Từ hai bàn tay trắng đến khối gia tài 5 tỷ USD

Doanh nhân 61 tuổi Radhakishan Damani đang được nhiều người ví như Sam Walton (nhà sáng lập Wal-Mart) của Ấn Độ. Giống như Walton, ông là một tỷ phú tự thân có khởi đầu khiêm tốn, và thắng lớn nhờ xây dựng được một công thức thành công về bán lẻ.

Thành tựu lớn nhất của Damani chính là công ty Avenue Supermarts do ông sáng lập 15 năm về trước. Cuối tháng 3 vừa qua, Avenue đã có đợt IPO thành công tới nỗi rằng giá cổ phiếu của hãng đã tăng hơn gấp đôi chỉ trong phiên giao dịch đầu tiên ở sàn chứng khoán Mumbai.

Chiến lược chính của Avenue là mang lại giá cả thật rẻ (thấp hơn 6-7% so với các đối thủ) cho người tiêu dùng trên khắp Ấn Độ, bất kể họ muốn mua thực phẩm hay bột giặt. Hãng có rất nhiều địa điểm phục vụ cho những người sống ở vùng ngoại thành các đô thị lớn của Ấn Độ, và có nhiều không gian để xe cho những người phải đi xa.

Tới nay, Avenue không chỉ thành công trong việc chống lại mối đe dọa từ các hãng thương mại điện tử mà còn đang bỏ xa họ. Ngay cả những ông lớn như Amazon, vốn đã đầu tư 5 tỷ USD vào Ấn Độ, và công ty thương mại điện tử nội địa lớn nhất Ấn Độ là Flipkart vẫn chưa kiếm được đồng lợi nhuận nào ở quốc gia đông dân thứ nhì thế giới. Trong khi đó, Avenue Supermarts cho biết họ có lợi nhuận ròng sau thuế là 3,2 tỷ rupee (49,3 triệu USD) cho năm tài khóa kết thúc vào tháng 3 năm 2016.

Một siêu thị D-Mart của Avenue Supermarts. Ảnh: livemint.com

Arvind Singhal, chủ tịch hãng tư vấn bán lẻ Technopak Advisors, cho biết: “Chiến lược chi phí thấp được Sam Walton xây dựng cho chuỗi Wal-Mart cũng đã trở thành tiêu chuẩn của Damani, người đã gắn chặt điều này vào siêu thị Avenue của mình. Giống như Walton, Damani đã theo đuổi một công thức duy nhất, và chủ động bán rất nhiều hàng hóa mang thương hiệu riêng của công ty ngay từ đầu.”


Lên, lên nữa, lên mãi

Trong phiên giao dịch đầu tiên (21/3) sau khi IPO, giá cổ phiếu Avenue Supermarts đã có lúc tăng lên 650 rupee trước khi đóng phiên ở mức 641,6 rupee, cao hơn gấp đôi so với mức giá chào bán ban đầu là 299 rupee. Từ đó tới nay, giá cổ phiếu Avenue tiếp tục tăng và hiện ở mức 780 rupee, đưa giá trị vốn hóa thị trường của hãng lên khoảng 487 tỷ rupee (7,56 tỷ USD).

Có xuất thân khá khiêm tốn, Damani lớn lên trong một căn hộ chung cư nhỏ bé ở Mumbai, nhỏ tới mức chỉ có đúng 1 phòng. Lớn lên, ông trở thành một nhân viên buôn bán vòng bi. Ở tuổi 32, Damani trở thành một nhà môi giới chứng khoán khi ông thừa hưởng lại công ty nhỏ của cha mình cùng với anh trai, dù lúc đó ông còn không biết chứng khoán là gì.

Tuy nhiên, Damani đã chứng tỏ mình là một người có thể học hỏi rất nhanh. Sau vai thất bại đầu tay, ông bắt đầu phát triển khả năng phán đoán trước 5-10 năm tương lai của một công ty. Từ đó, Damani bắt đầu được xem là một “Warren Buffett của Ấn Độ”, với những chiến thắng vang dội khi đầu tư vào các công ty con tại Ấn Độ của các tập đoàn đa quốc gia như Gillette hay 3M.

Là người có lối nói chuyện nhẹ nhàng và ưa thích mặc quần áo trắng (tới nỗi ông mang luôn biệt danh “Mister White and White”), Damani luôn tránh xa sự chú ý của giới truyền thông, và hầu như không bao giờ trả lời báo chí. Năm 2001, ở tuổi 46, ông bất ngờ rút lui khỏi thị trường chứng khoán, và quay sang mở chuỗi siêu thị.

Từ chỗ là tay mơ, Damani giờ đây được xem là huyền thoại sống của làng chứng khoán Ấn Độ. Ảnh: business-standard.com

Ngày nay, tổng số tài sản mà gia đình Damani nắm giữ, trong đó có khoảng 60% cổ phần Avenue, là hơn 5 tỷ USD. Con số này vượt xa các tỷ phú đình đám khác của Ấn Độ như Ajay Piramal, Anil Ambani và Kapil Bhatia, theo số liệu của Bloomberg Billionaires Index.

Đánh mạnh vào ngoại thành

Hiện tại Avenue đang có chuỗi 129 siêu thị mang tên D-Mart tại hơn 40 thành phố của Ấn Độ, với giá trị lớn hơn nhiều đối thủ khác cộng lại.

