10 năm nữa, nhắc đến thương hiệu Nhật là nói về Uniqlo, thay vì Toyota

Giới chuyên gia truyền thông và thương hiệu Nhật cho rằng chỉ trong 1 thập kỷ nữa, khi nhắc đến doanh nghiệp Nhật, thay vì nói đến Toyota, người ta sẽ nói Uniqlo

Cung cấp hàng hóa hoàn hảo theo tiêu chuẩn Nhật

“Của rẻ là của ôi”, đó là suy nghĩ thường thấy của nhiều người tiêu dùng Nhật. Người ta cũng thường nghĩ như vậy khi Tadashi Yanai bán quần áo. Nhưng qua thời gian Yanai đã dần thay đổi được cách nghĩ của người tiêu dùng.

Ông khẳng định: “Nếu người tiêu dùng mua được hàng tốt với giá chỉ rẻ hơn 1 yên so với giá thị trường, chắc chắn họ sẽ mua hàng của bạn.” Chính vì vậy, chấp nhận mức lợi nhuận thấp để có thị phần là chiến lược ban đầu mà Yanai theo đuổi.

Khác với triết lý kinh doanh của các hãng thời trang “nhanh” khác như H&M hay Zara, Yanai không theo đuổi xu thế chung của thị trường. Các sản phẩm của Uniqlo phục vụ những nhu cầu căn bản không bao giờ thay đổi của người tiêu dùng bao gồm áo sơ mi, quần legging, quần jeans hay áo chui cổ. Tất nhiên Uniqlo có sáng tạo những mẫu mới qua thời gian, nhưng không bao giờ để tình trạng mẫu mới phủ nhận hoàn toàn sự tồn tại của mẫu cũ.

Khi bán hàng ra nước ngoài, Uniqlo cũng rất chú ý đến phát huy “dân tộc tính”. Trong một bài phỏng vấn năm 2010, ông chia sẻ: “Nếu chúng tôi bán hàng ra nước ngoài, chúng tôi luôn nhấn mạnh rằng đây là sản phẩm của Uniqlo Nhật hoặc sản phẩm tiêu dùng nhanh đến từ nước Nhật. Thể hiện được việc đây là sản phẩm của Nhật rất quan trọng. Thế giới sẽ phải chú ý đây là hàng của nước Nhật, đến từ Nhật và mang phong cách Nhật. Chúng tôi cố gắng đưa văn hóa Nhật hiện đại vào từng sản phẩm của hãng.”

Người Nhật lịch sự, sống có kỷ luật và yêu cầu hàng hóa chất lượng cao. Chính vì vậy, Yanai sản xuất sản phẩm mang đầy đủ các đặc tính trên. Yanai luôn đảm bảo sản phẩm bán ở các thị trường nước ngoài có tiêu chuẩn cao tương đương ở Nhật chứ không phải chỉ phục vụ duy nhất thị trường Nhật.

Mang đến cho khách hàng trải nghiệm chỉ có ở Uniqlo

Uniqlo khác với nhiều những tập đoàn bán lẻ đối thủ khác trên thị trường bởi họ bán và trưng bày sản phẩm theo cách khác biệt hoàn toàn.

Tại Nhật, trong khi nhiều công ty thời trang khác chỉ bán ra quần áo màu sắc “an toàn” như đen, trắng hay xám cho mùa đông, Uniqlo tung ra hàng loạt sản phẩm quần áo mùa đông có màu sắc vô cùng sặc sỡ bắt mắt. Màu sắc của quần áo trưng bày được phối kết hợp màu của giá, kệ treo quần áo giúp khách hàng dễ nhận diện. Nhiều khách hàng từng nói rằng khi bước vào cửa hàng của Uniqlo họ cảm giác như bước vào cửa hàng bán kẹo.

Cũng khác với phần lớn các hãng kinh doanh quần áo khác, Uniqlo bố trí cho gian bán quần áo của phụ nữ, nam giới và trẻ em chủ yếu cùng một tầng hoặc ở các khu vực rất sát nhau. Phần lớn các nhà bán lẻ khác sắp xếp khu quần áo phụ nữ, nam giới và trẻ em ở các tầng khác nhau, không có ngoại lệ. Như vậy điều đó đồng nghĩa với việc khi cả gia đình đi với nhau, người mẹ mua sắm càng lâu thì thời gian mua sắm còn lại cho người bố và con cái của họ càng ít. Sau khi mẹ mua sắm xong, thường thì họ sẽ đi thẳng vào quán ăn và về trong trạng thái mệt mỏi.

Chính vì vậy, để hoạt động mua sắm hiệu quả hơn, giảm thời gian chết, các gian hàng cho nam, nữ và trẻ em của Uniqlo thường được sắp xếp chung một tầng nhằm tối ưu hóa từng phút của khách hàng tại cửa hàng. Cấu trúc cửa hàng như vậy để ngăn tình trạng các bà mẹ sẽ nói: “Oh lần sau chúng ta sẽ mua đồ cho bố và con nhé.” Chính chiến lược kinh doanh này đã giúp tăng đáng kể doanh số của Uniqlo.

Luôn đổi mới trong chiến lược quảng cáo

Các quảng cáo trên truyền hình của Uniqlo liên tục được đổi mới theo nhiều phong cách khác nhau. Tháng này nó có thể là những giai điệu du dương với những phong cách trình diễn quần áo màu sắc trầm ấm nhưng sang tháng sau lại chuyển sang gu sôi động với hàng chục người mẫu trình diễn mẫu quần áo sặc sỡ, và đến tháng sau nữa, có thể chỉ là một người nổi tiếng mặc đồ của Uniqlo ngồi yên lặng ở một địa điểm yên tĩnh.

