải.

Charles Koch và hội đồng quản trị đã đồng ý đầu tư vào kinh doanh phân bón khi thời cơ đến. Vì vậy năm 2003, Packebush đến buổi đấu giá tại trụ sở của Farmland và trả giá cao hơn Agrium. Koch giành được các nhà máy phân bón với mức giá rẻ hơn thực tế trong một vụ thu mua trị giá 293 triệu USD. Koch nhanh chóng áp dụng “năng lực cốt lõi” của họ vào việc kinh doanh bằng việc đầu tư khoảng 500 triệu USD trong vòng một thập kỷ để nâng cấp các nhà máy phân bón và cơ sở hạ tầng khác, đồng thời vận hành chúng với cùng hiệu suất như các nhà máy lọc dầu của họ.

Sau đó Koch Fertilizer phát triển vượt bậc nhờ một sự kiện mà không ai ngờ tới. Bắt đầu từ năm 2008,công nghệ thủy lực – fracking khai thông trữ lượng lớn khí đốt tự nhiên tại Mỹ. Nguồn cung tăng và giá giảm mạnh. Koch đã bất ngờ mua được nguyên liệu chính của mình với giá chỉ bằng một nửa số tiền mà Farmland trả khi họ phá sản.

Tuy nhiên, giá phân bón bán lẻ vẫn ở mức cao vì giá ngô cao kỷ lục đã thúc đẩy nông dân cố gắng mua càng nhiều phân bón họ có thể dùng được càng tốt. Lợi nhuận của Koch đến từ giá khí thiên nhiên đầu vào rẻ còn giá phân bón thành phẩm mắc.

Sự kết hợp giữa may mắn và kỹ năng đã giúp Koch Fertilizer trở thành một trong những ngành lớn nhất và quan trọng nhất của công ty. CFO của Koch – Feilmeier cho biết kinh doanh nông nghiệp là một trong các lĩnh vực hàng đầu mà Koch sẽ tìm cách mở rộng trong những năm tới và bộ phận kinh doanh phân bón có thể kiếm được nhiều thương vụ.

“Kinh doanh phân bón đang là trung tâm của ngành nông nghiệp.” Feilmeier nói. “Vấn đề mà thế giới đối mặt là: hiện nay chúng ta có dân số 7 tỷ người và dự đoán là con số này sẽ lên đến 9 tỷ vào năm 2030 đúng không? Vậy làm thế nào chúng ta có thể cung cấp lương thực cho chừng đó người?”
(Còn tiếp)

Mai Nguyễn

Theo Trí Thức Trẻ/Fortune

>> Thế hệ mới gia đình Koch: Phát triển thành tập đoàn đầu tư tư nhân (P.2)

>> Thế hệ mới gia đình Koch: Tập đoàn tư nhân lớn nhất Hoa Kỳ (P.1)

Vì sao Steve Jobs khuyến khích nhân viên Apple tập thiền?

Một công ty chỉ đơn giản là một công ty, con người trong công ty mới chính xác là những điều thực hiện chính xác tầm nhìn và dẫn dắt nó về phía trước.

Từ lâu thiền định được đánh giá có tác dụng vô cùng lớn với đời sống con người. Không những vậy, những công ty lớn trên thế giới như Google hay Apple phương pháp thiền định cũng đã len lỏi vào môi trường làm việc. Một trong những phương pháp thiền phổ biến là thiền chánh niệm theo Phật giáo. Đây là phương pháp khuyến khích sức mạnh nội tâm, sự cân bằng và từ bi để đạt tới trạng thái hài hòa, an nhiên. 

Có thể bạn không biết nhưng Steve Jobs cũng là một người thực hành thiền định từ khá sớm. Sau khi rời khỏi trường đại học Reed, Jobs dành vài tháng đến Ấn Độ. Chuyến đi này đã thay đổi ông ít nhất trên một vài phương diện nào đó. Trở về Mỹ, Jobs tiếp tục thực hành phương thức thiền định ông học được khi ở Ấn Độ, thậm chí ông còn gặp Shunryu Suzuki- tác giả cuốn sách về thiền định có tên “Zen Mind, Beginners Mind”. Vài tháng sau đó ông luyện tập thiền định hàng ngày với một học sinh của Suzuki có tên Kobun Otogawa.

