Uniqlo, Yonex áp đảo Nike, Adidas trong cuộc chiến tennis

Số vận động viên mặc quần áo của các hãng Nhật Bản tại giải tennis Mỹ mở rộng năm nay áp đảo các đối thủ phương Tây.

Trận chung kết vừa diễn ra là cuộc đọ sức giữa Stan Wawrinka và Novak Djokovic. Trong khi Wawrinka mặc đồ thi đấu của Yonex, Djokovic lại được tài trợ bởi Uniqlo. Góp mặt trong các trận bán kết còn có một vận động viên khác mặc đồ Uniqlo - Kei Nishikori, và Gael Monfils - mặc đồ Asics - cũng là một thương hiệu Nhật Bản.

Trong hệ thống giải Grand Slam năm nay, các thương hiệu Nhật Bản áp đảo đối thủ phương Tây. Họ tài trợ trang phục cho 7 vận động viên tham gia các trận bán kết, nhiều hơn cả Nike, Adidas và New Balance cộng lại.

 

Novak Djokovic (trái) và Stan Wawrinka (phải) trong trận chung kết Mỹ mở rộng. Ảnh: Reuters

 

Marketing đã giúp họ tăng doanh thu toàn cầu và bù đắp lại ảnh hưởng của dân số già và nền kinh tế ì ạch tại Nhật Bản. Uniqlo giờ còn có nhiều cửa hàng ở nước ngoài hơn Nhật Bản. Còn đối thủ đồng hương của họ - Yonex cũng có doanh thu tại quê nhà tăng liên tục từ 2012, sau 3 năm liên tiếp đi xuống. Doanh thu từ thị trường quốc tế năm ngoái cũng gấp đôi, lên 23,5 tỷ yên (230 triệu USD).

Dĩ nhiên, việc các thương hiệu Nhật Bản thống trị Grand Slam năm nay còn do Nike không may mắn. Từ năm 2005 đến 2015, hai tay vợt Roger Federer và Rafael Nadal mà họ tài trợ đều thống trị các giải tennis. Nhưng năm nay, Federer đã hủy tham gia hàng loạt giải do vấn đề sức khỏe. Còn Nadal cũng dừng chân tại vòng 4 giải Mỹ mở rộng.

Sự vượt lên của Djokovic và gần đây là Nishikori chính là cú hích cho Uniqlo. Năm 2012, họ đã ký hợp đồng 5 năm với Djokovic, sau khi ký với Nishikori một năm trước đó.

"Nishikori đã nâng tầm thương hiệu cho chúng tôi. Cậu ấy còn phản hồi về những loại trang phục mình đang mặc. Và chúng tôi đã chỉnh sửa chúng trong các thiết kế về sau", Naoto Miyazawa - người phát ngôn của Fast Retailing – công ty sở hữu thương hiệu Uniqlo cho biết.

Bob Dorfman - Giám đốc sáng tạo tại Baker Street Advertising nhận xét sự hiện diện này rất quan trọng. "Là tân binh trong lĩnh vực cung cấp trang phục thi đấu tennis, việc này chắc chắn sẽ giúp các thương hiệu Nhật Bản nổi tiếng với những khán giả trung thành".

>> 10 năm nữa, nhắc đến thương hiệu Nhật là nói về Uniqlo, thay vì Toyota 

Hà Thu (theo Bloomberg)

Vnexpress

Bán quần áo là ngành tạo ra nhiều tỉ phú giàu có bậc nhất thế giới

Lĩnh vực thời trang, bán lẻ đang tạo ra nhiều tỉ phú thứ 2 thế giới.

>> Những tỷ phú bí ẩn đứng sau các thương hiệu lừng danh 

Tỉ phú có thể được sản sinh ra ở bất kỳ ngành nghề nào nhưng theo thống kê của tạp chí Forbes thì một số lĩnh vực có thể tạo ra nhiều tỉ phú vượt trội hơn hẳn.