Các quảng cáo thương mại của Uniqlo thường cố gắng mang đến cho khách hàng cảm giác hàng Uniqlo là hàng xa xỉ đến mức tối đa, họ say sưa xem quảng cáo, sau đó khi họ đang băn khoăn về việc thứ hàng đẹp đến như vậy dành cho ai vậy, thì thương hiệu Uniqlo xuất hiện. Lập tức khán giả phản ứng: “Ôi đây chính là hàng Uniqlo hay sao?” Cuối cùng giá của món hàng xuất hiện, ví dụ như 1.980 yên cho 1 chiếc quần jeans, khán giả nhanh chóng nhớ về sản phẩm và thương hiệu Uniqlo.

Các chiến dịch quảng cáo và bán hàng của Uniqlo đã mang đến hiệu quả nhận diện thương hiệu rất lớn. Vào năm 2009, kết quả cuộc khảo sát của Nikkei BP Consulting cho thấy Uniqlo đã vượt Toyota và đứng thứ 7 trong nhóm 10 thương hiệu được biết đến nhiều nhất tại Nhật. Trước đó chỉ 2 năm, vào năm 2007, Uniqlo đứng ở vị trí 52. Đến năm 2008, Uniqlo vươn lên được vị trí thứ 12. Rất nhiều chuyên gia về truyền thông và thương hiệu cho rằng chỉ trong 1 thập kỷ nữa, Uniqlo sẽ thay Toyota để trở thành tên tuổi hàng đầu trong giới doanh nghiệp Nhật.

Triết lý kinh doanh của Steve Jobs và của người cha

Yanai nhận khá nhiều chỉ trích vì lý do quá ôm đồm công việc. Người ta cho rằng ông nên chuyển bớt hoạt động điều hành cho quản lý dưới quyền, tuy nhiên theo quan điểm của ông, việc những quản lý cao cấp nhất chỉ đứng ở phía sau, không tham gia trực tiếp điều hành không phải là điều tốt.
Ông thích cách làm việc của Steve Jobs. Một người quản lý giỏi phải nắm được chi tiết và cặn kẽ về mọi mặt của sản phẩm, từ sản phẩm, cửa hàng, cách bán hàng, cách tiếp thị. Theo Yanai, nếu người quản lý không nắm được chi tiết từng ngày kinh doanh của công ty, người đó không phải là quản lý thực sự.

Dù có quan điểm kinh doanh khác với bố, nhưng Yanai cho rằng ông có nhiều điều để học hỏi từ cha mình. Ông chỉ ra dù công ty có 10 cửa hàng, 100, 1000 hay thậm chí là 10.000 cửa hàng, mọi thứ cũng đều bắt đầu từ một cửa hàng ban đầu và làm hài lòng từng khách hàng một. Một khách hàng sẽ mua 1 hoặc 20 sản phẩm nhưng sẽ chẳng khách hàng nào mua 10.000 sản phẩm một lúc. Chính vì vậy phải chú ý chau chuốt với từng sản phẩm, làm vui lòng tất cả các khách hàng. Chỉ khi nào làm được điều đó, nhà kinh doanh mới thực sự có thể được coi như đã hiểu được ngành bán lẻ.

Ông Yanai chia sẻ: “Mô hình công ty lý tưởng của tôi là một công ty nhỏ với chỉ một ông chủ, sản xuất sản phẩm riêng và bán mọi thứ chỉ trong cửa hàng đó. Nhưng để phát triển ra mô hình toàn cầu thì cần nhiều hơn thế. Chính vì vậy riêng tôi phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ.

Uniqlo của tương lai

Nói về tương lai, Tadashi Yanai cho biết ông có 2 con trai và dù ông tự hào về khả năng lãnh đạo của họ thế nhưng sẽ không có ai được giữ chức CEO của tập đoàn. Bởi theo kinh nghiệm của ông, phần lớn các trường hợp cha truyền con nối trong tất cả các ngành nghề, đặc biệt là ngành may mặc, thường không thành công. Hai con trai của ông sẽ cùng tham gia với nhiều người khác trong một ban quản trị.

Ông Yanai chia sẻ hiện tại Uniqlo có một bộ phận đào tạo thế hệ lãnh đạo tương lai bao gồm khoảng 100 người được thăng tiến từ các vị trí thấp hơn trước đó. Ngoài ra, công ty sẽ tuyển dụng thêm khoảng 100 người nữa từ bên ngoài Uniqlo vào. Như vậy tổng số Uniqlo sẽ có khoảng 200 lãnh đạo cao cấp để thay thế những lãnh đạo đến tuổi về hưu trên khắp thế giới.

Kịch bản tồi tệ nhất của Uniqlo trong tương lai mà Yanai có thể nghĩ đến, đó là khi lãnh đạo của công ty chỉ đảm nhiệm đúng phận sự của một người được trả lương để điều hành, chứ không thực sự quan tâm đến sự phát triển và sinh tốn của công ty.

Ở hiện tại cấu trúc của Uniqlo vẫn giống như các công ty Nhật khác với nhân viên và quản lý hoàn toàn là người Nhật, rất ít người nước ngoài được tham gia vào bộ phận quản lý. Tuy nhiên, ông Yanai khẳng định Uniqlo của tương lai sẽ giống như nhiều tập đoàn đa quốc gia khác, sẽ có thêm nhiều người nước ngoài tham gia vào việc điều hành doanh nghiệp.