Trong cuốn tiểu sử nổi tiếng về Steve Jobs, Walter Issaacson viết lại điều mà thiên tài này nói về tác dụng của thiền định với ông: “Nếu bạn chỉ ngồi xuống và quan sát, bạn sẽ thấy tâm trí mình bồn chồn ra sao. Nếu bạn cố gắng giữ bình tĩnh, cảm giác này sẽ trở nên tệ hơn nhưng qua thời gian bạn sẽ bình tâm hơn và khi điều này đến, bạn sẽ nhiều thấy những thứ tinh tế hơn. Đó là khi trực giác của bạn bắt đầu nở hoa và bạn bắt đầu nhìn thấy mọi thứ rõ ràng hơn. Tâm trí bạn chỉ cần chậm lại và bạn sẽ thấy thời khắc tâm hồn rộng mở. Bạn sẽ thấy nhiều thứ hơn bạn có thể thấy trước đó. Điều này đòi hỏi kỷ luật, bạn phải tập luyện nó.”

Nếu bạn là lãnh đạo của công ty, việc đưa vào môi trường công sở một lịch trình tập luyện thiền đinh, nó sẽ đem lại những ích lợi sau. 

1. Xây dựng văn hóa công ty 

Lý do tại sao các nhân viên ở lại những công ty là gì? Có phải vì lương?

Không, trên thực tế, theo Viện Công nghệ Massachusetts (MIT), giá trị của văn hóa doanh nghiệp là một trong những khía cạnh quan trọng giải thích tại sao tỷ lệ giữ nhân tài tại một số các doanh nghiệp lớn hiện nay đang đi xuống. Cách duy nhất để xây dựng văn hóa công ty là tạo ra các sáng kiến ​​từ đó sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn trong làm việc và học tập. 

Nhiều công ty lớn như Apple, Google, Nike hay Yahoo! Đều khuyến khích nhân viên thực hành thiền định. Ví dụ tại Apple thời Steve Jobs, ông truyền tình yêu với thiền định đến những người khác tại công ty, cho phép nhân viên dành 30 phút mỗi ngày để thiền định ngay tại nơi làm việc, mở các lớp dạy hay có hẳn 1 phòng tập cho nhân viên. 

2. Đầu tư vào sự phát triển của nhân viên 

Các doanh nghiệp theo dõi tốc độ phát triển của mình với tần suất ra sao và dùng công cụ gì để đánh giá? Hầu hết các công ty đều sử dụng đến công cụ tăng trưởng doanh thu. Nhưng đây liệu có phải là thước đo hoàn hảo?

Jack Dorsey, người đồng sáng lập của Twitter và Square cho biết "một công ty chỉ đơn giản là một công ty, con người trong công ty mới chính xác là những điều thực hiện chính xác tầm nhìn và dẫn dắt nó về phía trước”. Những con số hiển nhiên khi nhìn vào số liệu kinh doanh đều có động lực phía sau là sự tăng trưởng của nguồn nhân lực. 

Do đó những chương trình như thiền định là cơ hội để bạn đầu tư vào sức khỏe của nhân viên, hiệu quả trong công việc và khai thác tiềm năng của họ. 

3. Cắt giảm chi phí 

Thiền có thể giúp cắt giảm chi phí của công ty bạn? Nghe có vẻ phi lý nhưng điều này có thể lý giải như sau.

Một trong những chi phí chính mà ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp của bạn là vốn đầu tư cho nhân lực, trong đó có thể bao gồm tất cả mọi thứ từ chi phí chăm sóc sức khỏe người lao động cho tới năng suất lao động của họ.

Ví dụ tại công ty Alumnify, CEO hiểu rằng thậm chí 2 giờ thời gian sử dụng thời gian không hiệu quả của nhân viên đồng nghĩa với ít công việc được hoàn thành cơn, có nghĩa là những cơ hội bị tuột mất, thậm chí là cả doanh thu. Đó là một chi phí lớn cho và bất cứ điều gì chúng tôi có thể làm để tránh nó là rất quan trọng, CEO công ty này cho biết. 

Tương tự như vậy, càng tạo sự gắn kết và tập trung hơn cho những nhân viên của mình, doanh nghiệp của bạn sẽ thành công hơn. 

Trên thực tế, thiền định đã giúp hàng triệu người xét trên những khía cạnh cải thiện cuộc sống của họ và xây dựng những tổ chức dẫn dắt sự thành công lớn cả về cá nhân lẫn tài chính.

Theo Trí Thức Trẻ  

>> 7 điều nhà lãnh đạo vĩ đại luôn khác biệt với mọi người

10 công ty có văn hóa đáng học hỏi nhất thế giới

Sau tuần đào tạo đầu tiên, nhân viên mới của Zappos sẽ được nhận 2.000 USD và ra đi nếu nhận thấy không phù hợp với công việc.

Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp đã trở thành yếu tố quan trọng không kém gì tiền lương và phúc lợi. Bên cạnh những đãi ngộ khác, văn hóa chính là công cụ đắc lực để thu hút nhân tài. Theo Entrepreneur, dưới đây là 10 công ty được đánh giá có văn hóa được ngưỡng mộ nhất thế giới.