 Cụ thể, ngành công nghiệp có khả năng tạo ra nhiều tỉ phú nhất là tài chính và đầu tư: Lĩnh vực tạo ra 267 tỉ phú, chiếm 15% trong tổng số 1.810 tỉ phú toàn thế giới. Con số này bao gồm cả những ông chủ quỹ đầu tư và công ty môi giới như gia đình Charles và Rupert Johnson hay Charles Schwab.

Quy tắc ở đây rất đơn giản: Những người hoạt động trong lĩnh vực tài chính đầu tư họ kiếm tiền cho người khác, đặc biệt là những người đang có rất nhiều tiền và từ đó tạo ra khối tài sản khổng lồ cho chính mình. Danh sách bao gồm cả những nhà đầu tư như Buffett và Carl Icahn – những người sở hữu các công ty khổng lồ trên thế giới.

Lĩnh vực thứ 2 tạo ra nhiều tỉ phú nhất rất đáng chú ý đó là thời trang và bán lẻ. Có tới 221 tỉ phú trên thế giới đang hoạt động trong lĩnh vực này từ những ông trùm như gia đình nhà sáng lập Walmart hay những người tạo ra các thương hiệu thời trang lừng danh thế giới như Ralph Lauren và Giorgio Armani.

Đặc biệt nếu để ý sẽ thấy Stefan Persson, chủ tịch hội đồng quản trị của thương hiệu thời trang H&M là người giàu nhất Thụy Điển với khối tài sản 20,2 tỷ USD, theo tạp chí Forbes. Tương tự, tại Nhật Bản, Tadashi Yanai - người sáng lập Fast Retailing Co., tập đoàn có hơn 80% lợi nhuận từ thương hiệu Uniqlo đang là người giàu nhất Nhật Bản với khối tài sản 17,1 tỷ USD.

 Còn tại Tây Ban Nha, cái tên Amancio Ortega, ông chủ của hãng thời trang Zara luôn khiến mọi người ngưỡng mộ về khối tài sản kếch xù 75,1 tỷ USD. Tại Hà Lan, người đang nắm giữ vị trị của gia tộc giàu có nhất là gia đình Brenninkmeijer với thương hiệu thời trang C&A. Gia đình giàu có nhất tại Ireland trong 8 năm liên tiếp là Westons, chủ sở hữu của thương hiệu thời trang Primark.

Chính vì vậy không quá ngạc nhiên khi thời trang và bán lẻ là lĩnh vực tạo ra nhiều tỉ phú nhất ở riêng khu vực châu Âu, chiếm tới 21% tổng tài sản của những người giàu có nhất ở đây.

Ngoài ra còn có một số lĩnh vực khác như bất động sản, công nghệ... Dưới đây là top những lĩnh vực tạo ra nhiều tỉ phú nhất do Forbes thống kê:

1. Tài chính và đầu tư: 267 tỉ phú, chiếm 15%.  
2. Thời trang và bán lẻ: 221 tỉ phú, chiếm 12%.  
3. Bất động sản: 163 tỉ phú, chiếm 9%.  
4. Công nghệ: 159 tỉ phú, chiếm 9%.  
5. Sản xuất: 157 tỉ phú, chiếm 9%.  
6. Đa ngành nghề: 145 tỉ phú, chiếm 8%.  
7. Thực phẩm, đồ uống: 141 tỉ phú, chiếm 8%.
8. Chăm sóc sức khỏe: 113 tỉ phú, chiếm 6%.  
9. Năng lượng: 80 tỉ phú, chiếm 4%.  
10. Truyền thông và giải trí: 74 tỉ phú, chiếm 4%.

Tuy nhiên nhìn chung, điểm chung giữa các tỉ phú là họ hiếm khi sinh ra đã tự dưng trở nên giàu có. Thay vào đó, họ theo đuổi đam mê và giải quyết những vấn đề còn vướng mắc trên thế giới mà không ai dám hoặc chưa giải quyết được.