Ngọc Thúy

Theo Trí Thức Trẻ
 

>> Nhà sáng lập Uniqlo: “Nếu sống chết vì lợi nhuận, bạn sẽ thất bại”

>> Những chiến lược thành công của Uniqlo

>> Những chiến lược hiểu rõ ham muốn khách hàng của 3 đại gia UNIQLO, ZARA và H&M

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

>> Uniqlo chỉ làm việc 4 ngày/tuần từ Tháng 10

Nhà sáng lập Uniqlo: “Nếu sống chết vì lợi nhuận, bạn sẽ thất bại”

Với khởi đầu từ một cửa hàng nhỏ của gia đình ở miền quê của Nhật, Tadashi Yanai đã vươn lên đứng đầu ngành bán lẻ toàn cầu nhờ triết lý cung cấp sản phẩm hoàn hảo và không làm tất cả vì lợi nhuận.

Ngày 6/8/2015, độc giả của New York Times (NYT) rất ngạc nhiên khi lần đầu tiên họ nhận được thư ngỏ từ một doanh nhân Nhật. Bài báo được đăng kín 2 trang của New York Times.

Doanh nhân giàu nhất nước Nhật Tadashi Yanai viết: “Những người tiêu dùng Mỹ yêu quý, nước Mỹ là một đất nước tuyệt vời. Nó mang đến cơ hội cho nhiều người. Tôi đã tin vào điều đó khi tôi mở cửa hàng đầu tiên tại Nhật cách đây 31 năm. Tôi đã có tham vọng sẽ mang ý tưởng của mình đến nước Mỹ và thật hạnh phúc khi nay tôi đã làm được điều đó.”

Thực tế, đó không phải lần đầu tiên doanh nhân Tadashi Yanai thể hiện tham vọng chinh phục nước Mỹ. Từ tháng 8/2012, trong cuộc gặp gỡ của ông với phóng viên WSJ tại văn phòng của mình tại Tokyo, ông đã tuyên bố: “Người Mỹ cho rằng cotton là tốt nhất, tôi sẽ phát minh ra loại vải tốt hơn thế, nó sẽ thay đổi cách tiêu dùng và mặc quần áo của cả nước Mỹ.”

Vậy Tadashi Yanai đã phát minh ra cái gì?

Ông sản xuất ra loại vải heat tech (giữ nhiệt) giúp giữ ấm nhiệt độ cơ thể cực tốt. Và gần đây ông đã tung ra dòng sản phẩm siêu nhẹ mà theo ông, nó nhẹ đến nỗi người ta còn không biết người ta đang mặc nó trên người.

Khi phóng viên hỏi ông liệu ông có mặc sản phẩm do ông sản xuất ra trong cuộc sống thường ngày, lập tức ông cởi cúc áo sơ mi để cho thấy ông đang mặc sản phẩm đồ lót nam của Uniqlo.

Ông có đủ lý do để tự hào về “đế chế” kinh doanh quần áo lớn nhất châu Á mà mình đã tạo ra. Với mục tiêu doanh thu 50 tỷ USD vào năm 2020, Uniqlo sẽ vượt xa tất cả các đối thủ khác như H&M, Gap hay Inditex (công ty sở hữu thương hiệu Zara). Tính toán của Forbes năm 2015 cho thấy, ông Tadashi là người giàu nhất nước Nhật với tổng tài sản 24 tỷ USD. Ông đồng thời được coi là 1 trong 100 người có sức ảnh hưởng lớn nhất thế giới.

Tập đoàn Uniqlo của ông không chỉ thành công với sản phẩm quần áo sáng tạo công nghệ Nhật mà họ còn rất nổi tiếng về cách điều hành. Quản lý cửa hàng của Uniqlo tốt đến nỗi hàng tháng công ty phải tổ chức các khóa học quản lý cửa hàng cho các quản lý ngành bán lẻ khắp nơi trên thế giới.

Quản lý cấp cao của một tập đoàn may mặc châu Âu đã phải thốt lên: “Uniqlo quá thành công. Họ biết trân quý tất cả mọi khách hàng. Họ đối xử với khách hàng ít tiền tử tế gấp 3 lần so với sự đối xử mà người đó nhận được từ các hãng bán lẻ khác.”

Uniqlo đang xâm chiếm thị trường Mỹ với tốc độ khủng khiếp.

Mỗi năm hãng mở thêm từ 20 đến 30 cửa hàng mới tại gần như tất cả các thành phố lớn. Chính tại quê hương của thương hiệu Gap, Uniqlo đang đặt mục tiêu “đánh bật” Gap để có thể cung cấp được sản phẩm may mặc cho mọi người dân Mỹ.

Nói về tính cách của người sáng lập ra thương hiệu Uniqlo, ông Naoki Takizawa, giám đốc phụ trách sáng tạo của Uniqlo, nhận xét: “Tôi thường nghĩ đến từng đối tượng khách hàng nhất định, dáng người, mức thu nhập, phong cách ăn mặc của họ để thiết kế sản phẩm. Thế nhưng Yanai bảo tôi rằng hãy dẹp lối suy nghĩ đó đi, hãy nghĩ đến iPhone của Apple, sản phẩm của anh phải hoàn hảo đến không thể tuyệt vời hơn được nữa. Và nó sẽ phục vụ cho tất cả mọi đối tượng khách hàng. Chính vì vậy slogan của Uniqlo luôn là 'Dành cho mọi người'.”