1. Zappos

Không chỉ là một tên tuổi trong lĩnh vực kinh doanh giày online, Zappos còn được biết đến nhờ có văn hóa doanh nghiệp đặc sắc.

Xem thêm: >> Zappos: Mô hình lý tưởng cho start-up

Sau tuần đào tạo đầu tiên, nhân viên mới sẽ được phỏng vấn về chuyện họ có cảm thấy phù hợp với công việc hay không. Nếu hợp, họ sẽ tiếp tục ở lại. Còn nếu không, họ sẽ được nhận 2.000 USD và ra đi.

Các nhân viên cũng thuộc lòng 10 giá trị cốt lõi của công ty. Nhân viên được nâng lương nếu vượt qua những bài kiểm tra năng lực và khả năng làm việc liên tục đi lên. Zappos cũng dành riêng một khoản ngân sách cho các hoạt động teambuilding và phát triển văn hóa công ty.

Tiêu chí tuyển dụng số một của Zappos là ứng viên phải hòa nhập được với công ty. Cảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp sẽ khiến nhân viên hạnh phúc, từ đó làm hài lòng khách hàng và xây dựng thương hiệu cho công ty.

2. Warby Parker

Warby Parker bắt đầu sản xuất và kinh doanh kính mắt trực tuyến từ năm 2010. Các mẫu kính đều được tự thiết kế và bán trực tiếp cho khách hàng, từ đó cắt giảm được chi phí trung gian.

Warby Parker luôn có một nhóm nhân viên có nhiệm vụ tổ chức các hoạt động tập thể. Lãnh đạo công ty yêu cầu luôn phải có những sự kiện để tất cả nhân viên tham gia, nhằm giúp mọi người làm việc ăn ý hơn với nhau. Những hoạt động đó có thể là cùng nhau dọn dẹp khu vực nghỉ hoặc mỗi phòng cử ngẫu nhiên một người cùng đi ăn trưa với nhau.

3. Southwest Airlines

Ngành hàng không thường bị phàn nàn về dịch vụ chăm sóc khách hàng tồi tệ, nhưng hãng hàng không Southwest Airlines thì hoàn toàn ngược lại. Công ty luôn được khách hàng yêu mến vì thái độ phục vụ ân cần và niềm nở của nhân viên.

Southwest không phải là một cái tên mới. Công ty này đã đi vào hoạt động được 43 năm. Trong suốt thời gian đó, hãng hàng không luôn tuyên bố rõ tầm nhìn và mục tiêu với toàn bộ nhân viên. Công ty cho phép nhân viên tùy ý làm tất cả những gì có thể để khiến khách hàng hài lòng.

4. Twitter

Nhân viên của Twitter lúc nào cũng ca ngợi văn hóa công ty mình. Họ được  khuyến khích phát triển hết khả năng trong một môi trường mà sự thân thiện và tinh thần tập thể luôn được đề cao.

Ngoài ra, nhân viên làm việc tại trụ sở chính ở San Francisco còn được ăn trưa, tham gia các lớp yoga miễn phí và có những kỳ nghỉ không giới hạn. Nhân viên của Twitter thích làm việc theo nhóm. Họ có một nguyên tắc "bất thành văn" là không ai rời đi nếu công việc chưa được hoàn thành.

5. Chevron

Trái ngược với những ý kiến tiêu cực mà các công ty dầu khí thường phải đối mặt, nhân viên Chevron phản ứng rất tích cực với văn hóa của công ty. So với các doanh nghiệp khác, Chevron đề cao tính an toàn và nhân viên luôn được hỗ trợ tận tình.

Chevron thể hiện sự quan tâm tới nhân viên với bằng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe và rèn luyện cơ thể. Ngoài ra, công ty còn có những chính sách để nhân viên được nghỉ ngơi thường xuyên. Bởi vậy, nhân viên của Chevron luôn cảm thấy họ được trân trọng.

6. SquareSpace

Công ty này thường xuyên được bình chọn là nơi làm việc lý tưởng nhất New York. Văn hóa của họ là "phẳng, mở và sáng tạo". "Phẳng" nghĩa là không có (hoặc có rất ít) sự quản lý giữa nhân viên là lãnh đạo. Mô hình này khá phổ biến cho hãng mới thành lập, nhưng lại trở nên phức tạp khi công ty lớn mạnh hơn, yêu cầu phải hình thành các nhóm làm việc riêng rẽ.

