Biti’s thuộc về ai?

Biti’s lâu nay và bây giờ vẫn là thương hiệu thuộc sở hữu của gia đình họ Vưu. 87% vốn của Biti's thuộc sở hữu của gia đình ông Vưu Khải Thành.

• Vưu Gia - Những người làm nên thương hiệu giày dép Biti's của người Việt

Và chỉ 10 ngày nay, hình ảnh của Biti's (Công ty TNHH Sản Xuất Hàng Tiêu Dùng Bình Tiên) đã tràn ngập trên mạng internet nhờ chiến dịch PR qua 2 video ca nhạc của Sơn Tùng M-TP và Soobin Hoàng Sơn. Nếu xét về phương diện truyền thông cho thương hiệu, có lẽ chưa bao giờ Biti’s nổi hơn bây giờ.

Thực tế, Biti’s quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam vì đã khởi nghiệp từ hồi năm 1982, đi lên từ một cơ sở sản xuất nhỏ. Sau này, Biti’s thành hipợ tác xã mang tên Bình Tiên chuyên sản xuất dép cao su với vài chục công nhân. Biti’s trải qua giai đoạn của nền kinh tế bao cấp với nhiều khó khăn. Cũng chính từ lịch sử hình thành lâu đời này, thương hiệu Biti’s được nhiều người dân Việt, nhất là thế hệ 8x trở về trước quen tên.

Sau này, nhiều thương hiệu giày dép ngoại tràn vào Việt Nam. Sự lựa chọn của người tiêu dùng rộng dần ra và cái tên Biti’s dần mờ nhạt trong tâm trí người dùng, cho đến chục ngày gần đây. Hình ảnh của Biti's đã tràn ngập trên mạng internet nhờ chiến dịch PR qua 2 video ca nhạc của Sơn Tùng M-TP và Soobin Hoàng Sơn.

Tạm bỏ qua luận bàn về chiến lược PR khiến cho thương hiệu đang mờ nhạt trong tâm trí người dùng Việt bỗng nhiên trỗi dậy, nhiều người thắc mắc doanh nghiệp một thời đình đám này thuộc về ai.

Thông tin ít người biết là ngày 20/12 vừa qua, Biti's đã tăng vốn từ 270 tỷ đồng lên 437 tỷ đồng tương ứng tỷ lệ tăng 61,8%. Lượng vốn góp của cả 11 thành viên góp vốn của Biti's đều tăng lên tương ứng và không có cổ đông mới nào xuất hiện.

Biti’s vẫn mang đậm màu sắc của công ty gia đình khi chủ tịch Hội đồng thành viên là ông Vưu Khải Thành vẫn là người nắm giữ lớn nhất tại Biti's với hơn 162 tỷ đồng. Đứng thứ 2 trong danh sách cổ đông lớn là bà Lai Khiêm, vợ ông Vưu Khải Thành với vốn góp 141 tỷ đồng. 3 người con của ông Vưu Khải Thành và bà Lai Khiêm là Vưu Lệ Quyên, Vưu Lệ Minh và Vưu Tuấn Kiệt sở hữu tổng cộng 76,5 tỷ đồng. Như vậy, gia đình ông Vưu Khải Thành nắm gần 380 tỷ tại Biti's, tỷ lệ sở hữu gần 87%.

 Cơ cấu vốn góp tại Biti's từ 20/12/2016

>> Biti’s - Từ "ngắc ngoải" bỗng đánh bật cả Nike, Adidas... trong đầu giới trẻ Việt chỉ sau 2 ngày

Phương Chi

Theo Trí thức trẻ

Biti’s - Từ "ngắc ngoải" bỗng đánh bật cả Nike, Adidas... trong đầu giới trẻ Việt chỉ sau 2 ngày

Thời thay đổi, thế thay đổi, và tất nhiên Biti’s cũng thay đổi. Chỉ trong 2 ngày qua, cái tên Biti’s được giới trẻ nhắc đến trên mạng xã hội nhiều hơn... 10 năm qua cộng lại.

Thương hiệu "nâng niu mọi bàn chân Việt" đã "ngắc ngoải" từ đầu thế kỷ 21

Cái tên Biti’s gợi lên điều gì?

Một thương hiệu Việt Nam lâu đời và có phần... cũ kỹ. Ra đời từ năm 1982, Biti’s nhanh chóng trở thành một huyền thoại trong giới học sinh và phụ huynh nhờ những mẫu sandal bền không bút mực nào tả xiết. Còn nhớ một thời khi thị trường giày tại Việt Nam chưa phát triển như bây giờ và Biti’s được xem là sự lựa chọn hàng đầu với thế hệ 8x, 9x đời đầu, thì trong giới học sinh thường kháo với nhau rằng "Mang Biti’s thì xác định mang đến khi nào đế mòn còn 1cm mới được thay mới chứ nó không bao giờ bị đứt quai hay gì". Có thể nói rằng, hầu như không ai chưa từng sở hữu một sản phẩm bất kì của Biti’s, những đôi giày chất lượng bền bỉ được ví như "bước chân Tây Sơn thần tốc".

Những năm 90s thì ai sang, nhà có điều kiện thì làm bạn với sandal của Biti’s. Ngày đó, đôi dép này cực kỳ thịnh hành, một phần có lẽ vì độ bền "kinh khủng khiếp" của nó.

Và Biti’s cứ miệt mài "nâng niu bàn chân Việt" cho đến giai đoạn đầu của thời kỳ những năm 2000, những đôi bàn chân Việt trẻ và khỏe, với sự hậu thuẫn của một nền kinh tế đổi mới, đã bắt đầu biết xỏ vào giày Nike hay Adidas. Biti’s thất thế, như một lẽ đương nhiên. Tâm lý sính ngoại là một phần, nhưng chủ yếu là giày Adidas và Nike chất lượng đã được toàn thế giới công nhận, mẫu mã thì oách hơn nhiều và đi lâu ngày ít ra không lo bị... thối chân. Đấy, chuyện là xưa kia ngày khô ráo thì chẳng sao, sang đến mùa mưa phùn là những đôi sandal thi nhau "tỏa hương", trộn lẫn mùi ẩm mốc với mồ hôi chân lâu ngày quện vào lớp cao su sản sinh ra một "hương" ám ảnh giới trẻ đến tận bây giờ. Có người đùa rằng, treo đôi sandal "thối chân" của Biti’s lên thì đến con cún nó cũng chẳng dám lại gần!

Chưa kể xu hướng sandal cũng dần bị đào thải, giới trẻ chuộng sneaker hơn trong khi đây chưa bao giờ là mảng miếng của thương hiệu Việt Nam.

Dần dà, giới trẻ hình thành định kiến rằng Biti’s "hết thời', hoặc chỉ còn được quan tâm bởi tầng lớp cha chú đã quá quen với thói quen tiêu dùng từ thời bao cấp khó khăn. Chắc chắn không có một cậu chàng hay cô bé nữ sinh nào trong thời đại này muốn xỏ đôi sandal Biti’s đến lớp, nếu không muốn bị... kỳ thị. Đấy là một vấn đề từ cảm xúc. Nike hay Adidas, nghe đến tên thôi đã thấy sang và đẳng cấp. Còn Biti’s ư? Dành cho "con nhà nghèo"!

Từ gần chục năm đổ lại đây bạn có thấy hot boy hay hot girl nào đi Biti’s chưa? Tất nhiên là không rồi!

Từ đủ bất lợi bủa vây tứ phía, cái tên Biti’s dần bị quên lãng. Chuyện vực dậy cái tên từ thời cha chú trong thị trường mở cửa với đủ cái tên ngoại quốc và chất lượng cao như hiện nay, là điều quá khó, không chỉ với riêng Biti’s. Để có thể chống lại guồng quay đào thải chứ chưa nói đến chuyện phát triển, Biti’s cần phải khắc phục suy nghĩ tồn tại khá lâu tại Việt Nam là chỉ tin dùng các sản phẩm ngoại nhập, nghi ngờ chất lượng của các sản phẩm trong nước.

"Ủ Mưu" và "Bung Tỏa"!

Chỉ trong 2 ngày qua, cái tên Biti’s được giới trẻ nhắc đến trên mạng xã hội nhiều hơn... 10 năm qua cộng lại. Đơn giản, họ đã thấy những khung hình cận dõi theo bước chân của Sơn Tùng M-TP và Soobin Hoàng Sơn, trong cả hai sản phẩm âm nhạc mới nhất của các cậu chàng ca sĩ tài danh này. Nói không ngoa thì cả hai là những đại diện cho giới trẻ, với tư duy tiêu biểu của cả một thế hệ đương đại, nên nếu muốn quảng bá sản phẩm thì đây chính là hai cái tên đáng được nhắc đến đầu tiên.

Cách thức rất thú vị. Nếu như ở "Lạc Trôi" của Sơn Tùng chỏn lỏn một đôi sneaker chẳng-rõ-hiệu-nào mà phối ngẫu cùng hoàng bào với long phục thì "Đi để trở về" của Soobin là những bước đi rong ruổi hết những cung đường tuyệt đường, những góc phố thân thương, với người bạn đồng hành cũng là những đôi sneaker chẳng-rõ-hiệu-nào. Chúng đều là sản phẩm của Biti’s.