Triết lý kinh doanh “Không làm tất cả vì tiền”

“Đế chế” Uniqlo hiện nay có 836 cửa hàng tại Nhật, 416 cửa hàng tại Trung Quốc, 39 cửa hàng tại Mỹ và 27 cửa hàng tại châu Âu. Trung bình cứ mỗi tuần có một cửa hàng của Uniqlo được mở tại một địa điểm nào đó trên thế giới. Thế nhưng khởi đầu của đế chế lại chỉ từ một cửa hiệu gia đình nhỏ 2 tầng tại tỉnh Yamaguchi của Nhật. Cửa hàng chủ yếu bán đồ cho những người làm tại một khu mỏ trong vùng.

Ký ức của những ngày tuổi thơ chưa bao giờ phai nhạt trong tâm trí ông, ông kể lại: “Ngày đó, Nhật vẫn là một nước bị chiếm đóng, rất nghèo và lạc hậu. Bố mẹ tôi mở cửa hàng quần áo ở tầng 1 và chúng tôi sống trên tầng 2 của ngôi nhà. Cà phê và socola khi đó là món hàng xa xỉ và khiến nhiều người Nhật thèm muốn.”

Công việc kinh doanh cũng chẳng thể được duy trì mãi mãi. Một ngày nọ, khu mỏ đóng cửa, sinh kế của cả thị trấn mất đi, cuộc sống vì thế cũng lao đao theo. Chàng thanh niên Tadashi Yanai nhận ra rằng không có ngành nghề nào kinh doanh thuận lợi mãi mãi, rồi sẽ có những ngành phải đóng cửa. Chứng kiến những đứa trẻ trong thành phố cứ lần lượt ra đi cùng với bố mẹ, Yanai cũng có nhiều suy nghĩ.

Bố của Yanai muốn anh tiếp quản công việc kinh doanh của gia đình bởi anh là con trai duy nhất, nhưng Yanai luôn muốn đi ra khỏi thị trấn để tìm hiểu về thế giới bên ngoài, sau đó mới quyết định sẽ làm gì với đời mình. Yanai muốn được làm việc cho những tập đoàn lớn của Nhật.

Chàng thanh niên Yanai khăn gói lên thủ đô, theo học chuyên ngành kinh tế và chính trị tại đại học Waseda danh tiếng của Nhật. Ở thủ đô, Yanai tiếp nhận và cảm thụ nhiều hơn về văn hóa Mỹ, anh nghe nhạc jazz, chơi pachinko.

Cuối thập niên 1960, các cuộc biểu tình tại Nhật liên tiếp nổ ra. Người Nhật phản đối mạnh mẽ Chiến tranh Việt Nam và sự quy phục của chính phủ Nhật với Mỹ khi đó. Việc học tại trường đại học bị tạm ngưng đến 18 tháng. Không chịu nằm yên chờ đợi trong mệt mỏi, Yanai lên đường đi du lịch nước ngoài, điểm dừng chân cuối cùng là Anh. Khi đến Anh, Yanai rất sốc vì anh không thể hiểu được người ta đang nói thứ tiếng Anh gì. Nỗ lực học ngoại ngữ nhờ thế lên cao hơn nữa.

Sau khi tốt nghiệp năm 1971, Yanai làm việc cho tập đoàn Aeon trong 9 tháng và sau đó trở lại với cửa hàng ở quê hương của cha mình. Từ trước cả khi lên thủ đô học, chàng thanh niên Yanai đã có quan điểm kinh doanh rất khác với cha. Sau này khi đã học và làm việc cho Aeon, anh càng chắc chắn rằng mình đã đúng. Anh cho rằng cha anh đã đặt nặng quá nhiều vào việc kiếm tiền khi kinh doanh. Cha Yanai thường nói với anh: “Làm kinh doanh mà không chú trọng đến kiếm tiền chẳng khác nào người không có đầu.” Đối với anh, đó là một cách nhìn thiển cận, lạc hậu và nó hạn chế sự phát triển của con người.

Trở lại quê hương và bắt đầu phụ giúp gia đình quản lý công việc kinh doanh, Yanai bắt đầu có tâm lý so sánh với công việc trước đó tại Aeon. Dù không làm ở đó lâu, nhưng Yanai đã thu lượm được rất nhiều kinh nghiệm quản lý và điều hành. Chàng thanh niên trẻ đã nhanh chóng nhìn ra những sai lầm trong kinh doanh dẫn đến tình trạng thiếu hiệu quả, thua lỗ. Anh đã quyết định nói chuyện thẳng thắn với cha mình, ông ngồi yên nghe anh và sau đó ông đã giao lại toàn bộ công việc kinh doanh cho Yanai quản lý. Cha Yanai nói: “Từ hôm nay, tất cả là của con.”

Kể từ giây phút đó, niềm đam mê kinh doanh bùng cháy trong Yanai, anh lao vào học hỏi “như điên”. Anh đọc ngấu nghiến sách khởi nghiệp của người sáng lập tập đoàn Panasonic, tập đoàn Honda. Anh cũng mua thêm cả sách dạy kinh doanh của người phương Tây dù khi đó sách này còn rất hiếm và đắt. Anh đặt ra mục tiêu mỗi tháng phải hoàn thành được bao nhiêu quyển sách và rồi ghi chép lại tất cả những điều hay mà anh đã học được.

Sau nhiều tháng, Yanai đã bắt đầu cảm nhận được mình muốn làm gì với công việc kinh doanh của gia đình. Anh khẳng định rằng chỉ có thể tồn tại được trên thị trường nếu kinh doanh sản phẩm quần áo giá rẻ dành cho đại chúng. Khi đó, thị trường vẫn luôn quan niệm rằng “của rẻ là của ôi”, nhưng Yanai quyết tâm thay đổi điều này. Và Yanai đã thành công.