Nhìn vào lĩnh vực bán lẻ quần áo có thể thấy, đa số ông chủ của những hàng thời trang "mì ăn liền" như Zara, H&M hay Uniqlo trở nên giàu có nhanh chóng và bền vững là bởi họ nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng với một sản phẩm vốn là nhu cầu thiết yếu hàng ngày của con người (quần áo). Tận dụng chi phí rẻ, sản xuất hàng loạt và thu hút được khách hàng.

Vân Đàm

Theo Trí Thức Trẻ/Forbes 

>> 10 năm nữa, nhắc đến thương hiệu Nhật là nói về Uniqlo, thay vì Toyota

10 năm nữa, nhắc đến thương hiệu Nhật là nói về Uniqlo, thay vì Toyota

Giới chuyên gia truyền thông và thương hiệu Nhật cho rằng chỉ trong 1 thập kỷ nữa, khi nhắc đến doanh nghiệp Nhật, thay vì nói đến Toyota, người ta sẽ nói Uniqlo

Cung cấp hàng hóa hoàn hảo theo tiêu chuẩn Nhật

“Của rẻ là của ôi”, đó là suy nghĩ thường thấy của nhiều người tiêu dùng Nhật. Người ta cũng thường nghĩ như vậy khi Tadashi Yanai bán quần áo. Nhưng qua thời gian Yanai đã dần thay đổi được cách nghĩ của người tiêu dùng.

Ông khẳng định: “Nếu người tiêu dùng mua được hàng tốt với giá chỉ rẻ hơn 1 yên so với giá thị trường, chắc chắn họ sẽ mua hàng của bạn.” Chính vì vậy, chấp nhận mức lợi nhuận thấp để có thị phần là chiến lược ban đầu mà Yanai theo đuổi.

Khác với triết lý kinh doanh của các hãng thời trang “nhanh” khác như H&M hay Zara, Yanai không theo đuổi xu thế chung của thị trường. Các sản phẩm của Uniqlo phục vụ những nhu cầu căn bản không bao giờ thay đổi của người tiêu dùng bao gồm áo sơ mi, quần legging, quần jeans hay áo chui cổ. Tất nhiên Uniqlo có sáng tạo những mẫu mới qua thời gian, nhưng không bao giờ để tình trạng mẫu mới phủ nhận hoàn toàn sự tồn tại của mẫu cũ.

Khi bán hàng ra nước ngoài, Uniqlo cũng rất chú ý đến phát huy “dân tộc tính”. Trong một bài phỏng vấn năm 2010, ông chia sẻ: “Nếu chúng tôi bán hàng ra nước ngoài, chúng tôi luôn nhấn mạnh rằng đây là sản phẩm của Uniqlo Nhật hoặc sản phẩm tiêu dùng nhanh đến từ nước Nhật. Thể hiện được việc đây là sản phẩm của Nhật rất quan trọng. Thế giới sẽ phải chú ý đây là hàng của nước Nhật, đến từ Nhật và mang phong cách Nhật. Chúng tôi cố gắng đưa văn hóa Nhật hiện đại vào từng sản phẩm của hãng.”

Người Nhật lịch sự, sống có kỷ luật và yêu cầu hàng hóa chất lượng cao. Chính vì vậy, Yanai sản xuất sản phẩm mang đầy đủ các đặc tính trên. Yanai luôn đảm bảo sản phẩm bán ở các thị trường nước ngoài có tiêu chuẩn cao tương đương ở Nhật chứ không phải chỉ phục vụ duy nhất thị trường Nhật.

Mang đến cho khách hàng trải nghiệm chỉ có ở Uniqlo

Uniqlo khác với nhiều những tập đoàn bán lẻ đối thủ khác trên thị trường bởi họ bán và trưng bày sản phẩm theo cách khác biệt hoàn toàn.