Cả Sơn Tùng...

... và Soobin đều đi Biti’s trong các MV mới nhất. Đây chẳng phải điều ngẫu nhiên đâu.

Thế là giới trẻ Việt được dịp "WoW" lên một cái rõ to. Họ tưởng rằng thương hiệu giày dép 100% Việt Nam này đã "ngắc ngoải" từ lâu rồi, hóa ra lại im ỉm đổi mới và chờ đúng dịp để bung tỏa như hiện tại.

Ai có thể ngờ có ngày Biti's cũng có đôi sneaker chất lừ thế này.

Những bức hình "thời trang" bất ngờ về những đôi Biti's Hunter màu cam hay đen được các bạn trẻ truy tìm nườm nượp trên mạng.

Từ đầu năm 2016, sản phẩm sneaker của Biti’s - Biti’s Hunter - đã tạo được một lượng lớn thảo luận trên các phương tiện truyền thông (hơn 21,000 thảo luận), trong đó Facebook là nguồn chính của thảo luận nhờ vào hoạt động tích cực của Biti’s trên fanpage. Tuổi đời già cỗi của Biti’s đã hoàn toàn nhường chỗ cho một nguồn sinh lực mới. 

Biti’s đã sẵn sàng hội nhập. Cũng có give-away, cũng khai thác các mảng miếng từ Instagram, cũng tận dụng sức mạnh từ các KOL (những người có sức ảnh hưởng trên cộng đồng mạng, bao gồm: diễn viên, ca sĩ, người mẫu, nghệ sĩ hài) như Duy Khánh, Châu Đăng Khoa, Diễm My 9x, Hữu ViVi... - loạt tên tuổi gần gũi và dễ tạo trào lưu trong giới trẻ. Biti’s là thương hiệu thuần Việt hiếm hoi chú trọng đến truyền thông và đầu tư cực kỳ "có tâm" vào chiến dịch quảng bá.

Nhờ những chiến dịch quảng bá bài bản...

... mà hiện tại, cái tên Biti’s không còn bị coi là quá cũ kỹ như xưa.
Xét về mẫu mã, nhận xét thẳng thắn thì Biti’s chưa thật sự xuất sắc. Nhưng nỗ lực dám đổi mới của Biti’s là điều đáng hoan nghênh. Đến hiện tại thì Biti’s vẫn đang làm đúng, đi đúng hướng. Chất lượng của Biti’s được đánh giá là khá tốt, màu sắc đa dạng, với độ êm và thoải mái đã thành thương hiệu. Quan trọng nhất là "RẺ". Trong khi các loại sneaker từ Adidas, Converse, Puma, Nike... đều có mức giá từ 2 triệu đổ lên thì với Biti’s, bạn chỉ phải tốn từ 500-700 ngàn VNĐ. Đó cũng là lý do vì sao đôi giày thương hiệu này đang dần được nhiều bạn trẻ quan tâm tới.

Một số sản phẩm sneaker của Biti’s đang dần giúp thương hiệu này hình thành suy nghĩ tích cực trong giới trẻ.

Những ngày này, Biti's và Biti's Hunter đang trở thành những từ khóa "hot" trên mạng xã hội Việt, đình đám không kém gì các từ khóa về sneaker của những thương hiệu thế giới như Nike, Adidas, Converse hay Vans...

Đáng mừng nhất là khi search hashtag #bitishunter, chúng ta cũng có thể bắt gặp thật nhiều hình ảnh đẹp của các bạn trẻ Việt với mẫu giày "made in Vietnam" này.

Tạm kết

Biti’s là một ví dụ điển hình cho thấy thương hiệu thời trang Việt Nam vẫn có cơ để lặn ngụp trong thị trường bao la hiện nay nếu chú trọng đến việc nắm bắt xu hướng và cách thức truyền thông. Có điều, cho đến thời điểm hiện tại, dù cái tên Biti’s đã dành được ít nhiều cảm mến của giới mộ điệu thời trang thì yếu tố cảm xúc vẫn là chướng ngại vật vĩ đại ngáng chân thương hiệu này đến so kè với Adidas hay Nike. Nhưng như Mai Ngô từng phát ngôn xanh rờn: "Cái quái gì cũng có thể xảy ra". Đường dài mới biết ngựa hay, và tương lai Biti’s có lấy lại được vị thế "nâng niu bàn chân Việt" được hay không vẫn là một ẩn số thú vị.

>> Vưu gia - Những người làm nên thương hiệu giày dép Biti's của người Việt

Theo Đại Ngọc

Trí thức trẻ

Nước đã đến chân Hoàng Anh Gia Lai

Thị giá cổ phiếu của tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAG-Hose) ngày 16-9-2016 còn 4.930 đồng. Với vốn điều lệ 7.900 tỉ đồng, giá trị vốn hóa của HAG là 3.895 tỉ đồng, tương đương 175 triệu đô la Mỹ. Theo báo cáo tài chính hợp nhất bán niên 2016 đã soát xét, nợ ngắn hạn của tập đoàn 12.343 tỉ đồng, nợ dài hạn 14.340 tỉ đồng, tổng nợ 26.683 tỉ đồng.

Hoàng Anh Gia Lai dự định sẽ bán 20.000 héc ta cao su cho một số đối tác Trung Quốc lấy 8.000 tỉ đồng trả nợ. Ảnh: MINH KHUÊ

 
Loay hoay chủ nợ

Vì sao các ngân hàng lại đổ nhiều tiền đến thế tài trợ cho HAG? Vì vào thời điểm các năm 2011-2012, khi HAG chuyển mạnh sang làm nông nghiệp, giá cao su thiên nhiên trên thị trường thế giới cao gấp 4 lần hiện nay. Ngoài BIDV, vốn là ngân hàng cho HAG vay trong nhiều năm, lúc bấy giờ một nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần bao gồm ACB, Eximbank, Sacombank, Techcombank và sau này thêm cả HDBank, VPBank đã tính toán với giá thành sản xuất khoảng 1.200-1.300 đô la Mỹ/tấn mủ cao su đã chế biến, HAG không bao giờ có thể lỗ. Nói cách khác, rủi ro thu hồi vốn và lãi của các chủ nợ ở mức rất thấp. Tuy nhiên không ai ngờ giá cao su rớt thảm hại và đứng ở vùng đáy lâu đến vậy.

Đầu tư cho cây cao su đòi hỏi dài hơi. Chu kỳ biến động của giá cao su cũng dài hơi, có thể kéo dài tới cả thập kỷ. Sai lầm chứa đựng cả yếu tố khách quan và chủ quan của HAG và các chủ nợ chính là sử dụng vốn ngắn hạn để đầu tư dài hạn. Giờ phải sửa sai lầm đó.

Tái cơ cấu nợ là bài toán cần phải giải càng sớm càng tốt của HAG. Lẽ ra bài toán này phải giải từ năm ngoái, thậm chí năm kia, nhưng các chủ nợ có ý chờ ý kiến của các cơ quan chức năng có thẩm quyền đối với ngân hàng. Nay nước đã đến chân, các chủ nợ vẫn loay hoay tìm lời giải. Tuần trước, trong cuộc họp đại hội đồng cổ đông thường niên năm nay, HAG chủ động lên tiếng: họ sẽ bán 20.000 héc ta cao su cho một số đối tác Trung Quốc lấy 8.000 tỉ đồng trả nợ. Ông Đoàn Nguyên Đức, Chủ tịch Hội đồng quản trị HAG, nhấn mạnh bán diện tích trên, tập đoàn vẫn còn khoảng 60.000 héc ta nữa (kể cả ở Campuchia, Lào, Việt Nam). Nói cách khác, nếu bán tất cả diện tích cao su đang sở hữu, HAG có thể trả hết nợ, không tính tới khu phức hợp 8 héc ta đang khai thác ở Myanmar.

“Chúng tôi bán thật!”

Liệu HAG có thể bán hết vườn cây cao su? Ông Đức nói với cổ đông “bán là bán thật”. Câu trả lời là có. Từ ba, bốn năm trước, không ít đối tác cả trong và ngoài nước đã dạm hỏi khả năng bán vườn cao su của tập đoàn, nhưng HAG khi đó kiên quyết không bán. Đại diện một công ty chứng khoán năm trước cho biết họ có một khách hàng tổ chức nước ngoài sẵn sàng mua 30.000 héc ta cao su của HAG, nhưng bên bán lắc đầu.

HAG đã đổ nhiều tiền cho cao su, trồng cũng như chăm sóc loại cây này một cách bài bản. Hệ thống tưới nước, bón phân, phân tích lá cao su để “khám” sức khỏe cho cây mà HAG áp dụng đều theo công nghệ của Israel. Tập đoàn đã thuê chuyên gia Israel khảo sát từng nơi đặt vị trí hồ chứa nước để đảm bảo nước có thể có ngay trong cả mùa khô. Ngay cả hiện tại, khi khó khăn về dòng tiền, việc chăm sóc cho cao su vẫn được đặt lên hàng đầu.