Phần 2: Con đường chinh phục nước Nhật và thế giới của Tadashi Yanai

Theo Trí Thức Trẻ

>> Phong cách quản trị lập dị của Shigenobu Nagamori

Hành trình đổi mới chính mình của quần jeans Levi's

Làm sao để tạo ra những chiếc quần jeans thoải mái hơn, làm dáng người thon gọn hơn nhưng vẫn giữ bản chất là quần jeans? 

Tại chân đồi Telegraph Hill ở San Francisco, trong một nhà máy ngũ cốc được tân trang lại với những xà gỗ và trần nhà cao vút, Bart Sights đang chỉnh sửa lại công thức làm nên sợi vải sản xuất quần jeans. Tay ông nhuốm đầy màu xanh đậm sau nhiều ngày nhúng sợi vải vào những xô thuốc nhuộm màu chàm. Đôi bàn tay đó cũng đồng thời nắm giữ danh sách các bước sản xuất ra một loại quần cải tiến của Levi’s: quần jeans bó sát dành cho phụ nữ. Hầu hết những quần jeans như vậy chứa rất nhiều sợi tổng hợp khiến chúng có vẻ trơn, rẻ tiền và không giống gì là quần jeans cả. Sights đã và đang tìm kiếm công thức để tạo độ co giãn cho sợi vải ở đúng những vị trí cần co giãn, đủ để tôn lên hình dáng của người mặc, nhưng không quá giãn đến mức làm chúng mất đi “chất” jeans của mình.

Sights là Giám đốc cấp cao về cải tiến kỹ thuật của Levi Strauss & Co., vốn nổi tiếng với thương hiệu quần jeans Levi’s. Còn khu vực Telegraph Hill chính là phòng lab phục vụ nghiên cứu và phát triển (R&D) của Công ty. Tại đây, Levi’s đang đại tu lại toàn bộ dòng sản phẩm dành cho phụ nữ. Được thành lập vào năm 1853, Levi’s đã sống sót qua cuộc nội chiến ở Mỹ, cuộc đại suy thoái 1929-1933 và các thời kỳ khó khăn khác. Nhưng trong 2 năm vừa qua Levi’s lại đối mặt với một kẻ thù đáng gờm mà không một nhà điều hành nào của nó nhận ra: quần tập yoga. “Tôi thậm chí không nói từ đó”, Sights nói.

Với chất liệu vừa tạo cảm giác thoải mái, vừa tôn lên hình dáng của người mặc, năm ngoái, quần thể thao đã bán bằng số lượng quần jeans lần đầu tiên tại Mỹ, theo hãng nghiên cứu thị trường NPD Group khi doanh thu từ quần jeans nữ giảm 8%. Tại Levi’s, mối đe dọa từ quần tập yoga còn “khó chịu” hơn vì đã làm gián đoạn kế hoạch lội ngược dòng của Chip Bergh, vị CEO của Levi Strauss. Nhưng Bergh không nản lòng khi quyết định tập trung trở lại vào cải tiến dưới sự dẫn dắt của Bart Sights để đối phó với cuộc cách mạng mang tên “quần tập yoga”. 

Mục đích của Sights là không phải tạo ra chiếc quần jeans tập yoga mà muốn quần jeans trở nên thoải mái hơn, làm dáng người thon gọn hơn nhưng vẫn giữ bản chất là quần jeans. Liệu những cải tiến như vậy có giúp Levi’s lấy lại vị thế?

Bergh ra tay

Cách đây 2 thập niên Levi’s còn có quy mô lớn hơn cả Nike, với doanh thu vượt hơn 7 tỉ USD. Nhưng doanh số bán kể từ đó đã giảm còn 4,8 tỉ USD. Do thuộc sở hữu tư nhân, nằm trong tay những người thừa kế của cổ đông sáng lập nên nó, nên Levi’s không phải giải trình cho các cổ đông đại chúng. Đó là một lý do khiến Levi’s gần như đứng bên lề cuộc chơi trong khi thế giới đang trải qua nhiều sự thay đổi.

Trong một thời gian dài, điều đó không thành vấn đề. Bởi lẽ, Levi’s đã phát triển được máy móc tạo ra những chiếc quần jeans quen thuộc dành cho các trung tâm thương mại tổng hợp lớn và các khách hàng mà có thị hiếu dễ đoán. Cách đây 15 năm, khoảng 50% doanh thu của Công ty đến từ 10 khách hàng Mỹ lớn nhất của nó. Khi những doanh nghiệp này sa sút với nhiều cửa hàng thương mại tổng hợp sáp nhập, liên kết với nhau, thì doanh số bán quần jeans của Levi’s cũng giảm theo.

Levi’s giờ chỉ có 25% doanh thu đến từ 550 cửa hàng do công ty sở hữu trên khắp thế giới và từ website, tăng so với mức chỉ 4% vào năm 2006. “Họ gần như đã không còn là một doanh nghiệp năng động trong thời gian dài. Khi họ bắt đầu bành trướng cửa hàng của mình, đó là lúc họ nghĩ đến việc phải làm cho sản phẩm trở nên thời trang hơn và tham gia vào chuỗi giá trị cao nhất trên thị trường và không ngừng bắt kịp các xu hướng thay đổi thời trang”, Greg Ellis, người theo dõi ngành này cho hãng tư vấn Kurt Salmon, nhận xét.