Arun Kejriwal, giám đốc của công ty tư vấn đầu tư KRIS, cho biết các cửa hàng D-Mart thường phục vụ khách hàng ở các vùng ngoại thành và ven đô thị của Ấn Độ. Một nhân tố thành công quan trọng là hãng luôn chủ động mua lại đất đai trước khi giá bất động sản trong khu vực tăng lên. Thay vì đi thuê đất, Damani luôn chủ trương là sở hữu đất luôn, để bảo đảm lợi nhuận lâu dài.

Neville Noronha, CEO của Avenue Supermarts, cho biết: “Chúng tôi quan sát khách hàng để từ đó lên kế hoạch chuẩn bị cho họ”, và mô hình kinh doanh của D-Mart đã tiến hóa khá nhiều kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên vào năm 2002.

Hãng chủ yếu tập trung vào việc mang lại giá thật rẻ hàng ngày cho mọi người, tương tư như Sam Walton đã làm với Wal-Mart. Avenue cũng thường xuyên thu mua hàng ở mức giá thấp, và tránh phụ thuộc vào các chương trình khuyến mãi lẻ tẻ. Để mua hàng ở giá thấp, Damani chủ trương xây dựng quan hệ thật tốt với các nhà cung cấp, cũng như thanh toán cho họ trong vòng vài ngày thay vì vài tuần như các đối thủ cạnh tranh.

Lợi nhuận của chuỗi D-Mart đã tăng vọt trong vài năm trở lại đây. Ảnh: cloudfront.net

Ngoài ra, Avenue cũng không bao giờ hối hả trong việc mở rộng, thay vào đó công ty phát triển theo hướng chậm mà chắc. Trong vài năm đầu tiên, Damani gần như không mở rộng chuỗi, mà chỉ có vài địa điểm, cốt để nghiên cứu và hiểu thật rõ thị trường trước khi bắt đầu mở hàng loạt. Kể từ lúc thành lập tới nay là 15 năm, năm nào công ty cũng có lãi, và chưa bao giờ phải đóng cửa một địa điểm nào.


Đi theo cốt lõi

Singhal của Technopak cho biết: “Các siêu thị D-Mart được bài trí rất giản dị. Trong khi các nhà bán lẻ khác đổ xô mở siêu thị trong các trung tâm mua sắm hào nhoáng, mở ra nhiều cửa hàng to nhỏ khác nhau và cố bành trướng ra toàn quốc, thì D-Mart luôn luôn đi theo những gì thật căn cơ”.

Không như các hãng bán lẻ Ấn Độ khác, D-Mart không buồn thuê những nhân sự nổi tiếng, trả lương cao hay đổ tiền vào tiếp thị và quảng cáo.

Singhal cho biết: “Damani không có một công thức ma thuật nào cả, những gì họ làm lẽ ra phải là quy tắc cơ bản cho mọi doanh nghiệp bán lẻ ở Ấn Độ”.

Các cửa hàng của D-Mart tuân theo một thiết kế đơn giản: lối đi rộng trên nền sàn lát gạch trắng và phía dưới là đèn ống huỳnh quang. Thang máy di chuyển người mua hàng và xe đẩy giữa các tầng, khu bán hàng tạp hóa và thực phẩm nằm dưới khu bán đồ gia dụng và thiết bị thể thao, còn quần áo và đồ nội thất được bố trí ở các tầng trên.

Dù ít địa điểm, nhưng doanh thu và lợi nhuận trên mỗi siêu thị D-Mart đều cao gấp nhiều lần đối thủ cạnh tranh Future Retail, và biên lợi nhuận cao hơn gấp gần 3 lần. Ảnh: Bloomberg

Đem lại giá trị cho khách hàng

Varsha Nilesh Benke, một nhân viên văn phòng 35 tuổi, cho biết: “D-Mart cung cấp cho tôi giá tốt nhất, và gạo của họ rất sạch - đây là một lợi thế lớn so với các cửa hàng bán lẻ khác trong vùng”. Cô Benke thường đi đến siêu thị D-Mart ở vùng Seawoods (cách trung tâm thành phố Mumbai 35km ) với tần suất 2 lần/tháng. Cô nói thêm: “Vì tôi là người đi làm, nên tôi không có thời gian để rửa gạo cho thật sạch”.

Benke nói rằng cô sẵn lòng khi mua quần áo trực tuyến, nhưng khi đi mua thực phẩm thì muốn được nhìn thấy mọi thứ tận mắt. Benke cho biết thêm “D-Mart cũng cung cấp dịch vụ gói quà tặng miễn phí, giúp cho việc mua quà tặng ở đây rất tiện lợi”.

Một người đã về hưu là V.P. Sharma, sống ở thị trấn Navi Mumbai phía đông Mumbai, cũng nói rằng D-Mart có một lợi thế khác biệt so với các hãng thương mại điện tử. “Các dịch vụ bán hàng trực tuyến thường có hiện tượng ‘treo đầu dê, bán thịt chó’. Ngoài ra, họ hay giao hàng vào những giờ khá bất tiện”.