Tại Nhật, trong khi nhiều công ty thời trang khác chỉ bán ra quần áo màu sắc “an toàn” như đen, trắng hay xám cho mùa đông, Uniqlo tung ra hàng loạt sản phẩm quần áo mùa đông có màu sắc vô cùng sặc sỡ bắt mắt. Màu sắc của quần áo trưng bày được phối kết hợp màu của giá, kệ treo quần áo giúp khách hàng dễ nhận diện. Nhiều khách hàng từng nói rằng khi bước vào cửa hàng của Uniqlo họ cảm giác như bước vào cửa hàng bán kẹo.

Cũng khác với phần lớn các hãng kinh doanh quần áo khác, Uniqlo bố trí cho gian bán quần áo của phụ nữ, nam giới và trẻ em chủ yếu cùng một tầng hoặc ở các khu vực rất sát nhau. Phần lớn các nhà bán lẻ khác sắp xếp khu quần áo phụ nữ, nam giới và trẻ em ở các tầng khác nhau, không có ngoại lệ. Như vậy điều đó đồng nghĩa với việc khi cả gia đình đi với nhau, người mẹ mua sắm càng lâu thì thời gian mua sắm còn lại cho người bố và con cái của họ càng ít. Sau khi mẹ mua sắm xong, thường thì họ sẽ đi thẳng vào quán ăn và về trong trạng thái mệt mỏi.

Chính vì vậy, để hoạt động mua sắm hiệu quả hơn, giảm thời gian chết, các gian hàng cho nam, nữ và trẻ em của Uniqlo thường được sắp xếp chung một tầng nhằm tối ưu hóa từng phút của khách hàng tại cửa hàng. Cấu trúc cửa hàng như vậy để ngăn tình trạng các bà mẹ sẽ nói: “Oh lần sau chúng ta sẽ mua đồ cho bố và con nhé.” Chính chiến lược kinh doanh này đã giúp tăng đáng kể doanh số của Uniqlo.

Luôn đổi mới trong chiến lược quảng cáo

Các quảng cáo trên truyền hình của Uniqlo liên tục được đổi mới theo nhiều phong cách khác nhau. Tháng này nó có thể là những giai điệu du dương với những phong cách trình diễn quần áo màu sắc trầm ấm nhưng sang tháng sau lại chuyển sang gu sôi động với hàng chục người mẫu trình diễn mẫu quần áo sặc sỡ, và đến tháng sau nữa, có thể chỉ là một người nổi tiếng mặc đồ của Uniqlo ngồi yên lặng ở một địa điểm yên tĩnh.

Các quảng cáo thương mại của Uniqlo thường cố gắng mang đến cho khách hàng cảm giác hàng Uniqlo là hàng xa xỉ đến mức tối đa, họ say sưa xem quảng cáo, sau đó khi họ đang băn khoăn về việc thứ hàng đẹp đến như vậy dành cho ai vậy, thì thương hiệu Uniqlo xuất hiện. Lập tức khán giả phản ứng: “Ôi đây chính là hàng Uniqlo hay sao?” Cuối cùng giá của món hàng xuất hiện, ví dụ như 1.980 yên cho 1 chiếc quần jeans, khán giả nhanh chóng nhớ về sản phẩm và thương hiệu Uniqlo.

Các chiến dịch quảng cáo và bán hàng của Uniqlo đã mang đến hiệu quả nhận diện thương hiệu rất lớn. Vào năm 2009, kết quả cuộc khảo sát của Nikkei BP Consulting cho thấy Uniqlo đã vượt Toyota và đứng thứ 7 trong nhóm 10 thương hiệu được biết đến nhiều nhất tại Nhật. Trước đó chỉ 2 năm, vào năm 2007, Uniqlo đứng ở vị trí 52. Đến năm 2008, Uniqlo vươn lên được vị trí thứ 12. Rất nhiều chuyên gia về truyền thông và thương hiệu cho rằng chỉ trong 1 thập kỷ nữa, Uniqlo sẽ thay Toyota để trở thành tên tuổi hàng đầu trong giới doanh nghiệp Nhật.