Chip Bergh đã gia nhập Levi’s vào cuối năm 2011 với vị trí CEO từ tập đoàn hàng tiêu dùng Procter & Gamble. Mục tiêu của ông tại Levi’s như ông đã nói là “chấp nhận thách thức gầy dựng lại một định chế mang tính biểu tượng của Mỹ và đưa Công ty quay trở về thời kỳ huy hoàng ngày trước”. Sau khi về với Levi’s, ông đã thay thế 9 trong số 11 nhà điều hành cấp cao trong đó tuyển dụng Karyn Hillman vào vị trí Giám đốc Sản phẩm từ hãng thời trang Calvin Klein và tuyên bố kế hoạch cắt giảm tới 200 triệu USD chi phí hằng năm vào cuối năm 2016. Ông đã khuyến khích các quy trình cơ bản như nghiên cứu thị trường, đưa các nhà điều hành đi phỏng vấn khách hàng trên khắp thế giới.

Tổng Giám đốc Chip Bergh của Levi Strauss - Ảnh: senepeople.com

Quan trọng hơn, Bergh quyết định đưa mục tiêu sản xuất quần jeans nữ là một ưu tiên hàng đầu. Trong khi tại nhiều nhà sản xuất thời trang, quần jeans nữ chiếm phần lớn hoạt động kinh doanh thì tỉ lệ này tại Levi’s chỉ là 23%, theo một hồ sơ mà Công ty gửi lên Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái Mỹ. Levi’s cho biết Công ty nắm giữ 25% thị trường toàn cầu về quần jeans nam nhưng chỉ 5% thị trường quần jeans nữ. Đối với Bergh, quần jeans nữ là “một cơ hội lớn”, một mảng chắc chắn cần phải tập trung phát triển.

Thế nhưng, cái khó là Bergh đã thừa hưởng một dòng sản phẩm dành cho phụ nữ rất phức tạp. Chúng được giới thiệu vào năm 2010, sở hữu một đặc tính gọi là Curve ID. Theo đó, size quần nào cũng có 3 loại khác nhau gồm Slight Curve (kiểu thiết kế tôn vinh những thân hình mảnh khảnh), Demi Curve (thiết kế để tôn vinh những thân hình cân đối) và Bold Curve (thiết kế tôn vinh những đường cong đồng hồ cát). Và chúng đều có nhiều màu sắc khác nhau, kích cỡ ống chân khác nhau… Chính vì sự phức tạp này mà những người mua sỉ đã bắt đầu quay lưng với quần jeans Curve ID vì không muốn phải trữ hàng quá nhiều và phải giải thích từng loại một cho khách hàng.

Vấn đề lớn hơn của dòng sản phẩm này là Levi’s đã lầm tưởng quần jeans co giãn chỉ là mốt nhất thời, trong khi chúng là một cuộc cách mạng thời trang. Sự trỗi dậy của quần tập yoga cũng gần như diễn ra đồng thời với sự trỗi dậy của Lululemon, một công ty ở Vancouver thành lập vào năm 1998 có mức vốn hóa thị trường hiện vào khoảng 9 tỉ USD. Phụ nữ từ lâu đã mặc quần tập yoga, nhận thấy chúng hoàn toàn phù hợp để mặc khi cần ghé qua cửa hàng tạp hóa mua đồ, hoặc đi dạo ở công viên hoặc dự một buổi thuyết giảng. Quần yoga không chỉ mềm mại, ôm dáng người ở những nơi cần nổi bật, chúng còn sử dụng vật liệu cải tiến giúp tôn dáng người phụ nữ. Và chúng khá bền và có thể dùng để mặc trong các dịp thông thường và cả những dịp đòi hỏi về gu thời trang.

Chính vì lầm tưởng là mốt nhất thời mà Levi’s đã bỏ lỡ cuộc cách mạng này. Vào cuối năm 2013, khi Bergh đã làm CEO được 2 năm với những nỗ lực đưa Công ty lội ngược dòng, doanh số bán của Levi’s đã bắt đầu cảm thấy nỗi đau từ mối đe dọa quần thể thao. “Chúng tôi đang va vấp. Có một sự khác biệt lớn giữa sản phẩm mà chúng tôi sản xuất ra và điều mà khách hàng đang tìm kiếm. Và chúng tôi đã bỏ lỡ nó”, Bergh trả lời giới phân tích vào tháng 2.2014, một sự thẳng thắn hiếm gặp ở một vị CEO. Doanh số bán quần jeans nữ của Levi’s đã giảm ít nhất 10% tại các nhà bán lẻ lớn Mỹ trong quý II năm ấy, ông cho biết vào thời điểm đó.

Trong khi doanh thu của Levi's sụt giảm mạnh thì Lululemon lại tăng trưởng cực nhanh

Đến mùa hè năm 2014, doanh số bán quần thể thao đã tăng 62% so với năm 2010. Và trang phục thể thao đã được chứng minh không phải là mốt nhất thời mà trở nên một phụ kiện thường xuyên có mặt trong tủ quần áo của chị em phụ nữ. Chứng kiến thực tế này, các nhà báo về ngành bán lẻ đã bắt đầu viết cáo phó cho quần jeans nữ. Nữ diễn viên Eva Mendes, biểu tượng của sự thanh lịch, đã nói với một blog về thời trang rằng nếu cô bị bắt gặp đang mặc quần jeans thì đó chỉ là vì quần vải mềm của cô bị dơ.

Những người đi mua sắm như Kate Slattery, 25 tuổi, một nhà khoa học về dữ liệu tại San Francisco (một trong hàng chục phụ nữ được Bloomberg phỏng vấn cho bài viết này) cho biết, cô đã không mua chiếc jeans nào trong hơn 1 năm qua, nhưng lại không tiếc tiền mua quần Lululemon. Cô thích những túi quần thông minh của nhãn hàng này. Khi được hỏi về Levi’s, cô cho biết: “Quan điểm của tôi về Levi’s có thể đã cũ từ 15 năm về trước, vì tôi thậm chí không nghĩ đến việc sắm quần Levi’s kể từ khi mẹ dắt tôi đi mua sắm”.