Thị trường bán lẻ Ấn Độ hiện có trị giá khoảng 600 tỷ USD. Ảnh: scroll.in

Hãng tư vấn Boston Consulting Group cho biết rằng đây vẫn chưa phải là lúc thị trường bán lẻ Ấn Độ tăng trưởng mạnh nhất, với dự đoán rằng quốc gia Nam Á này sẽ trở thành thị trường tiêu dùng lớn thứ ba thế giới vào năm 2025. Khi đó, tiêu thụ trong nước sẽ tăng gấp ba lên đến 4 nghìn tỷ USD, nhờ vào sự thịnh vượng gia tăng thúc đẩy nhu cầu của người dân thành thị.

Kejriwal của hãng KRIS nói: “Damani có thể chưa có tầm cỡ và quy mô như của Wal-Mart, nhưng chắc chắn rằng ông ấy đang trên bước đường trở thành một Sam Walton mới”.

>> Liên hệ Mua bán cổ phiếu - Tư vấn Đầu tư Chứng khoán

NCĐT

Ngành bán lẻ quá khó và Amazon chính là lý do khiến Warren Buffett quyết định bán tháo 90% cổ phiếu ở Walmart?

"Đối với tôi, ngành bán lẻ quá khó. Tôi mua một căn hộ năm 1966 và đã lỗ nặng. Tôi mua lại Tesco ở Anh và cũng lỗ nặng." - Warren Buffett chia sẻ.

• Đã đến lúc Warren Buffett cần một công thức đầu tư mới?
• Warren Buffett bán tháo 900 triệu USD cổ phiếu Walmart, báo hiệu cái chết của ngành bán lẻ truyền thống
• Nguyên tắc bất di bất dịch này chính là lý do khiến Warren Buffett buông bỏ Unilever

Tháng trước, trong hồ sơ gửi Ủy ban chứng khoán nhà nước của Berkshire Hathaway, Warren Buffett đã tiết lộ rằng trong Q4/2016, ông đã bán tháo 900 triệu USD cổ phiếu của chuỗi siêu thị lớn nhất nước Mỹ Walmart – tương đương với 90% số cổ phiếu Walmart mà Berkshire nắm giữ. Động thái này đưa số cổ phiếu Walmart của Buffett và Berkshire Hathaway giảm từ 3 tỷ USD xuống còn khoảng 100 triệu USD.

Vậy đâu là lý do Warren Buffett rút vốn gần như hoàn toàn khỏi hãng bán lẻ lớn nhất thế giới này?

Quyết định bán tháo của Warren Buffett đến ngay sau cuộc bầu cử Tổng thống Mỹ với sự nổi lên của ông Donald Trump. Nhiều người cho rằng chính đề xuất tăng thuế quan của ông Trump đã khiến Buffett đưa ra quyết định, nhưng bản thân ông đã phủ nhận điều đó.
Lý do thực sự khiến Buffett quyết định bán gần hết cổ phiếu Walmart chính là vì ngành bán lẻ quá khó, và càng khó hơn với sự nổi lên của Amazon – hãng thương mại điện tử lớn nhất thế giới.

Trả lời phỏng vấn CNBC, Warren Buffett nói:

“Những gì mà Sam Walton và những người kế thừa của ông đã làm cho Walmart là một câu chuyện tuyệt vời trong giới kinh doanh của Mỹ. Nhưng đối với tôi, ngành bán lẻ quá khó. Tôi mua một căn hộ năm 1966 và đã lỗ nặng. Tôi mua lại Tesco ở Anh và cũng lỗ nặng. Ngành bán lẻ quá khó.

Và tôi thấy kinh doanh trực tuyến là thứ rất khó đánh giá, bạn biết đấy. Chúng ta đang ngồi trong một cửa hàng bán lẻ [Nebraska Furniture Mart, cửa hàng trang trí nội thất lớn nhất ở Bắc Mỹ mà Buffett đã mua vào năm 1983] mà chúng tôi nhận thấy nó hoạt động rất tốt. Ý tôi là, ngành kinh doanh đặc thù này tương đối miễn dịch với thương mại điện tử, mặc dù ở đây chúng tôi cũng bán hàng qua mạng rất nhiều. Nhưng cửa hàng đã làm ăn rất tốt và nó sẽ tiếp tục như vậy.

Nhưng tôi cho rằng Amazon lại là một chuyện khác. Nó sẽ đưa tất cả mọi người vào trang web của họ. Và họ cũng đã nhận được hài lòng của khách hàng. Những điều họ đạt được thì thật lớn lao. Hiện nay có rất nhiều người giao hàng, bạn biết đấy. Đó là một lực lượng rất mạnh mẽ và cạnh tranh. Walmart cũng đang đẩy mạnh mảng trực tuyến của mình và họ đã có tất cả các loại sức mạnh. Nhưng tôi quyết định sẽ tìm kiếm một trò chơi dễ dàng hơn. "

Trong cuộc họp cổ đông năm ngoái của Berkshire Hathaway, Buffett nói rằng Amazon "là một lực lượng lớn đã đánh bại rất nhiều hãng bán lẻ và sẽ còn đánh bại nhiều hơn". Ông nói thêm rằng nhiều công ty "đã không tìm cách để tham gia hoặc chống lại nó”.