HAG đã không bán vườn cao su, đặc biệt ở Lào, vì vị trí chiến lược của vùng đất ở đây sát với biên giới Việt Nam. Từ vườn cao su của HAG nhìn sang địa phận tỉnh Kontum rất gần. Do nhân công ở Lào không đủ, HAG có thời điểm đã tuyển dụng hàng ngàn công nhân Việt Nam và đưa sang làm việc ở Lào. Nếu tới đây một số đối tác Trung Quốc mua diện tích cao su của HAG, ai có thể đảm bảo họ không đưa công nhân Trung Quốc sang làm việc thay cho nhân công Việt?

Nhìn vào báo cáo tài chính bán niên, thấy rất rõ chi phí lãi vay mà HAG đã trả trong sáu tháng đầu năm tăng vọt lên 798 tỉ đồng từ mức 459 tỉ đồng cùng kỳ năm ngoái. Khấu hao tài sản cố định cũng tăng gần gấp đôi, từ 159 tỉ đồng lên 314 tỉ đồng, trong khi doanh thu tăng chưa đầy 20%, từ 3.036 tỉ đồng lên 3.659 tỉ đồng, chủ yếu từ mảng nuôi bò, trồng mía, bắp, dầu cọ... Điều này cho thấy sự phụ thuộc vào cao su của tập đoàn vô cùng lớn. HAG hiện hầu như không khai thác cao su dù hàng ngàn héc ta đã có thể cạo mủ vì khai thác là lỗ.

Ông Đoàn Nguyên Đức đã xác nhận HAG đang thương lượng bán mảng mía đường cho tập đoàn Thành Thành Công nên trong kế hoạch doanh thu, lợi nhuận sáu tháng cuối năm nay không có con số cho mía đường.

Tương lai của HAG giờ có thể hai ngả: bán dần tài sản trả nợ ngân hàng hoặc được tái cơ cấu nợ để tiếp tục sống chết với cao su. Tổng tài sản của tập đoàn đến ngày 30-6-2016, theo báo cáo tài chính, là 51.106 tỉ đồng, gần gấp đôi tổng nợ. Nếu bán cho đến khi trả xong nợ, HAG còn lại gì, chưa thể biết, nhưng cái rõ trước mắt là đối tác Trung Quốc sẽ trở thành chủ sở hữu vườn cao su hàng chục ngàn héc ta ngay cạnh biên giới Việt Nam. Đấy không còn là câu chuyện của một doanh nghiệp, mà là vấn đề của quốc gia. Các cơ quan chức năng có thẩm quyền hẳn thấu hiểu cốt lõi việc bán hay không bán vườn cao su của HAG hơn ai hết. Đáng lẽ khi HAG “tự bơi” đầu tư sang Lào, Campuchia với quy mô tầm cỡ như vậy, phía sau nên chăng là sự điều tiết và kiểm soát của Nhà nước dưới những hình thức khác nhau bắt buộc phải có?

>> Hoàng Anh Gia Lai bán, Thành Thành Công mua

 Hải Lý

TBKTSG 

Tại sao Walmart bỏ hàng tỷ USD mua Jet.com?

Bỏ ra 3,3 tỉ USD vào một công ty không sinh lời như website mua sắm Jet.com dường như là một canh bạc không mấy khôn ngoan của Doug McMillon, Tổng Giám đốc nhà bán lẻ số 1 thế giới Walmart. Đây là thương vụ mua lại đắt đỏ nhất từ trước đến nay đối với một startup thương mại điện tử Mỹ và là dấu hiệu cho thấy McMillon đang lo ngại trước sự bành trướng mạnh mẽ của Amazon.com. Đó cũng là sự thừa nhận rằng mặc cho đầu tư rất lớn vào mảng thương mại điện tử, nhưng website riêng Walmart.com của Công ty vẫn không đủ sức cạnh tranh với Amazon trên mặt trận trực tuyến.

Walmart vẫn còn chiếm tới 1/10 doanh số bán lẻ Mỹ, nhưng đã sụt giảm từ mức 11,6% vào năm 2009, theo công ty cung cấp dịch vụ tài chính Cowen Group. Thị phần của Amazon chỉ bằng phân nửa của Walmart, nhưng công ty này đang tăng trưởng rất nhanh. Hơn nữa, xu hướng mua sắm trực tuyến, vốn là thế mạnh của Amazon, đang phát triển mạnh mẽ. Năm ngoái, cứ mỗi 10 USD được người mua sắm Mỹ chi ra thì có 1 USD được chi trực tuyến. Thậm chí các khách hàng trung thành của Walmart cũng bắt đầu dùng Amazon. Năm ngoái hơn 1/10 khách hàng Walmart đã mua sắm trên Amazon.
Rõ ràng, McMillon cho rằng đã đến lúc phải thay đổi cách tiếp cận thị trường thương mại điện tử, chứ không thể tiếp tục duy trì cách làm hiện tại. Nhà bán lẻ này đã thành lập Walmart.com cách đây hơn 15 năm. Và dưới thời của McMillon, Công ty đã và đang rót hàng tỉ USD vào mảng thương mại điện tử, bắt tay hợp tác với Uber và Lyft để thử nghiệm các dịch vụ giao hàng tận nhà và thậm chí ra mắt hệ thống thanh toán di động của riêng mình. Công ty cũng đã mở các trung tâm phân phối quy mô lớn ở Mỹ và thuê hàng trăm nhân viên thương mại điện tử tại các văn phòng ở California.

Trong những tháng gần đây, Walmart cũng đã nhanh chóng tăng số sản phẩm bán trực tuyến để hút khách từ Amazon. Walmart.com giờ có khoảng 11 triệu sản phẩm và đang gia tăng lượng sản phẩm bằng cách kết nạp thêm những nhà kinh doanh bên thứ ba vào website và khuyến khích các nhà sản xuất mà bán hàng trong siêu thị Walmart đăng tải thông tin về các sản phẩm của họ trên Walmart.com (ở mảng này, Walmart cũng kém cạnh, khi Amazon có tới hơn 200 triệu sản phẩm bán trực tuyến). 

Thế nhưng, mặc cho nỗ lực của McMillon, doanh số bán thương mại điện tử của Walmart vào năm ngoái đạt gần 14 tỉ USD, chỉ chiếm 3% tổng doanh thu hằng năm 482 tỉ USD. Trong khi đó, doanh số bán của Amazon đã đạt tới 107 tỉ USD năm ngoái, bao gồm mảng dịch vụ web.

Đáng nói là tăng trưởng doanh số bán trực tuyến của Walmart đang chậm lại. Năm ngoái, doanh số bán thương mại điện tử trên toàn cầu của Công ty đã tăng 12% (so với mức tăng 20% của Amazon). Quý I năm nay, tăng trưởng đã chậm lại chỉ còn 7%.

Kết quả này, đối với McMillon, là một lý do để ông phải tính đến một thương vụ thâu tóm nhanh chóng để gia tăng sức mạnh trên mặt trận trực tuyến. Và Jet.com là ván bài mà McMillon đặt cược.

Tổng Giám đốc Doug McMillon của nhà bán lẻ Walmart. Ảnh: walmart.com

“Mua lại Jet.com nằm trong xu hướng đó (tức gia tăng nội lực cho mảng trực tuyến)”, Barbara Kahn, Giáo sư marketing của Trường Wharton, nhận xét. Bà cho biết, khách hàng ngày nay tìm đến nơi cho họ những cái họ muốn “một cách thuận tiện nhất với cái giá tốt nhất”. Để đáp ứng nhu cầu này, Walmart cần một chiến lược đa kênh và đó là lý do vì sao việc mua Jet.com dường như là một chiến lược hợp lý, bà nói.

Thế nhưng, theo hầu hết các chuyên gia phân tích, mua lại Jet.com cũng khó mà thay đổi nhịp độ trận đấu giữa hai gã khổng lồ này. “Chúng tôi cho rằng bắt kịp Amazon ở mảng trực tuyến là một mục tiêu khó thực hiện”, Charlie O’Shea, chuyên gia phân tích bán lẻ tại Moody’s, nhận xét.

Trong giới công nghệ, một số người xem trang web mua sắm Jet.com là một chú lừa xấu xí ngụy trang thành kỳ lân. Jet.com được tin rằng đã lỗ khoảng 30 cent cho mỗi đồng đô la doanh số bán tạo ra (Jet.com không công bố các con số), vì mức giá bán quá thấp của nó. Càng bán nhiều cho khách hàng thì Jet.com càng lỗ.

Dù như thế nào, McMillon có lý do để đặt niềm tin vào Jet.com. Ông cho biết ông rất ấn tượng với thuật toán định giá theo thời gian thực của Jet.com, cho phép người tiêu dùng có được mức giá thấp hơn nếu họ bỏ thêm hàng vào giỏ đi chợ của mình. Thuật toán cũng nhận diện các nhà kinh doanh nào của Jet.com là gần gũi nhất với người tiêu dùng, giúp giảm thiểu chi phí vận chuyển hàng và cho phép họ đưa ra các khoản giảm giá. Walmart muốn tích hợp phần mềm này với phần mềm của mình. “Mua lại nền tảng này có lý hơn là tự phát triển phần mềm trong nội bộ”, theo O’Shea, thuộc Moody’s.