Quay về với cải tiến

Ngày trước Levi’s dường như không mấy chú trọng đến cải tiến. Phòng lab R&D được đặt ở Corlu, Thổ Nhĩ Kỳ do Công ty thành lập vào năm 2009 tại một nhà máy cũ. Vào tháng 3.2010, Công ty đã thuê Sights, một chuyên gia về sợi sản xuất quần jeans, về điều hành cơ sở này. Việc Levi’s đặt trung tâm R&D cách trụ sở gần 7.000 dặm đã nói lên nhiều điều về cách công ty 162 tuổi đời này nghĩ về cải tiến.

Phòng lab báo cáo lên một văn phòng khu vực ở Brussels. Các nhà thiết kế từ San Francisco chỉ ghé qua mỗi 6 tháng một lần và chỉ ở lại trong 2 tuần. Chuyến đi vòng quanh thế giới để đến được phòng lab là quá dài và nhiều áp lực khiến cho sự sáng tạo và tính hợp tác cũng giảm đi khá nhiều. Sights cho biết có đến 3/4 công việc R&D không hề cho ra được sản phẩm có mặt trên dây chuyên sản xuất. Trong khoảng thời gian đó, các nhà thiết kế gửi các mẫu thiết kế qua lại giữa các châu lục. “Chúng tôi có lẽ đã bỏ ra số tiền cước vận chuyển bằng máy bay, đủ để mua một chiếc 747 nhằm phục vụ chuyện gửi hàng hóa qua lại giữa các đại dương”, Bergh nói.

Bergh cuối cùng đã dời phòng lab về San Francisco vào tháng 4.2013. Điều đó cho thấy ông đã thực sự muốn thay đổi cục diện tại Levi’s bằng cách chú trọng vào công nghệ. Những ngày gần đây, Sights và nhóm nghiên cứu của ông đang làm việc cật lực để tạo ra những chất liệu vải dễ chịu, vừa vặn với nhiều hình dáng cơ thể khác nhau. Tuy nhiên, nếu tăng độ co giãn vào sợi vải thì có thể sẽ khiến cho chiếc quần bị thùng thình hoặc dồn cục tại những vị trí bó sát trên cơ thể như eo hoặc đầu gối. Vì thế, chất liệu vải cũng cần phải làm sao nhanh chóng lấy lại hình dáng cũ ban đầu. Nhóm của Sights đã bắt đầu xé nát các bộ đồ lặn và các loại quần áo chuyên dụng khác để nghiên cứu đặc tính của chúng. Và ông đã tìm ra một số loại sợi trả lời cho vấn đề này như cao su tổng hợp neoprene.

Để ngăn đà giảm doanh số bán, Levi’s đã nhanh chóng đưa một số chất liệu vải mới mà Sights đang nghiên cứu ra thị trường vào mùa hè năm ngoái, trong đó đưa vào dòng sản phẩm quần jeans cạp vừa, dạng bó loại chất liệu vải mềm mại và có khả năng co giãn. “Tôi có thể bỏ phiếu cho loại quần jeans nữ co giãn vì tôi đã mua một chiếc vào năm nay và đang giới thiệu chúng cho bạn bè mình”, Carla Casella, chuyên gia phân tích tại JPMorgan Chase, nhận xét trong một buổi họp với các nhà điều hành đầu năm nay.

Cuối cùng Levi’s đã cho ra mắt dòng sản phẩm jeans mới cho phụ nữ vào đầu tháng 7 vừa qua, tại một sự kiện ở Manhattan. Các hình ảnh lớn mô tả hình những nữ họa sĩ đầy triển vọng mặc quần Levi’s và 6 người mẫu đứng giống như ma-nơ-canh mặc dòng sản phẩm mới ra lò Lot 700 của Công ty. James Curleigh, Chủ tịch Levi’s kỳ vọng sẽ có thể giúp công ty tăng được giá bán sỉ trong 3 năm tới. Một tín hiệu đáng mừng là Macy’s đang tăng gấp đôi diện tích cho nhãn hàng Levi’s tại cửa hàng sang trọng của mình ở Manhattan và tăng thêm diện tích sàn tại các cửa hàng trên khắp nước Mỹ, theo Louis Mastrogiacomo, người quản lý đồ may sẵn cho phụ nữ ở Macy’s.

Slattery, người phụ nữ đã không nghĩ đến việc mua quần Levi’s kể từ khi còn là một đứa trẻ, cho biết cô đã đi thử sản phẩm mới của Levi’s chỉ vài ngày sau khi dòng sản phẩm này ra mắt. Vài phút sau, cô ra khỏi phòng thử đồ rất ưng ý vì chúng thoải mái hơn cả loại quần làm việc vải mềm cô mặc. “Chúng vừa vặn làm tôi rất ngạc nhiên. Chúng không chỉ vừa vặn mà còn rất thoải mái”, cô nói.

Dù vẫn không sẵn lòng từ bỏ quần tập yoga, nhưng Slattery cho biết chắc chắn cô sẽ xem xét mua quần Levi’s vào lần tới khi cô cần một chiếc quần mới. “Tôi cứ nghĩ rằng Levi’s chỉ có loại quần jeans rộng. Vì thế, sản phẩm này là một sự ngạc nhiên đối với tôi. Chúng rất là tốt”, cô nói. Phản hồi tích cực này là một dấu hiệu đáng mừng cho Bergh, Sights cũng như triển vọng của thương hiệu thời trang Levi’s.