Phần lớn thành công trong ngành bán lẻ của Amazon đến từ người sáng lập, kiêm CEO Jeff Bezos. Becky Quick – người dẫn chương trình CNBC đã kể lại rằng có một nhà đầu tư lớn của Amazon đã liên tục ngợi ca tài điều hành của Jeff Bezos và cô đã nghe thấy ông Buffett nói rằng sáng lập viên của Amazon là “vị giám đốc tuyệt vời nhất mà ông từng gặp”.

Nhưng tại sao Buffett lại không mua cổ phiếu Amazon?

“Đó là một câu hỏi thú vị. Nhưng tôi lại không có câu trả lời hay. Rõ ràng, tôi đã nên mua cổ phiếu này rất lâu trước đây vì tôi thực sự ngưỡng mộ nó lâu rồi, nhưng tôi không hiểu lắm về sức mạnh của mô hình này. Và giá cả luôn có ý nghĩa nhiều hơn là phản ánh sức mạnh của mô hình tại thời điểm hiện tại. Đó là một cơ hội lớn mà tôi đã để mất".

Liệu đã quá muộn để sửa chữa lỗi lầm?

Warren Buffett trả lời rằng: "Tôi không biết nữa. Đối với tôi, ngành bán lẻ rất khó để đánh giá. Ý của tôi là, nếu bạn trở về thời tôi chỉ là một đứa trẻ, ở đâu cũng vậy, người sở hữu cửa hàng lớn là ông vua, bất kể đó là Marshall Field hay Dayton hay Hudson ở Detroit hay Frederick và Nelson ở Seattle.

Và bạn biết đấy, ông vua đã bị thất sủng khi những trung tâm mua sắm xuất hiện. Thay vì có một cửa hàng với một ông vua, khách hàng có thể đến nhiều cửa hàng khác nhau trong cùng một địa điểm.

Và giờ là thời đại của internet - nơi mà bạn có thể mua sắm tất cả mọi thứ một cách dễ dàng. Người mua hàng thích sự đa dạng. Họ thích giá thấp và rất nhiều thứ khác. Mọi thứ vẫn tiếp tục thay đổi, tiến hóa. Rất nhiều cửa hàng lớn đã biến mất và một số cửa hàng còn lại thì đang phải chịu áp lực lớn".

>> Thời đại công nghệ lên ngôi, ngay cả đến lời khuyên của huyền thoại Warren Buffett cũng không còn đúng nữa?

Anh Sa

Theo Trí thức trẻ/BI

Tại sao Walmart bỏ hàng tỷ USD mua Jet.com?

Bỏ ra 3,3 tỉ USD vào một công ty không sinh lời như website mua sắm Jet.com dường như là một canh bạc không mấy khôn ngoan của Doug McMillon, Tổng Giám đốc nhà bán lẻ số 1 thế giới Walmart. Đây là thương vụ mua lại đắt đỏ nhất từ trước đến nay đối với một startup thương mại điện tử Mỹ và là dấu hiệu cho thấy McMillon đang lo ngại trước sự bành trướng mạnh mẽ của Amazon.com. Đó cũng là sự thừa nhận rằng mặc cho đầu tư rất lớn vào mảng thương mại điện tử, nhưng website riêng Walmart.com của Công ty vẫn không đủ sức cạnh tranh với Amazon trên mặt trận trực tuyến.

Walmart vẫn còn chiếm tới 1/10 doanh số bán lẻ Mỹ, nhưng đã sụt giảm từ mức 11,6% vào năm 2009, theo công ty cung cấp dịch vụ tài chính Cowen Group. Thị phần của Amazon chỉ bằng phân nửa của Walmart, nhưng công ty này đang tăng trưởng rất nhanh. Hơn nữa, xu hướng mua sắm trực tuyến, vốn là thế mạnh của Amazon, đang phát triển mạnh mẽ. Năm ngoái, cứ mỗi 10 USD được người mua sắm Mỹ chi ra thì có 1 USD được chi trực tuyến. Thậm chí các khách hàng trung thành của Walmart cũng bắt đầu dùng Amazon. Năm ngoái hơn 1/10 khách hàng Walmart đã mua sắm trên Amazon.
Rõ ràng, McMillon cho rằng đã đến lúc phải thay đổi cách tiếp cận thị trường thương mại điện tử, chứ không thể tiếp tục duy trì cách làm hiện tại. Nhà bán lẻ này đã thành lập Walmart.com cách đây hơn 15 năm. Và dưới thời của McMillon, Công ty đã và đang rót hàng tỉ USD vào mảng thương mại điện tử, bắt tay hợp tác với Uber và Lyft để thử nghiệm các dịch vụ giao hàng tận nhà và thậm chí ra mắt hệ thống thanh toán di động của riêng mình. Công ty cũng đã mở các trung tâm phân phối quy mô lớn ở Mỹ và thuê hàng trăm nhân viên thương mại điện tử tại các văn phòng ở California.

Trong những tháng gần đây, Walmart cũng đã nhanh chóng tăng số sản phẩm bán trực tuyến để hút khách từ Amazon. Walmart.com giờ có khoảng 11 triệu sản phẩm và đang gia tăng lượng sản phẩm bằng cách kết nạp thêm những nhà kinh doanh bên thứ ba vào website và khuyến khích các nhà sản xuất mà bán hàng trong siêu thị Walmart đăng tải thông tin về các sản phẩm của họ trên Walmart.com (ở mảng này, Walmart cũng kém cạnh, khi Amazon có tới hơn 200 triệu sản phẩm bán trực tuyến). 