Hơn nữa, đối với McMillon, mua lại Jet.com cũng là mua vào các tài năng, đặc biệt là Tổng Giám đốc Marc Lore, nhà sáng lập Jet.com. Lore được đánh giá là một thiên tài về thương mại điện tử. Lore đồng sáng lập Quidsi, công ty mẹ của Diapers.com và Soap.com và nhiều công ty khác, mà đã được Amazon mua lại với giá 545 triệu USD cách đây 6 năm. Lore sẽ điều hành cả Jet.com lẫn Walmart.com.

McMillon cho biết khi gặp Marc Lore vào mùa xuân vừa qua, ông nhanh chóng nhận ra rằng cả hai có cách suy nghĩ giống nhau. Khi cuộc nói chuyện kết thúc, họ cũng đã phác thảo ra phương án làm thế nào để sự kết hợp giữa hai công ty gia tăng được năng lực cạnh tranh.

Mặt khác, Jet.com cũng sở hữu lượng khách hàng mua sắm thuộc thế hệ người tiêu dùng millennial (những người trong độ tuổi 18-35 tuổi lớn lên cùng các phương tiện truyền thông xã hội), với mức tăng khoảng 400.000 người/tháng. Đây là nhóm khách hàng mà Walmart  rất muốn “làm thân”. Jet.com cũng có mối quan hệ đối tác với hơn 2.400 nhà bán lẻ và nhãn hàng. “Đó là một liều thuốc kích thích cho Walmart”, McMillon nói.

Tuy nhiên, mua lại Jet.com không giúp McMillon giải quyết được các vấn đề khác của Walmart. Một trong số đó là làm thế nào để hòa hợp mảng thương mại điện tử với hệ thống cửa hàng quy mô lớn của nó.

Cứ 9 trong số 10 người Mỹ sống trong vòng 10 dặm thuộc phạm vi của một trong những siêu thị của nó. Điều này có nghĩa là những người mua sắm trực tuyến có thể lấy hàng đặt mua ở gần đó. Walmart cho biết những người mua trực tuyến và cả mua trong siêu thị có xu hướng chi nhiều hơn so với những người chỉ mua ở cửa hàng. Nhưng Công ty đối mặt với hai sự thật khó xơi. Thứ nhất, xây dựng một lĩnh vực thương mại điện tử là cực kỳ đắt đỏ. Thứ hai, khi ngày càng nhiều người chuyển sang mua sắm trực tuyến, họ có thể sẽ không mặn mà với việc tới siêu thị Walmart. Điều này có thể khiến cho mức sinh lời của Walmart sụt giảm và buộc Công ty phải đóng cửa thêm nhiều siêu thị.

 “Cái bắt tay giữa Walmart và Jet.com sẽ đưa cuộc chiến thương mại điện tử trở thành cuộc đua song mã”, Simeon Gutman, chuyên gia phân tích tại Morgan Stanley, nhận xét. Trong khi Walmart có thể hưởng lợi từ chuỗi cung ứng, nhân tài và trình độ công nghệ của Jet.com, nhưng Gutman cho rằng cả hai hoạt động theo 2 mô hình rất khác nhau. “Chúng tôi không thấy Jet.com giải quyết được các vấn đề cốt lõi của Walmart như hợp nhất website, các siêu thị và tài sản phân phối của nó”, ông nói.

Ngô Ngọc Châu

Nhịp Cầu Đầu Tư

Đường gây dựng công ty triệu USD của chàng trai biết 6 thứ tiếng

Từng không còn đủ tiền để ăn cơm khi chọn con đường khởi nghiệp, song nhờ nỗ lực và kiên trì, chàng Việt kiều Pháp đã thuyết phục được nhiều quỹ đầu tư rót hàng triệu USD vào dự án của mình.

Từ thủa thơ ấu, Christian Nguyễn - chàng trai Việt Kiều Pháp đã đam mê công nghệ thông tin nên khi xét tuyển đại học Christian Nguyễn đã chọn ngành học là kỹ sư phầm mềm. Năm 2000, Christian được công ty công nghệ top đầu của Pháp nhận vào làm việc với mức lương 4.000-5.000 euro một tháng. 

Nhạy bén, có tư duy tốt lại có khả năng giao tiếp nên anh đã được triệu phú người Pháp dẫn đi cùng để trao đổi giao dịch các thương vụ lớn với khách hàng. Mặc dù có mức lương và hậu thuẫn khá tốt nhưng trong anh, đam mê làm chủ luôn thôi thúc. Sau 3 năm, Christian quyết định nghỉ việc ở công ty trên để tìm cho mình một hướng đi mới.

Thay vì đến những đất nước có nền công nghệ tiên tiến, năm 2005, anh chọn trở về quê mẹ để tìm hiểu thêm về đất nước và con người ở đây. “Lúc ấy tôi chỉ có khoảng 2.000 euro nên nghĩ rất khó để đầu tư một mô hình kinh doanh nào. Do vậy tôi bắt đầu đi làm thêm để kiếm thu nhập và đặt mục tiêu có một số tiền lớn để kinh doanh riêng”, Christian nói.

 Biết 6 thứ tiếng là lợi thế giúp Christian Nguyễn thuyết phục đối tác dễ dàng hơn.

Vì là người đam mê mỹ thuật, công nghệ nên anh rất muốn làm những công việc liên quan đến thiết kế. Trong một lần tình cờ đi uống cà phê, anh gặp một người bạn gái, sau khi làm quen, trao đổi tâm sự thì người bạn ấy chấp nhận giới thiệu cho anh công việc liên quan đến thiết kế, kiến trúc. 

Khi ấy, Christian nhận được hợp đồng thiết kế nhà cho một vị khách ở Phú Mỹ Hưng (Quận 7) với giá trị lớn. Nhờ khéo léo, có óc sáng tạo nên anh đã khiến khách hàng hài lòng và ngôi nhà ấy cũng được các chuyên gia đánh giá là thiết kế và trang trí đẹp nhất lúc bấy giờ. Sau hợp đồng này, anh kiếm được số tiền hàng chục nghìn USD và bắt đầu mở một công ty phầm mềm chuyên về tài chính. 

Năm 2006, khi thị trường tài chính chứng khoán ở Việt Nam nở rộ thì dịch vụ cung ứng phần mềm của chàng trai 7x được nhiều doanh nghiệp tài chính chú ý và ngay sau đó được một ngân hàng ở Indonesia có trụ sở chính tại Jakarta đặt mua và thuê luôn dịch vụ với giá trị hàng chục triệu USD. Hiện công ty vẫn duy trì hoạt động cho tới ngày hôm nay.

Không dựng lại ở công ty công nghệ, đến năm 2013, khi thấy các mô hình khởi nghiệp công nghệ như Uber, Grab… phát triển nhanh và mạnh Christian cũng ước mơ cho ra đời một sản phẩm thu hút người dùng. Do vậy, anh đã cùng hai người bạn Malaysia tìm hiểu và phân tích thị trường.

“Chúng tôi ngồi hàng giờ để phân tích từng nhóm ngành và phân khúc một để tìm ra một mô hình mà ít người làm và có thể dẫn đầu thị trường". Christian Nguyễn phân tích, đối với dịch vụ gọi taxi nhóm chắc chắn sẽ không thể nào vượt hai "đại gia" trên, với dịch vụ đặt khách sạn thì cũng khó mà qua mặt được Booking.com hay Agoda. 

Cuối cùng nhóm thấy ngành F&B (Food and Beverage) là tiềm năng nhất vì nó là nhu cầu cấp thiết của con người và luôn có ngách để kinh doanh. Cũng từ đây, Offpeak - ứng dụng tìm kiếm và đặt chỗ tại nhà hàng giá rẻ ra đời. Đây là ứng dụng giúp người sử dụng chọn được nhà hàng mà họ muốn rồi đặt bàn trước khi đến ở bất kể thời điểm nào, không phải chờ đợi mà vẫn được giá ưu đãi 20-50%. Còn nhà hàng sẽ thu hút được nhiều khách đến thưởng thức. Riêng với công ty, ngoài việc kêu gọi khách hàng, thuyết phục nhà hàng giảm giá thì mỗi tháng sẽ được nhà hàng trả 50 USD nếu đảm bảo các điều kiện mà hai bên thỏa thuận. Hợp đồng ký với nhà hàng là 3 tháng.

“Với số vốn ban đầu 150.000 USD được góp từ tôi và 2 đồng sáng lập người Malaysia, chúng tôi bắt đầu thử nghiệm tại Malaysia. Cho đến nay, hệ thống tại đây đã có danh sách hàng nghìn nhà hàng và số lượng người dùng tăng 50% mỗi tháng”, chàng trai Việt kiều Pháp nói.