SquareSpace cũng mang đến cho nhân viên những phúc lợi hấp dẫn, gồm bảo hiểm sức khỏe 100%, nghỉ phép linh hoạt, không gian làm việc hấp dẫn, đồ ăn phục vụ tận nơi, bếp luôn đầy chật thực phẩm, liên hoan hằng tháng, không gian thư giãn và những buổi hội thảo định kỳ. Những đãi ngộ như vậy đã tạo ra sự gắn kết giữa quản lý với nhân viên. Hiển nhiên là người lao động luôn muốn được tự do nêu ý kiến và quan điểm của mình được cấp trên lắng nghe.

7. Google

Sẽ thật thiếu sót nếu Google không có tên trong danh sách. Công ty này vẫn luôn được biết đến là nơi có văn hóa đáng nể và là hình mẫu để các công ty mới học hỏi theo. Đồ ăn miễn phí, các buổi liên hoan dã ngoại, thưởng tiền, phòng tập gym, buổi gặp tự do với lãnh đạo và cho phép mang chó tới nơi làm việc… đã giúp Google trở thành công ty hàng đầu thế giới.

Dù vậy, nhiều nhân viên vẫn còn phàn nàn về những thiệt thòi khi làm việc cho một công ty lớn, như áp lực và môi trường cạnh tranh khốc liệt. Quá trình tuyển dụng và kỳ vọng nhiều vào nhân viên có thể trở thành tác nhân gây áp lực nếu công ty không tạo điều kiện cho họ cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

8. REI

Với những người yêu thích hoạt động ngoài trời, REI đã trở thành một cái tên quen thuộc. Nhân viên của REI luôn đồng tình rằng đây là một nơi mà sự tuyệt vời không chỉ nằm ở những sản phẩm.

REI quan niệm nhân viên đã cống hiến cuộc sống của mình vì mục tiêu của công ty. Vì vậy, thành công của họ chính là của đội ngũ này. Nhân viên REI có thể nộp ý tưởng về hoạt động ngoài trời và nhận giải thưởng là sản phẩm của công ty. Ngoài ra, họ còn có những buổi trưng cầu dân ý để lãnh đạo hiểu rõ hơn về những gì đang diễn ra trong công ty.

9. Facebook

Cũng như Google, Facebook là một công ty toàn cầu nổi tiếng với văn hóa độc đáo. Tuy nhiên, ông lớn này cũng không tránh khỏi những khó khăn như môi trường làm việc căng thẳng, nhiều áp lực. Bên cạnh đó, cơ cấu tự do trước đây cũng không còn phù hợp khi công ty trở nên lớn mạnh.

Xem thêm: >> Tuyệt chiêu "tăng chất xám" nhân viên của Facebook

Để giải quyết những thách thức này, Facebook đã tạo ra những phòng hội nghị, những tòa nhà riêng, không gian ngoài trời để nhân viên nghỉ ngơi. Ngay cả cấp lãnh đạo như Mark Zuckerberg cũng làm việc ngay cạnh những nhân viên bình thường. Đây chính là sự nỗ lực của công ty để tạo dựng văn hóa "phẳng", sử dụng những tòa nhà và không gian nhằm tạo cảm giác về sự cạnh tranh công bằng.

10. Adobe

Adobe là một công ty luôn đưa cho nhân viên những dự án khó nhằn, nhưng lại tin tưởng và hỗ trợ hết mình để họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tên tuổi của Adobe gắn liền với sự sáng tạo.Vì vậy, chỉ khi loại bỏ việc săm soi quá kỹ, nhân viên mới được tự do sáng tạo. Chẳng hạn, Adobe không áp dụng các loại bảng đánh giá với nhân viên, cho rằng việc này sẽ kìm hãm sự sáng tạo và ảnh hưởng tới sự phối hợp khi hoạt động nhóm. Giám đốc chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, để nhân viên tự đặt mục tiêu và quyết định hình thức đánh giá.

Hà Tường - Vnexpress/Theo Entrepreneur

Xem thêm:

>> 5 điều kiện của môi trường làm việc hạnh phúc

>> 4 cách nuôi dưỡng văn hóa tương trợ trong công ty

Cừu – Đại bàng và công cuộc đi tìm nhân viên hoàn hảo

“Tại sao một người rời khỏi công ty? Không hẳn vì lương thưởng hay chế độ đãi ngộ, mà vì họ không tương thích hay phù hợp với văn hóa ở công ty đó”. 

Đây là thông tin được chia sẻ bởi chuyên gia đào tạo phát triển cá nhân hàng đầu Châu Á – ông Leroy Frank Ratnam - tại sự kiện khởi động chuỗi hội thảo về nghề nhân sự với chủ đề “Đào tạo để giữ chân nhân tài bằng phương pháp NLP” diễn ra chiều 4/12/2014.