Thế nhưng, mặc cho nỗ lực của McMillon, doanh số bán thương mại điện tử của Walmart vào năm ngoái đạt gần 14 tỉ USD, chỉ chiếm 3% tổng doanh thu hằng năm 482 tỉ USD. Trong khi đó, doanh số bán của Amazon đã đạt tới 107 tỉ USD năm ngoái, bao gồm mảng dịch vụ web.

Đáng nói là tăng trưởng doanh số bán trực tuyến của Walmart đang chậm lại. Năm ngoái, doanh số bán thương mại điện tử trên toàn cầu của Công ty đã tăng 12% (so với mức tăng 20% của Amazon). Quý I năm nay, tăng trưởng đã chậm lại chỉ còn 7%.

Kết quả này, đối với McMillon, là một lý do để ông phải tính đến một thương vụ thâu tóm nhanh chóng để gia tăng sức mạnh trên mặt trận trực tuyến. Và Jet.com là ván bài mà McMillon đặt cược.

Tổng Giám đốc Doug McMillon của nhà bán lẻ Walmart. Ảnh: walmart.com

“Mua lại Jet.com nằm trong xu hướng đó (tức gia tăng nội lực cho mảng trực tuyến)”, Barbara Kahn, Giáo sư marketing của Trường Wharton, nhận xét. Bà cho biết, khách hàng ngày nay tìm đến nơi cho họ những cái họ muốn “một cách thuận tiện nhất với cái giá tốt nhất”. Để đáp ứng nhu cầu này, Walmart cần một chiến lược đa kênh và đó là lý do vì sao việc mua Jet.com dường như là một chiến lược hợp lý, bà nói.

Thế nhưng, theo hầu hết các chuyên gia phân tích, mua lại Jet.com cũng khó mà thay đổi nhịp độ trận đấu giữa hai gã khổng lồ này. “Chúng tôi cho rằng bắt kịp Amazon ở mảng trực tuyến là một mục tiêu khó thực hiện”, Charlie O’Shea, chuyên gia phân tích bán lẻ tại Moody’s, nhận xét.

Trong giới công nghệ, một số người xem trang web mua sắm Jet.com là một chú lừa xấu xí ngụy trang thành kỳ lân. Jet.com được tin rằng đã lỗ khoảng 30 cent cho mỗi đồng đô la doanh số bán tạo ra (Jet.com không công bố các con số), vì mức giá bán quá thấp của nó. Càng bán nhiều cho khách hàng thì Jet.com càng lỗ.

Dù như thế nào, McMillon có lý do để đặt niềm tin vào Jet.com. Ông cho biết ông rất ấn tượng với thuật toán định giá theo thời gian thực của Jet.com, cho phép người tiêu dùng có được mức giá thấp hơn nếu họ bỏ thêm hàng vào giỏ đi chợ của mình. Thuật toán cũng nhận diện các nhà kinh doanh nào của Jet.com là gần gũi nhất với người tiêu dùng, giúp giảm thiểu chi phí vận chuyển hàng và cho phép họ đưa ra các khoản giảm giá. Walmart muốn tích hợp phần mềm này với phần mềm của mình. “Mua lại nền tảng này có lý hơn là tự phát triển phần mềm trong nội bộ”, theo O’Shea, thuộc Moody’s.

Hơn nữa, đối với McMillon, mua lại Jet.com cũng là mua vào các tài năng, đặc biệt là Tổng Giám đốc Marc Lore, nhà sáng lập Jet.com. Lore được đánh giá là một thiên tài về thương mại điện tử. Lore đồng sáng lập Quidsi, công ty mẹ của Diapers.com và Soap.com và nhiều công ty khác, mà đã được Amazon mua lại với giá 545 triệu USD cách đây 6 năm. Lore sẽ điều hành cả Jet.com lẫn Walmart.com.

McMillon cho biết khi gặp Marc Lore vào mùa xuân vừa qua, ông nhanh chóng nhận ra rằng cả hai có cách suy nghĩ giống nhau. Khi cuộc nói chuyện kết thúc, họ cũng đã phác thảo ra phương án làm thế nào để sự kết hợp giữa hai công ty gia tăng được năng lực cạnh tranh.

Mặt khác, Jet.com cũng sở hữu lượng khách hàng mua sắm thuộc thế hệ người tiêu dùng millennial (những người trong độ tuổi 18-35 tuổi lớn lên cùng các phương tiện truyền thông xã hội), với mức tăng khoảng 400.000 người/tháng. Đây là nhóm khách hàng mà Walmart  rất muốn “làm thân”. Jet.com cũng có mối quan hệ đối tác với hơn 2.400 nhà bán lẻ và nhãn hàng. “Đó là một liều thuốc kích thích cho Walmart”, McMillon nói.

Tuy nhiên, mua lại Jet.com không giúp McMillon giải quyết được các vấn đề khác của Walmart. Một trong số đó là làm thế nào để hòa hợp mảng thương mại điện tử với hệ thống cửa hàng quy mô lớn của nó.