Dẫu vậy, anh cho biết, 6 tháng đầu, nhóm của anh vô cùng chật vật. Anh và hai người bạn còn lại làm tất cả mọi việc kể cả đi tới từng nhà hàng để thuyết phục. Ban đầu không ai tin, nhiều lúc vốn đầu tư cạn kiệt, 3 người phải xoay sở đủ mọi cách nhưng cũng chỉ thuyết phục được vài chục nhà hàng đồng ý tham gia. Có thời điểm, trong túi Christian Nguyễn chỉ còn 20.000 đồng, không đủ để ăn cơm nhưng vẫn không bỏ cuộc. 

“Chúng tôi đưa ra đủ các quyền lợi mà họ sẽ được hưởng từ dịch vụ này. Mặt khác còn cam kết với các nhà hàng là sẽ mang đủ số lượng khách đến cho họ nhưng vì mô hình còn mới lạ nên không phải đối tác nào họ cũng chấp nhận đặt niềm tin”, Christian kể. Nhờ nỗ lực và kiên trì, sau 6 tháng, ứng dụng của công ty bất ngờ được quỹ Gobi (Shanghai) bỏ vốn 800.000 USD vào đầu tư. Qua rất nhiều buổi thuyết trình trước các quỹ đầu tư mạo hiểm, công ty tiếp tục được quỹ Cradle rót 200.000 USD. Tới nay, Chritian và các đồng sự cũng đã kêu gọi được thêm số vốn gấp vài lần so với năm trước và giá trị công ty tăng lên gần 10 triệu USD. 

Christian Nguyễn làm việc với các nhân viên tại Việt Nam.

Có được nhiều thuận lợi, đầu 2015, công ty đã mở tiếp ứng dụng ở thị trường Thái Lan rồi đến Singapore. Đầu 2016, tấn công vào thị trường Việt. Tới nay ứng dụng này có tổng 80.000 người dùng, với trên 3.000 nhà hàng ở 4 quốc gia, trong đó Việt Nam đang có 350 nhà hàng tham gia, đa phần ở quận 1 và 3 (TP HCM). Dự kiến hết năm có thể tăng lên 500 nhà hàng. Sắp tới, cũng đang có một quỹ đầu tư nhăm nhe đổ vốn vào star up này.

Chia sẻ về triết lý kinh doanh, Christian cho hay, ngoài tư duy, sáng tạo, chọn đúng thời điểm thì vốn để phát triển cũng là yếu tố then chốt. Với khả năng giao tiếp tốt, lại không ngừng sáng tạo ít ai biết rằng chàng Việt kiểu này còn sở hữu năng khiếu ngoại ngữ. Đây cũng là lợi thế giúp anh thuyết phục được các quỹ đầu tư rót vốn. Cho tới thời điểm này, Christian có thể giao tiếp được 6 ngôn ngữ như tiếng Pháp, Anh, Việt, Trung, Bồ Đào Nha và Tây Ban Nha. Với tiếng Trung, anh học được trong khoảng thời gian được công ty công nghệ của Pháp cử sang quốc gia này công tác. Còn tiếng Việt anh bắt đầu học hỏi từ khi trở lại Việt Nam. Riêng với tiếng Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha, trong quá trình làm việc với đối tác ngoại anh đã trau dồi.

“Khởi nghiệp là bước đi không bao giờ dễ dàng. Công thức thành công của tôi là khi kinh doanh ở bất cứ quốc gia nào thì 30% đến từ sự tin tưởng (mà để họ tin tưởng phải biết tiếng bản địa), 50% là hàng tốt, 20% còn lại là giao tiếp, giới thiệu sản phẩm”, Christian bộc bạch.

Ngoài ứng dụng này, còn cho ra đời ứng dụng tám chuyện trên điện thoại. Christian tự tin cho biết, tới này số lượng người dùng ứng dụng này đã lên tới 10.000 người.

(Vnexpress)

>> Mở tài khoản chứng khoán - Tư vấn Đầu tư Chứng khoán - Ủy thác đầu tư

Ý tưởng đơn giản đã giúp startup này có thể mua nhà với giá 1.000 USD và bán lại với giá 70.000 USD

Trong thời kỳ khủng hoảng 2008, thị trấn Slavic Village gần thành phố Cleveland-Mỹ được coi là tâm bão của việc xiết nợ tịch thu nhà từ ngân hàng sau sự đổ vỡ của bong bóng bất động sản.

Đã 9 năm trôi qua kể từ cuộc khủng hoảng 2008 nhưng thị trường bất động sản nơi đây vẫn chưa thể hồi phục. Thị trấn Slavic Village lại tiếp tục thu hút sự chú ý khi nhiều nhà báo, chính trị gia tranh cãi về nguyên nhân cũng như giải pháp cho thị trường nhà đất nơi đây.

Sự hồi phục của thị trường bất động sản Mỹ không giúp ích được nhiều cho nơi đây khi các nhà máy sản xuất chuyển dần việc làm ra nước ngoài còn tầng lớp trung lưu của thị trấn thì chuyển đi nơi khác hoặc dọn dần ra ngoại ô sinh sống.

Nhằm giải quyết tình trạng nhiều ngôi nhà bị tịch thu xiết nợ nhưng vẫn bị bỏ không, Bộ Tài chính Mỹ đã chi hàng trăm triệu USD cho việc dỡ bỏ những ngôi nhà này. Quan điểm của chính phủ là việc dỡ bỏ những ngôi nhà hoang bị tịch thu này sẽ khiến ổn định lại thị trường bất động sản đang thừa cung thiếu cầu tại đây, đồng thời tạo áp lực khiến các ngân hàng cân nhắc kỹ trước khi quyết định xiết nợ.

Thêm vào đó, việc có quá nhiều nhà hoang sẽ khiến khu vực nhà đất ở đây trở nên hoang vu, khiến người mua ngần ngại và càng khiến người dân từ bỏ ngôi nhà để chuyển đi nơi khác. Vì vậy giải pháp này của chính phủ Mỹ có lẽ cũng dễ hiểu.

Hiện Cleveland vẫn tràn ngập những căn nhà bị tịch thu, bỏ hoang và tình trạng trông khá tồi tệ. Một yếu tố nữa khiến khu vực này không hấp dẫn được người mua là nhiều căn nhà được nhà máy tại đây xây lên cho công nhân ở tạm nên khá cũ kỹ và chất lượng kém.

Sửa nhà tại Cleveland

Tuy nhiên, mọi chuyện bắt đầu có chuyển biến vào năm 2014 khi một số tổ chức phi lợi nhuận tại Cleveland thành lập dự án Slavic Village Recovery Project (SVRP) với 450.000 USD khởi nghiệp.
Tổ chức này mua lại những ngôi nhà bỏ hoang với giá rẻ, sửa chữa chúng và bán lại cho người mua. Ý tưởng của chương trình này là trang hoàng lại các ngôi nhà hoang để khiến khu vực bất động sản này trở nên đẹp đẽ hơn, thu hút người mua hơn.

Khi người dân đã quay trở lại đây nhiều hơn để mua nhà, tất nhiên thị trường bất động sản sẽ tự động ấm dần lên.

Dẫu vậy, có một điều không ngờ tới là công việc này lại đem về khá nhiều lợi nhuận. Thông thường, nhóm này mua lại những ngôi nhà bị tịch thu từ ngân hàng với giá chưa đến 1.000 USD. Sau đó sửa lại sàn nhà, tường và các hệ thống điện nước...

Tiếp đó, nhóm bán lại ngôi nhà cho các khách mua với một phần trợ giúp vay vốn từ ngân hàng. Thông thường mỗi ngôi nhà bán được khoảng 70.000 USD sau khi sửa lại.

Hiện nhóm đã bán được 34 ngôi nhà và đang sửa lại 20 ngôi nhà khác để bán. Dẫu vậy, việc tìm người mua cũng như vay vốn mua nhà từ ngân hàng khá khó khăn khi thị trường bất động sản nơi đây chưa hồi phục lại.

Tuy vậy, nhóm SVRP không có ý định kiếm lợi nhuận mà chỉ muốn cải thiện cuộc sống ở Slavic. Họ dự kiến sẽ sửa 500 ngôi nhà và cố gắng nhân rộng mô hình này sang các địa phương khác để kích thích thị trường ấm trở lại.

Vào tháng 3/2006, giá nhà bình quân tại Cleveland đạt đỉnh 85.900 USD/căn. Tính đến tháng 5/2016, giá nhà bình quân tại đây chỉ còn 51.200 USD/căn.

Giá nhà bình quân tại Cleveland đã giảm 40% kể từ mức đỉnh tháng 3/2006

Ông Jeremy Grove, một giáo viên 26 tuổi tại trung tâm thành phố Cleveland đã quyết định mua nhà ở Slavic do giá cả rẻ và ý thức cộng đồng tại đây khá tốt. Gia đình ông thực sự thích thú với ngôi nhà 3 phòng ngủ sau cải tạo với sự lai tạo giữa phong cách hiện đại lẫn cổ kính.