(Nhịp Cầu Đầu Tư)

>> Quần Jeans và câu chuyện lập nghiệp của huyền thoại Levi Strauss

 

Tay không thành công với website thương mại điện tử

Họ chưa từng mở công ty, thậm chí chưa từng làm việc trong lĩnh vực thời trang. Nhưng năm 2005, cả hai bỏ công việc về luật và chính trị để khởi nghiệp với cổng thông tin trực tuyến Refinery29 chuyên về thời trang và thương mại, tại kinh đô thời trang hoa lệ New York.

Hai ông chủ Philippe von Borries và Justin Stefano - Ảnh: Forbes

Bằng cách nào hai chàng trai - Justin Stefano và Philippe von Borries - chỉ với mức lương 28.000 USD/năm lại trở thành chủ một thương hiệu truyền thông có doanh thu hàng chục triệu USD hiện nay?

Ban đầu, không ai nhìn nhận nghiêm túc hai anh chàng này và chẳng ai dám mạo hiểm đầu tư vào những người lần đầu tiên bước vào kinh doanh. Nhưng đến nay Refinery29 đã có mặt tại 6 thành phố lớn ở Mỹ, gồm New York, Los Angeles, San Francisco, London, Chicago, Washington D.C) và mỗi năm có đến 30 triệu lượt khách truy cập.

Theo Forbes, website của hai chàng trai này tập trung vào xu hướng thời trang và các nhà thiết kế độc lập và phát triển chóng mặt kể từ khi ra đời. Năm 2010, doanh thu tăng gấp 4 lần so với năm 2009, đạt 1,6 triệu USD. Đến năm 2011, nhảy vọt lên 7,8 triệu USD và năm 2012, doanh thu một lần nữa tăng gấp đôi lên 14,2 triệu USD. Refinery29 dự đoán doanh thu năm nay là 24 triệu USD.

Theo một hồ sơ SEC gần đây, website Refinery29 phục vụ thương mại điện tử và cập nhật tin tức thời trang đã huy động được 3,5 triệu USD từ 7 nhà đầu tư không được tiết lộ.

"Khi không có tiền, bạn sẽ tìm ra cách hữu hiệu để làm ra nó", Stefano chia sẻ. Ban đầu Stefano and von Borries chỉ đủ tiền tự trả lương cho mình 28.000 USD/năm, bằng quan hệ đối tác quảng cáo Glam Media. Cuối cùng, Refinery29 bảo đảm được một số tiền đầu tư 160.000 USD để thuê thêm 2 nhân viên trong 3 năm đầu tiên.

Refinery29 bắt đầu như một trung tâm hướng dẫn tập trung vào các lĩnh vực thiết kế, trang phục, âm nhạc, thương hiệu nhỏ nhưng chất lượng... Đó là những nhãn hiệu không có tiền (hoặc thời gian) để tự quảng bá chính mình, và Refinery29 sẽ cung cấp giải pháp thích hợp.

Họ cho phát triển "khu vực" mua sắm chớp nhoáng, cho phép độc giả ghé trang web mua hàng trực tiếp và hưởng hoa hồng 20-30% trên mỗi sản phẩm. Nhưng hiện tại để quá trình mua sắm liền mạch hơn, Refinery29 không tách biệt khu vực bán hàng mà lồng ghép vào từng bài viết để đạt doanh thu dự kiến 3-4 triệu USD từ thương mại điện tử trong năm 2013.

Các thương hiệu được hưởng lợi nhiều nhất tại Refinery29 chính là công ty và cửa hàng thời trang. Vì thế, dù thuộc về thế giới thời trang, Stefano and von Borries vẫn đáp ứng tốt nhu cầu thị trường. Họ trở thành một kênh thông tin nói về những thương hiệu thời trang đặc sắc mới nổi, thông qua công cụ chủ yếu là thư điện tử.

Phần lớn doanh thu đến từ các nhà quảng cáo. Giống như nhiều công ty truyền thông kỹ thuật số, Refinery29 đang nỗ lực gia tăng danh mục nội dung và thương mại để tăng doanh thu. Đến nay, Refinery29 có 105 nhân viên và 1,5 triệu người truy cập trong một tháng.

Theo Forbes/Tuổi Trẻ

Nữ CEO quyền lực nhất làng công nghệ tận hưởng cuộc sống như thế nào?

Marissa Mayer - Giám đốc điều hành (CEO) của Yahoo - trở thành một trong những người phụ nữ quyền lực nhất tại thung lũng Sillicon Valley hiện nay không chỉ bởi sự giàu có, tài năng mà còn bởi những quyết định mua bán và sáp nhập táo bạo trong thời gian gần đây. 

Mayer trở nên giàu có khi Google IPO vào năm 2004. Ngay từ khi còn làm việc tại Google, Marissa Mayer đã được biết đến như một người có cuộc sống vô cùng thú vị. Cô tự xưng là mọt sách và luôn đón đầu các xu hướng mới với phong cách thời trang cao cấp, căn hộ sang trọng và một số sản phẩm “hàng độc”.

Bao bì cám con cò Việt Nam thành túi xách thời trang ở Nhật

Khó có thể tin được những chiếc bao bì đựng thức ăn chăn nuôi của Việt Nam lại trở thành một loại túi xách thời trang được giới trẻ ở Nhật Bản ưa dùng. 

Mới đây, thành viên của diễn đàn Otofun có tên là Phan Đức Thái đã chia sẻ những hình ảnh rất thú vị về cuộc sống giới trẻ của Nhật Bản. Những hình ảnh này được anh và bạn bè ghi lại trên các chuyến tàu điện ngầm hoặc trên đường phố ở xứ sở mặt trời mọc.