Cứ 9 trong số 10 người Mỹ sống trong vòng 10 dặm thuộc phạm vi của một trong những siêu thị của nó. Điều này có nghĩa là những người mua sắm trực tuyến có thể lấy hàng đặt mua ở gần đó. Walmart cho biết những người mua trực tuyến và cả mua trong siêu thị có xu hướng chi nhiều hơn so với những người chỉ mua ở cửa hàng. Nhưng Công ty đối mặt với hai sự thật khó xơi. Thứ nhất, xây dựng một lĩnh vực thương mại điện tử là cực kỳ đắt đỏ. Thứ hai, khi ngày càng nhiều người chuyển sang mua sắm trực tuyến, họ có thể sẽ không mặn mà với việc tới siêu thị Walmart. Điều này có thể khiến cho mức sinh lời của Walmart sụt giảm và buộc Công ty phải đóng cửa thêm nhiều siêu thị.

 “Cái bắt tay giữa Walmart và Jet.com sẽ đưa cuộc chiến thương mại điện tử trở thành cuộc đua song mã”, Simeon Gutman, chuyên gia phân tích tại Morgan Stanley, nhận xét. Trong khi Walmart có thể hưởng lợi từ chuỗi cung ứng, nhân tài và trình độ công nghệ của Jet.com, nhưng Gutman cho rằng cả hai hoạt động theo 2 mô hình rất khác nhau. “Chúng tôi không thấy Jet.com giải quyết được các vấn đề cốt lõi của Walmart như hợp nhất website, các siêu thị và tài sản phân phối của nó”, ông nói.

Ngô Ngọc Châu

Nhịp Cầu Đầu Tư

Startup Taembe nhận 5 tỷ đồng từ Quỹ đầu tư Thụy Sĩ

Sau khi được Tech in Asia nhắc đến như một trong 15 startup thương mại điện tử tiêu biểu nhất Việt Nam, Taembe tiếp tục nhận được nguồn vốn từ nhà đầu tư uy tín của Thụy Sĩ. 

Mới đây,thương hiệu bán lẻ trực tuyến và sàn thương mại điện tử Taembe vừa công bố nhận được số vốn 228.000 USD (tương đương 5 tỷ đồng) cho vòng tài trợ hạt giống (Seed) từ Quỹ Swiss Founders Fund - Quỹ đầu tư vòng hạt giống và giai đoạn đầu, có trụ sở tại St.Gallen, Thụy Sĩ.

Vòng gọi vốn này có sự tham gia của Trần Bình, đồng sáng lập của Klout - công ty truyền thông toàn cầu của Mỹ và Eddie Thai – nhà tư vấn startup tại địa phương, có kinh nghiệm làm việc với các công ty Fortune 500 và các tổ chức Angel Investor (nhà đầu tư thiên thần) toàn cầu.

Trang web Taembe.com ra mắt vào tháng 4/2013. Taembe ban đầu bán tã giấy em bé và gần đây mở rộng danh mục sản phẩm sang các chất tẩy rửa và các mặt hàng tiêu dùng khác. Doanh nghiệp này công bố lợi nhuận trong năm 2014 tăng 20%/tháng.

Đến nay, Taembe và ứng dụng mua sắm trực tuyến Wiindi là 2 startup đầu tiên của Việt Nam tốt nghiệp vườn ươm JFDI – chương trình nhằm giúp startup tập trung tăng tốc, nhận được sự cố vấn để định hình và chuẩn hóa sản phẩm cũng như mô hình kinh doanh, tư vấn để vòng vốn đầu tiên thành công.

“Swiss Founders Fund là lựa chọn lý tưởng cho chúng tôi vì những đối tác này biết cách xây dựng doanh nghiệp bền vững tại Đông Nam Á”, CEO Phan Kim Đôn của Taembe cho biết.

Kim Đôn từng giữ vị trí giám đốc điều hành tại Zalora Việt Nam và Foodpanda, sau đó quyết định rời khỏi những "startup đại gia" này để khởi nghiệp với Taembe. Nhà sáng lập cho biết, ý tưởng xây dựng Taembe nảy ra khi nhận thấy nhiều phụ nữ rất khó khăn trong việc đi mua và vận chuyển một gói tã giấy lớn về nhà, đặc biệt là khi chở theo con nhỏ. Từ đó, anh tin rằng dịch vụ giao tã giấy em bé tận nhà là rất cần thiết.

Việt Nam ngày càng trở thành một môi trường lý tưởng để xây dựng công ty công nghệ. Theo những nhà sáng lập Taembe, tại Việt Nam, 1,5 triệu trẻ em được sinh ra mỗi năm và 64% dân số dưới 35 tuổi, trong đó 12% hộ gia đình Việt Nam có con dưới 1 tuổi. Theo một báo cáo gần đây của Nielson, 19% người tiêu dùng tại Việt Nam có con từ 1- 2 tuổi, cao hơn tỷ lệ  9% của thế giới.

Ngay tại Việt Nam, Taembe phải cạnh tranh với những thương hiệu mạnh như Lazada – trang thương mại điện tử phổ biến và có một mảng kinh doanh các sản phẩm dành cho mẹ và bé. Đồng thời, Taembe cũng phải chia thị phần với những thương hiệu khác như Be Yeu, Liulo và Shop Tre Tho. Những thương hiệu từ Singapore như Bakipa hay Bilna của Indonesia cũng bắt đầu “để mắt” đến thị trường béo bở tại Việt Nam.