Hiện khoảng 30 gia đình đang sống trong khu vực của nhà ông Grove và họ cùng tham gia một xứ đạo. Hiện tiền trả lãi hàng tháng cho ngôi nhà này không đến 500 USD và tương đối “mềm” so với thu nhập của gia đình ông Grove.

(Theo Trí thức trẻ / Cafebiz)

Gia sản của tỷ phú giàu thứ 2 Sài Gòn một thời

Tổng đốc Phương tên thật Đỗ Hữu Phương, từng được xem là giàu có thứ hai tại Việt Nam trong tứ đại phú “Nhất Sỹ, nhì Phương, tam Xường, tứ Trạch”.

Ở quận 3, phía sau BV Mắt Saint Paul có một ngôi từ đường cổ hơn 100 tuổi. Người ta gọi là Đỗ Hữu Từ đường, là nơi thờ tự dòng họ Đỗ Hữu, còn gọi là đền Tổng đốc Phương nhưng người dân từ xưa quen gọi là đền Bà Lớn, vì cũng là nơi thờ người vợ của Tổng đốc Phương, do bà vốn có nhiều công đức với dân chúng quanh vùng.

Không tạo ân oán

Biết tiếng Hán và tiếng Pháp nhưng Đỗ Hữu Phương lại rất chuộng văn hóa Pháp nên tìm cách ra làm việc với Pháp. Sau khi chiếm được thành Chí Hòa năm 1861, Pháp mở cửa thương mại và mở rộng mối quan hệ với người Hoa trong vùng để phát triển buôn bán. Ông Phương nhờ người quen giới thiệu với tham biện hạt Chợ Lớn lúc này là Đại úy Francis Garnier và được Garnier tuyển dụng. Đến năm 25 tuổi được phong làm hộ trưởng ở Chợ Lớn.

Dù làm việc cho Pháp nhưng chủ trương của ông Phương là không gây thù chuốc oán, cho nên ngay cả trong trường hợp không dụ hàng được mà phải đưa quân đánh dẹp, sau đó Đỗ Hữu Phương lại đứng ra che chở và xin chính phủ Pháp ân xá cho những người Việt tham gia khởi nghĩa.

Trong tài liệu của Pháp mang ký hiệu SL. 312 ở Cục Lưu trữ Nhà nước II, có đoạn khen ngợi Đỗ Hữu Phương: “Ông ta cố gắng tránh đổ máu trong lúc dập tắt nhiều cuộc nổi loạn gần đây. Ông ta đã xin chính phủ Pháp ân xá cho một số đông những đồng bào của ông đã cầm vũ khí chống lại chúng ta...”.

Nhờ cách hành xử như vậy cho nên dù bị ghét vì theo Pháp nhưng nhiều người vẫn cho rằng Đỗ Hữu Phương là người hiền.

Câu chuyện lạ lùng về tình bạn

Nguyễn Hữu Huân đỗ đầu thi hương năm Nhâm Tý nên được gọi là Thủ Khoa Huân. Ông vốn là bạn thân với Đỗ Hữu Phương từ nhỏ. Sau này lớn lên hai người hai ngả đường. Năm 1864, Nguyễn Hữu Huân bị bắt ở An Giang, Pháp xử án 10 năm tù, đày sang Guyan rồi Cayenne - là thuộc địa của Pháp ở Nam Mỹ.

Sau khi ông thọ án năm năm, Đỗ Hữu Phương đứng ra bảo lãnh để xin chính phủ Pháp ân xá cho Thủ Khoa Huân. Ngoài ra ông Phương xin đưa Thủ Khoa Huân về an trí ngay ở nhà của mình và phục chức giáo thụ là chức cũ trước đây để dạy học cho sinh đồ ở vùng Chợ Lớn.

Lợi dụng việc cho dạy học, Thủ Khoa Huân bí mật liên lạc với nhiều sĩ phu yêu nước và hội kín của Hoa kiều để mua vũ khí chuẩn bị khởi nghĩa. Thủ Khoa Huân bỏ trốn khỏi nhà Đỗ Hữu Phương rút về Mỹ Tho cùng với Âu Dương Lân để hội quân khởi nghĩa. Cuộc khởi nghĩa lần thứ ba này được rất nhiều nông dân và địa chủ ủng hộ nên thanh thế rất mạnh. Phải hai năm sau, Pháp đưa quân bất ngờ tấn công thẳng vào căn cứ Bình Cách mới đánh dẹp được. Thủ Khoa Huân chạy thoát nhưng sang năm khi đi huy động quân binh khởi nghĩa thì bị Pháp phục kích bắt. Sau khi bị giam ở Mỹ Tho và được Tỉnh trưởng Gailland chiêu dụ hàng nhưng Thủ Khoa Huân vẫn từ chối, Pháp quyết định xử tử ông.

 Biệt thự kiểu Pháp của gia đình Tổng đốc Đỗ Hữu Phương.

Vươn lên ngôi thứ hai của tứ đại phú

Trong quá trình làm việc, Đỗ Hữu Phương được thăng làm đốc phủ sứ Vĩnh Long, tổng đốc danh dự, rồi làm phụ tá Xã Tây Chợ Lớn, dân gian quen gọi là Tổng đốc Phương. Đây là chức vụ không quá lớn nhưng thiên hạ đồn rằng chức vụ này giúp ông Phương trở thành trung gian cho các thương gia Hoa kiều hối lộ viên chức Pháp, nhờ vậy thu rất nhiều tiền của trong các phi vụ làm ăn này. Tuy nhiên, nguồn tin khác cho rằng nhờ giao thiệp rộng, lại nhanh nhạy với việc làm ăn buôn bán nên ông Phương đã gầy dựng, mở mang các mối làm ăn thông qua các chuỗi cửa hiệu trong vùng Chợ Lớn.


Ông Phương có người vợ họ Trần (không rõ tên) là con của một viên tri phủ miền Trung. Bà là người rất giỏi giang trong việc quán xuyến nhà cửa và buôn bán. Nhà có hơn 2.000 mẫu ruộng do Toàn quyền Doumer cho khẩn trưng ruộng đất, bà vợ không chỉ lo việc cai quản, thu hoa lợi từ ruộng đất mà còn điều hành hệ thống buôn bán, phân phối hàng hóa cả ngàn cửa hiệu trong vùng. Hai vợ chồng “song kiếm hợp bích”, chồng ngoại giao mở mang, vợ tề gia, tiền đẻ ra tiền, đến mức thiên hạ đồn gia đình có gia nhân chuyên cho việc đếm tiền vì tiền thu vào nhiều quá, bà vợ không thể đếm xuể.


Nhớ đến nguồn gốc Minh Hương của mình, Đỗ Hữu Phương đã xây dựng nên Nghĩa Nhuận hội quán trên đường Gò Công. Ông Phương cũng đã bỏ tiền xây dựng Trường Collège de Jeunes Filles Indigènes tức Trường nữ Trung học Sài Gòn, sau này gọi là Trường Áo Tím, Gia Long, nay là Trường THPT Nguyễn Thị Minh Khai. Ngoài ra ông ta cũng bỏ nhiều tiền tu bổ rất nhiều chùa chiền miếu mạo quanh vùng nên được dân chúng ghi công. Dọc theo kinh Chợ Lớn có một cây cầu gọi là cầu Ông Lớn. Ông Lớn đây chính là Đỗ Hữu Phương, theo lý giải của nhà nghiên cứu Vương Hồng Sển. Hồi đó người dân không gọi bằng tên thật. Cũng như sau này ngôi từ đường thờ người vợ rồi trở thành từ đường của dòng họ, được gọi là đền Bà Lớn.

Phong lưu cuối đời

Danh vọng và tiền bạc đều có đủ, Đỗ Hữu Phương sống phong lưu, thụ hưởng. Ông nhiều lần sang Pháp du ngoạn, đi thăm thú thủ đô nhiều nước châu Âu và đi vòng quanh thế giới. Trong danh sách các hành khách đi tàu Anadyr từ Sài Gòn đến Marseille ngày 29-4-1889 có tên ông cùng với hai người con. Điều này chứng tỏ ông tham dự Hội chợ kỷ niệm 100 năm cách mạng Pháp và sau này góp phần tổ chức khu triển lãm Đông Dương ở Hội chợ quốc tế Paris năm 1900.

Đỗ Hữu Phương sống trong một tòa nhà được xem là to nhất nhì Sài Gòn, nằm trên bờ kênh Xếp (sau này lấp thành đường gọi là đường Tổng đốc Phương, nay là Châu Văn Liêm). Bề ngoài nhà kiểu Tây nhưng bên trong nội thất theo kiểu Việt và Trung Hoa. Bá tước Pierre Barthélemy kể lại khi được viếng thăm: “Nhà ông là một sự pha trộn lạ kỳ giữa Âu và Á. Sân trong thiết kế theo kiểu Trung Hoa, chung quanh sân là các phòng kiểu An Nam mà một phòng salon ở tận trong rất đáng chú ý. Đối diện với salon này là một biệt thự kiểu Âu. Bàn thờ trong phòng salon An Nam này là một công trình tuyệt diệu nổi tiếng, bàn thờ được cẩn xà cừ. Những cột nhà làm bằng gỗ teck rất quý, trụ mái nhà của phòng salon này trông rất thanh tao và trên một bàn làm bằng gỗ quý là những chai rượu absinthe, amer Picon và những sản phẩm của Pháp khác. Ông Phủ thích đãi khách các đồ ăn đặc biệt và ông ta cũng biết thưởng thức các loại rượu của chúng ta. Nếu phải diễn tả hết tất cả sự giàu sang của nội thất An Nam này thì phải viết rất nhiều trang giấy…”.

Bá tước Pierre Barthélemy cũng kể về bữa ăn đặc biệt với những món ăn Tây, Việt và Trung Hoa, trong đó ông được đãi món đuông dừa vô cùng ấn tượng.

Đỗ Hữu Phương còn được biết đến như một người giao thiệp rộng, hiếu khách, hào phóng và sành điệu mà chính Toàn quyền Paul Doumer cũng phải kể lại trong hồi ký về Đông Dương: “Ông Phủ ở Chợ Lớn tiếp khách người Âu trong nhà ông, mời uống rượu Champagne và bánh petits beurres de Nantes, cho khách xem một vài sản phẩm đặc thù lạ kỳ của người An Nam và tổ chức theo sự đòi hỏi, ước muốn của khách, xem một tuồng hát của người bản xứ (hát bội)…”.

Trong nhà mình, ông Phương có xây cả một rạp hát bội nhỏ để chiêu đãi khách khứa. Ông thường đến nhà hàng, khách sạn Continental ở Sài Gòn và Café de la Paix, nơi gặp gỡ của các bạn bè Pháp-Việt thượng lưu trí thức để giao lưu.

Sau khi vợ chồng ông Phương mất, căn nhà được con cháu bán lại cho Hoa kiều, do vị trí đắc địa tại trung tâm Chợ Lớn. Họ đã phá bỏ tất cả để xây thành cửa hiệu và rạp hát. Nhà nghiên cứu Vương Hồng Sển đã tả lại trong cuốn Sài Gòn năm xưa:  “Ngôi nhà nầy nay đã dỡ, đất thì bán cho khách Tàu xây nhà chọc trời làm tửu quán, cao lầu và rạp ciné. Chỉ chừa một khuỷnh để làm nơi thờ phượng. Mấy chục năm về trước, cờ bạc còn thạnh hành, vua đổ bác, “Thầy Sáu Ngọ” nhiều tiền, mướn đấy làm chỗ hốt me ăn thua ức vạn. Nghĩ cho con cháu rân rát, đỗ đạt thành danh, mà từ đường chứa đầy tiếng thô tục, nước bọt và đờm xanh, có phải chăng là căn quả?”. Lời cuối của cụ Vương cho thấy sự sa sút rất nhanh của dòng họ Đỗ Hữu trước thời cuộc.

(Theo PL TP.HCM)

>> 4 phú hộ lừng danh đất Sài Gòn giàu cỡ nào?

Vì sao Harvard là đại học phi lợi nhuận nhưng vẫn 'rót tiền' vào bất động sản?

Thậm chí nếu xem Harvard là một đất nước, doanh thu của trường 4,4 tỷ USD năm 2014 còn lớn hơn GDP của nhiều nước trên thế giới.

Theo thống kê của tạp chí doanh tiếng Forbes, Harvard là trường đại học giàu có nhất nước Mỹ với giá trị tài sản thuần lên tới 43,2 tỷ USD đến thời điểm 30/06/2014. Tiếp theo là các trường danh tiếng khác như Stanford, Yale, Princeton, Massachusetts Institute of Technology,…

Thậm chí nếu xem Harvard là một đất nước, doanh thu của trường 4,4 tỷ USD năm 2014 còn lớn hơn GDP của nhiều nước trên thế giới. Vì thế khi nói Harvard là trường đại học theo mô hình phi lợi nhuận không ít người hoài nghi.

Thế nào là trường đại học phi lợi nhuận?

Trên thế giới hiện nay ngoài hệ thống các trường công lập do chính phủ lập ra, còn có những trường đại học do tư nhân đầu tư. Những trường đại học tư này được chia thành 2 mô hình chính gồm: lợi nhuận (for-profit) và phi lợi nhuận (non-profit).

Có thể hiểu các trường đại học theo mô hình lợi nhuận hoạt động giống như một công ty, kiếm tiền cho những nhà đầu tư, cổ đông trong khi những trường theo mô hình phi lợi nhuận mục tiêu hướng đến là chất lượng giáo dục của sinh viên, giúp họ hoàn thành việc học và thành công trong sự nghiệp.
Chính vì mục tiêu hướng đến khác nhau nên các trường phi lợi nhuận hoạt động độc lập với cấu trúc sở hữu trong khi các trường lợi nhuận phải tuân theo và hướng tới kết quả kinh doanh cho cổ đông của họ, tạo ra lợi nhuận là một ưu tiên chắc chắn.

Nói như vậy không có nghĩa đại học phi lợi nhuận không kinh doanh, kiếm tiền mà ngược lại khi có lợi nhuận sẽ dành tái đầu tư cho hoạt động nghiên cứu, giáo dục, cơ sở vật chất thay vì ưu tiên phân phối cho cổ đông như mô hình lợi nhuận.

Một điểm khác biệt giữa hai mô hình này là các trường phi lợi nhuận thường có xu hướng học phí thấp hơn các trường lợi nhuận, cũng như có hệ thống ngành học rộng hơn.

Tại Việt Nam, trường RMIT có thể xem là đại diện tiêu biểu cho mô hình phi lợi nhuận, ngoài ra còn có đại học FullBright.

Năm 2000, ngôi trường này được cấp giấy phép thành lập và là trường đầu tiên của mô hình FDI vào giáo dục. RMIT Việt Nam là trường đại học quốc tế 100% của Úc, phân viện nước ngoài duy nhất của RMIT với vốn điều lệ ban đầu 22 triệu USD, đến nay tổng vốn đầu tư là hơn 44 triệu USD.

Đại học RMIT Việt Nam.

Chính vì hoạt động với mô hình phi lợi nhuận nên RMIT dễ dàng tiếp cận với nguồn vay từ công ty tài chính quốc tế (IFC thuộc ngân hàng thế giới) và tài trợ từ quỹ Atlantic Philanthropies khi thành lập tại Việt Nam.

Vì tính chất phi lợi nhuận nên mặc dù doanh thu năm 2014 của RMIT trên 1.100 tỷ đồng nhưng đây cũng là trường có biên lợi nhuận khá thấp với mức 5,5% trong những trường tư như Anh văn hội Việt Mỹ (VUS), FPT Education và Trung tâm tiếng Anh Apollo.

Vì sao là trường phi lợi nhuận như Harvard vẫn kinh doanh?

Các trường như Harvard có các nguồn thu chính đến từ: Các khoản quyên góp, Học phí, tài trợ, quà hiện vật, cho thuê bằng sáng chế. Theo Bloomberg, những khoản này chiếm từ 60-70% ngân sách của Harvard. Phần còn lại đến từ chính nguồn lực của trường.

Những trường như Harvard, Yale hay Stanford dùng những khoản thu này để giảm gánh nặng cho sinh viên hoặc cung cấp nguồn lực dành cho học bổng. Chính vì vậy khi các trường như Harvard không nhận được nhiều tài trợ, quyên góp, họ có thể cắt giảm chi tiêu cho học bổng.

Tuy nhiên điều này sẽ ảnh hưởng tới sinh viên, giảng viên cũng như chất lượng giáo dục, nghiên cứu. Vì vậy những trường như Harvard ngoài mục tiêu giáo dục cũng có những chiến lược kinh doanh, đầu tư để đảm bảo ổn định cho tổng nguồn thu.

Bên cạnh việc thu học phí của những sinh viên giàu có, Harvard còn có Harvard Business Publishing, cơ quan chủ quản của tạp chí kinh doanh Harvard Business Review.

Tạp chí này kiếm tiền bằng cách tung ra hàng loạt những nghiên cứu chuyên sâu thú vị từ cách kiếm tiền của Lady Gaga hay chuyện kinh doanh của Manchester United. Harvard còn kiếm tiền từ cho thuê bản quyền nghiên cứu với các công ty.

Ngoài ra, trường còn thực hiện nhiều khoản đầu tư sinh lời thông qua công ty Harvard Management Company vào các lĩnh vực như: Cổ phiếu, tài sản có thu nhập cố định, bất động sản. Năm 1994, từ con số khoảng 5 tỷ USD, tài sản đầu tư của Harvard tăng lên khoảng 35 tỷ USD năm 2014.

Trung bình 1.000 USD đầu tư năm 1994 đã tăng gấp 10 lần giá trị sau 20 năm.

Hiệu quả đầu tư của Harvard Management Company.

Ví dụ, một khoản đầu tư hiệu quả của Harvard có thể kể đến là giá trị đầu từ cổ phần tại General Investment Account đã tăng từ 1,5 tỷ USD vào ngày 30/6/2013 lên mức 2,1 tỷ USD chỉ sau 1 năm.

Danh mục đầu tư của Harvard Management Company.