Giải thích về quyết định đầu tư của mình, Patrick Degen – đại điện Swiss Founders Fund nói với Tech in Asia: “Chúng tôi theo dõi chặt chẽ thị trường Việt Nam, chúng tôi tin rằng thị trường sản phẩm dành cho em bé có rất nhiều tiềm năng. Taembe có sức thu hút lớn và có nhiều khả năng để "thắng lớn" trên thị trường này”.

 Doanh Nhân Sài Gòn

>> The Kafe của Đào Chi Anh nhận 5,5 triệu đô từ quỹ đầu tư danh giá 

 

W.Rosenberg: Từ chú bé đánh giày đến ông chủ đế chế Dukin’ Donuts

Cuộc đời của William Rosenberg là câu chuyện về người công nhân nghèo khổ đã tạo ra bước nhảy vọt lịch sử khi đưa những chiếc bánh ngọt rẻ tiền trở thành biểu tượng của thành công, sáng tạo.

Từ cậu bé đánh giày thành doanh nhân thành đạt

Trong cuộc Đại suy thoái những năm 1929, cửa hàng tạp hóa của bố ông phá sản khi ông mới học lớp 8. Vì áp lực kinh tế, William Rosenberg phải nghỉ học để kiếm sống bằng đủ mọi việc như đánh giày, dọn tuyết...

Sau đó, Rosenberg trở thành thông tín viên toàn thời gian ở Western Union, với mức lương 22 USD/tuần, là nhân viên giao kem cho hãng Simco năm 17 tuổi và trở thành quản lý toàn quốc của hãng, giám sát từ việc sản xuất đến phân phối sản phẩm vào năm 21 tuổi.

Ngay sau thế chiến thứ II, Rosenberg có 1.500 USD lợi nhuận từ trái phiếu chiến tranh. Tận dụng kiến thức phân phối thực phẩm, ông vay thêm 3.500 USD rồi mở một công ty chuyên giao thức ăn cho công nhân làm việc tại các công trình và nhà máy ở ngoại ô Boston.

Ông tự tạo ra một loại xe tải đặc biệt, sử dụng thép không gỉ cho quầy bày bán sandwich và snack. Hai bên thùng xe đặc biệt này có thể kéo lên được, tạo thành những “chiếc xe tải căn tin”. Từ đó, Rosenberg cũng được xem là người khai sinh ra hình thức bán thực phẩm di động, vẫn còn rất phổ biến cho đến nay, Los Angeles Times cho biết.

Năm 1948, nhận thấy doanh thu chủ yếu đến từ bánh rán và cà phê, ông mở hẳn cửa hàng “Open Kettle” tại Quincy, bang Massachussets của Mỹ, chuyên bán các sản phẩm này. Hai năm sau, ông đổi tên cửa hàng thành Dukin’ Donuts và thay đổi chiến lược kinh doanh: từ cửa hiệu bình dân thành thương hiệu cao cấp. Ông cũng tuyển chọn những hạt cà phê ngon để nâng cao chất lượng nước uống, đồng thời, tăng giá bán gấp đôi.

Howard Johnson, một đồng hương của ông đã đưa một gian hàng kem nhỏ thành biểu tượng của nước Mỹ vào thập niên 60 nhờ tạo ra 28 hương vị kem đặc sắc. Cửa hàng của Howard Johnson đã có rất nhiều khách hàng trung thành, gây được cơn sốt một thời tại Mỹ.

Những "chiếc xe tải căn tin” của Rosenberg

Cho rằng một loại thực phẩm có nhiều hương vị sẽ thu hút sự chú ý của khách hàng, Rosenberg tạo ra 52 loại bánh Donuts khác nhau. Tuy nhiên, ở mỗi cửa hàng, ông chỉ cho bày bán tối đa 5 loại hương vị cơ bản, những loại khác sẽ được cung cấp theo mùa, hoặc trong những dịp khuyến mãi đặc biệt. Nhờ vậy, cửa hàng Dukin’ Donuts luôn mới mẻ, đầy hấp dẫn với khách hàng.

Cha đẻ của nhượng quyền thương mại

Khi Dunkin' Donuts làm ăn khấm khá, William Rosenberg bắt đầu nghĩ đến việc nhượng quyền thương mại để tiếp tục mở rộng hệ thống cửa hàng ra toàn nước Mỹ và thế giới.

Vào những năm 90, hoạt động nhượng quyền thương mại vẫn bị xem là bất hợp pháp tại một số bang ở Mỹ và báo chí bị cấm đề cập đến khái niệm này, kể cả Wall Street Journal hay New York Times. Bởi trước đó, hoạt động này bị kẻ xấu lợi dụng và gây ra nhiều vụ kiện rắc rối.

Tuy nhiên với tư duy cấp tiến, chủ nhân của những chiếc bánh Donuts vẫn tin tưởng rằng đây là một xu hướng thương mại tất yếu khi mang đến lợi nhuận cho cả người bán lẫn người nhận nhượng quyền, New York Times cho biết.

Những cửa hàng Dukin' Donuts đầu tiên ở Boston

Năm 1960, ông sáng lập International Franchise Association – Hiệp hội nhượng quyền thương mại quốc tế. Đến nay, tổ chức này có 800 nhà nhượng quyền và hơn 30.000 đơn vị nhận nhượng quyền thương mại, nhằm cung cấp các cách thức quản lý doanh nghiệp, tìm kiếm những doanh nhân am hiểu văn hóa địa phương và trao cho họ quyền làm chủ.

Cũng nhờ nhượng quyền thương mại, Dunkin' Donuts cũng đã có 6.000 cửa hàng tại 30 quốc gia và trở thành một trong những chuỗi cà phê, bánh rán, bánh mì tròn lớn nhất thế giới.

Rosenberg đã chứng minh rằng “nhượng quyền thương mại giúp mọi người có thể làm chủ, kinh doanh thành công và hoàn thành giấc mơ Mỹ”, khi hoạt động này hiện đã mang về một nửa tổng doanh số bán lẻ tại Mỹ, American National Biography (ANB) – thuộc đại học Oxford University cho biết.

Với tinh thần lạc quan, tầm nhìn xa, cùng triết lý khách hàng là trung tâm đã giúp ông tạo dựng thương hiệu thành công và thay đổi môi trường kinh doanh toàn cầu. Ấn phẩm thương mại tại Mỹ - Nation's Restaurant News đã nhận xét: “William Rosenberg là một trong những cá nhân sáng tạo và có ảnh hưởng nhất trong ngành công nghiệp dịch vụ thực phẩm”.

Khách hàng là trung tâm

Triết lý kinh doanh của Rosenberg là chú trọng chất lượng sản phẩm và đặt khách hàng làm trung tâm. Rosenberg hiểu tường tận tất cả 52 hương vị bánh Donuts mà chính ông sáng tạo ra. Và khi được hỏi đâu là hương vị Donuts mà ông yêu thích nhất, Rosenberg trả lời trên Boston Business Journal: “Tôi yêu tất cả vì chúng đều như những đứa trẻ của tôi vậy”.

Để tạo được sự nhất quán trong chất lượng sản phẩm, năm 1966, ông đã xây dựng Đại học Dunkin' Donuts để đào tạo tất cả những nhà nhận nhượng quyền thương mại mới về cách quản lý doanh nghiệp và đảm bảo chất lượng từng chiếc bánh.

Những năm 1980, Dukin’ sử dụng hình ảnh một người thợ của Dukin’ dậy sớm đi làm vì đã đến “giờ để làm bánh rán” (Time to make the Donuts). Loạt quảng cáo truyền hình này đã kéo dài suốt 15 năm với thông điệp những công nhân ở Dukin’ luôn chăm chỉ làm thủ công từng chiếc bánh ngon để phục vụ khách hàng.

Chuyện cổ tích của thế kỷ XIX

Cuộc đời của William Rosenberg như một câu chuyện cổ tích vào thế kỷ XIX ở Mỹ, khi ông từ một cậu bé cơ hàn trở thành doanh nhân giàu sang, danh vọng.

Không bằng cấp, thiếu kinh nghiệm, nhưng nhờ sự sáng tạo, tư duy táo bạo, Rosenberg đã tạo ra một đế chế Dukin’ Donuts hùng mạnh, thay đổi toàn bộ quan niệm, phương thức kinh doanh của toàn thế giới với “nhượng quyền thương mại”.

“Cậu bé đánh giày trong thời kỳ Đại suy thoái, chưa có bằng trung học, bằng sự nỗ lực phi thường đã có thể đứng trên bục giảng tại Trường Đại học New England, đưa con trai đến học tại Havavrd – đại học danh tiếng nhất thế giới”, American National Biography – quyển bách khoa toàn thư về tiểu sử những người Mỹ thành công đã tôn vinh William Rosenberg như thế.

Năm 2002, ông mất, khối tài sản khổng lồ được quyên góp để làm từ thiện và hỗ trợ trung tâm quốc tế về nhượng quyền thương mại mang tên ông, đặt tại Đại học New Hamphire.

(Doanh Nhân Sài Gòn)

>> Những tỷ phú đi lên từ gian khó

Rakuten: Gã khổng lồ thương mại điện tử kín tiếng xứ hoa anh đào

Rakuten có thể xem mẫu hình thành công điển hình nhờ việc am hiểu văn hóa địa phương và thói quen người tiêu dùng. 

Năm 1996, một nhân viên ngân hàng Industrial Bank of Japan có tên Hiroshi Mikitani quyết định từ bỏ công việc có thu nhập và danh tiếng tốt tại Nhật Bản. Đây được xem là hành động phá lệ so với truyền thống người Nhật. Một năm sau đó, Mikitani thành lập nên Rakuten, sau này là một trong những công ty Internet, thương mại điện tử lớn nhất trên thế giới.

“Kho thực phẩm” của tỷ phú Warren Buffett

Hàng hóa tiêu dùng, thực phẩm là một trong những lĩnh vực đầu tư lớn của nhà tiên tri xứ Omaha...

1. Heinz

Cựu tổng thống Mỹ Ronald Reagan từng coi tương cà chua là một loại rau xanh, còn tỷ phú Warren Buffett thì coi đó là một "canh bạc đầu tư" lớn. Mới đây, tập đoàn Berkshire Hathaway của ông cùng hãng đầu tư vốn 3G Capital đã đạt được thỏa thuận thu mua tập đoàn thực phẩm H.J. Heinz, chủ của thương hiệu tương cà chua nổi tiếng toàn cầu Heinz.