Thảo Nguyên

Theo Trí Thức Trẻ/Tổng hợp 

“Mù tài chính": Chính sách giúp kéo chất xám toàn thế giới chảy về nước Mỹ

Các trường đại học Mỹ thường được biết tới với những chính sách học bổng vô cùng hấp dẫn. Tuy nhiên, lòng tốt thường đi kèm với mục đích...

Có một thực tại đang diễn ra, đó là cơ hội tiếp thu và mở mang kiến thức của những sinh viên ưu tú trên toàn thế giới đang phụ thuộc rất nhiều vào chính phủ hay các trường đại học nổi tiếng tại các quốc gia phát triển.

Hằng năm, tỷ lệ sinh viên được nhận vào Princeton, Harvard, Yale, MIT, Stanford hay Cambridge luôn dưới con số 10% trên tổng số các ứng viên đến từ cả bản địa và quốc tế.

Cụ thể, tỷ lệ đỗ vào Stanford, Princeton, Harvard, Yale lần lượt là 5,07%, 7,28%, 5,9% và 6,26%. Đáng lưu ý hơn, đây là các trường đại học hỗ trợ chính sách “mù tài chính (need - blind) được biết đến từ năm 2007. Tuy vậy, lượng sinh viên được nhận vào trường vẫn rất thấp nhưng lại góp phần mang đến những khoản lợi nhuận khổng lồ mỗi năm cho những đại học danh giá trên.

Chính sách “mù tài chính” là một khái niệm không còn xa lạ với các sinh viên đang có ý định đi du học tại Mỹ, tuy nhiên liệu hình thức hỗ trợ này có thực sự mang mục đích nhân văn và thực sự đem lại cơ hội cho các tài năng trẻ muốn trau dồi tại đất nước có ngành giáo dục tốt nhất trên thế giới hay không?

Chính sách “mù tài chính” là gì?

Chính sách “need – blind” được hiểu nôm na là khi xét đơn xin nhập học, nhà trường không cần biết là gia đình và bản thân ứng viên có đủ tiền để trả học phí, ăn ở, sách vở,…hay không, nói cách khác là việc ứng viên có nộp đơn xin tài trợ không ảnh hưởng gì đến việc ứng viên được chấp nhận vào học. Sau khi một ứng viên được chấp thuận thì nhà trường mới xem thử ứng viên ấy có nộp đơn xin hỗ trợ tài chính hay không.

Nếu không, nghĩa là ứng viên ấy đủ tiền để trả mọi chi phí. Nếu có, nhà trường căn cứ thu nhập của gia đình, của bản thân ứng viên và hoàn cảnh sống của gia đình (kê khai theo các mẫu nhà trường chỉ định) để biết được phần đóng góp của gia đình và bản thân ứng viên trong năm học, thiếu bao nhiêu so với tổng chi phí thì nhà trường bảo đảm có cách tài trợ để ứng viên yên tâm theo học.

Sự tài trợ này là dựa trên nhu cầu tài chính (need – based) để theo học chứ các trường đại học này không cấp học bổng như là phần thưởng cho sinh viên vì học giỏi, hay vì các tài nghệ trong thể thao, âm nhạc, nghệ thuật, văn hóa,... như ở các trường khác để thu hút các học sinh tài năng. Chỉ tại các đại học tư và thuộc loại hàng đầu ở Mỹ mới có chính sách tuyển sinh “mù tài chính” này.

Thực tế, nếu bạn có giỏi, có tài năng ngất trời đi nữa mà bạn là con nhà giàu, có đủ tiền để ăn học thì bạn sẽ phải trả mọi chi phí, và nếu bạn có được các cơ quan bên ngoài thưởng tiền hay cấp học bổng thì bạn phải kê khai và đem tất cả vào trường để nhà trường tính lại phần đóng góp của bạn.

Nhờ chính sách mù tài chính mà các đại học hàng đầu này đã tuyển chọn được rất nhiều sinh viên ưu tú của Mỹ và thế giới và đã đào tạo được rất nhiều nhân tài.

Princeton là một trong những trường đại học lâu đời hàng đầu tại Mỹ và áp dụng chính sách "mù tài chính" cho sinh viên quốc tế

Chính sách này hiện có hiệu lực đến ngày 30 tháng 9 năm 2022, tuy nhiên chỉ có 5 trường đại học và cao đẳng tại Mỹ mới áp dụng đối với cả sinh viên bản xứ và quốc tế là Princeton, Harvard, Yale, MIT và Amherst College.

Thoạt nghe, đây thực sự là một chính sách hỗ trợ tuyệt vời và mở ra nhiều cơ hội cho các sinh viên ham học và có tài năng. Tuy nhiên, mọi chuyện liệu có dễ dàng như vậy?

Mặt trái của sự nhân văn

Tiêu chuẩn để được nhận vào các trường đại học hàng đầu tại Mỹ là một điều không thể bàn cãi, bản thân các ứng viên có tiền để trang trải học phí cũng chưa chắc đã được chấp thuận cho học tại đây.
Các tiêu chí thường thấy như điểm GPA thường phải đạt từ 3.8 – 4.0, IELTS 7.5 – 8.0 (tương đương 100 – 110 TOEFL IBT), điểm SAT gần như tuyệt đối so với mức 2400.

Tuy nhiên, đó chỉ là những yếu tố để một sinh viên bình thường, tức là đủ giàu để theo học có thể phấn đấu nếu muốn được nhận vào trường. Còn những trường hợp được áp dụng chính sách “mù tài chính”, trình độ của họ phải cao hơn nhiều và trải qua những vòng tuyển chọn khắt khe.

Nếu các bạn đòi hỏi tính công bằng ở đây, thì đó là điều không thể. Đối với hai ứng viên có trình độ ngang nhau, đương nhiên các đại học sẽ lựa chọn người có khả năng tài chính tốt hơn. Xét cho cùng, họ không phải là mạnh thường quân mà là các nhà tư bản. Chính vì vậy, muốn được nhận vào trường với gói hỗ trợ trên, bạn phải là một tài năng xuất chúng mà các trường đại học biết rằng, có thể “bóc lột” được sau này.

Không giống như học bổng với các điều kiện rõ ràng, chính sách “mù tài chính” khá mịt mờ về việc các sinh viên có phải làm việc trong quá trình học hay sau khi tốt nghiệp để chi trả khoản học phí đã được tài trợ trước đó hay không. Cho đến nay, các trường đại học cũng không công bố cụ thể lượng sinh viên được nhận hỗ trợ này hàng năm cũng như tình trạng sau khi tốt nghiệp của họ.

Chính vì thế, chúng ta không thể biết được tính từ thời điểm chính sách này có hiệu lực đã có bao nhiêu sinh viên xuất sắc trên thế giới theo học tại các trường đại học hàng đầu nhờ tài trợ này, hay chính xác hơn là các trường đại học tại Mỹ đã “lôi kéo” được bao nhiêu chất xám trên toàn cầu về làm việc cho mình.

Tình trạng “chảy máu chất xám” đang trở nên đáng báo động tại các quốc gia đang phát triển trên thế giới, trong đó có Việt Nam với nguyên do rất lớn đến từ chính sách này. Theo thống kê tại các trường đại học trên thế giới, nhóm sinh viên đến từ các nước châu Á như Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ, Việt Nam luôn vị trí cao trong thành tích học tập so với các học sinh có quốc tịch khác, và phần lớn họ là những người được hỗ trợ tài chính.

Việc đạt được học bổng tại các trường đại học như Princeton hay Yale dường như khó hơn lên trời do số lượng ngày càng hiếm hoi, đặc biệt trong bối cảnh doanh thu từ giáo dục hiện nay đang tăng một cách đáng kể đối với nền kinh tế Mỹ.

Chính vì vậy, các sinh viên ưu tú nhưng nghèo sẽ cần sự trợ giúp của chính sách “mù tài chính” – kẻ thay thế hoàn hảo cho các học bổng.

Số tiền được bỏ ra để tài trợ cho lượng sinh viên hàng năm chỉ có thể đếm trên đầu ngón tay của các trường đại học quá ít ỏi so với doanh thu và tài sản của họ (Harvard, Stanford, Yale, Princeton và MIT lần lượt là các trường giàu nhất tại Mỹ với tài sản thuần lên tới 43,2 tỷ, 31,6 tỷ, 25,4 tỷ, 21,3 tỷ và 15,2 tỷ USD). Hơn nữa, trong tương lai thành quả lao động của những sinh viên xuất chúng này còn giá trị hơn nhiều so với khoản học phí đắt đỏ trên.

Lòng tốt thường đi kèm với mục đích, đó là lý do tại sao các sinh viên quốc tế theo học tại các trường đại học thàng đầu thường không trở về quê hương làm việc.

Tất nhiên, quyết định chủ yếu đến từ phía họ, nhưng ẩn sau những khuôn viên thơ mộng, những lớp học lâu đời hay thư viện cổ kính lại là những đầu óc kinh doanh và tầm nhìn nhạy bén khác.

Thư Anh

Theo Trí Thức Trẻ/Tổng hợp