Triết lý kinh doanh của Steve Jobs và của người cha

Yanai nhận khá nhiều chỉ trích vì lý do quá ôm đồm công việc. Người ta cho rằng ông nên chuyển bớt hoạt động điều hành cho quản lý dưới quyền, tuy nhiên theo quan điểm của ông, việc những quản lý cao cấp nhất chỉ đứng ở phía sau, không tham gia trực tiếp điều hành không phải là điều tốt.
Ông thích cách làm việc của Steve Jobs. Một người quản lý giỏi phải nắm được chi tiết và cặn kẽ về mọi mặt của sản phẩm, từ sản phẩm, cửa hàng, cách bán hàng, cách tiếp thị. Theo Yanai, nếu người quản lý không nắm được chi tiết từng ngày kinh doanh của công ty, người đó không phải là quản lý thực sự.

Dù có quan điểm kinh doanh khác với bố, nhưng Yanai cho rằng ông có nhiều điều để học hỏi từ cha mình. Ông chỉ ra dù công ty có 10 cửa hàng, 100, 1000 hay thậm chí là 10.000 cửa hàng, mọi thứ cũng đều bắt đầu từ một cửa hàng ban đầu và làm hài lòng từng khách hàng một. Một khách hàng sẽ mua 1 hoặc 20 sản phẩm nhưng sẽ chẳng khách hàng nào mua 10.000 sản phẩm một lúc. Chính vì vậy phải chú ý chau chuốt với từng sản phẩm, làm vui lòng tất cả các khách hàng. Chỉ khi nào làm được điều đó, nhà kinh doanh mới thực sự có thể được coi như đã hiểu được ngành bán lẻ.

Ông Yanai chia sẻ: “Mô hình công ty lý tưởng của tôi là một công ty nhỏ với chỉ một ông chủ, sản xuất sản phẩm riêng và bán mọi thứ chỉ trong cửa hàng đó. Nhưng để phát triển ra mô hình toàn cầu thì cần nhiều hơn thế. Chính vì vậy riêng tôi phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ.

Uniqlo của tương lai

Nói về tương lai, Tadashi Yanai cho biết ông có 2 con trai và dù ông tự hào về khả năng lãnh đạo của họ thế nhưng sẽ không có ai được giữ chức CEO của tập đoàn. Bởi theo kinh nghiệm của ông, phần lớn các trường hợp cha truyền con nối trong tất cả các ngành nghề, đặc biệt là ngành may mặc, thường không thành công. Hai con trai của ông sẽ cùng tham gia với nhiều người khác trong một ban quản trị.

Ông Yanai chia sẻ hiện tại Uniqlo có một bộ phận đào tạo thế hệ lãnh đạo tương lai bao gồm khoảng 100 người được thăng tiến từ các vị trí thấp hơn trước đó. Ngoài ra, công ty sẽ tuyển dụng thêm khoảng 100 người nữa từ bên ngoài Uniqlo vào. Như vậy tổng số Uniqlo sẽ có khoảng 200 lãnh đạo cao cấp để thay thế những lãnh đạo đến tuổi về hưu trên khắp thế giới.

Kịch bản tồi tệ nhất của Uniqlo trong tương lai mà Yanai có thể nghĩ đến, đó là khi lãnh đạo của công ty chỉ đảm nhiệm đúng phận sự của một người được trả lương để điều hành, chứ không thực sự quan tâm đến sự phát triển và sinh tốn của công ty.

Ở hiện tại cấu trúc của Uniqlo vẫn giống như các công ty Nhật khác với nhân viên và quản lý hoàn toàn là người Nhật, rất ít người nước ngoài được tham gia vào bộ phận quản lý. Tuy nhiên, ông Yanai khẳng định Uniqlo của tương lai sẽ giống như nhiều tập đoàn đa quốc gia khác, sẽ có thêm nhiều người nước ngoài tham gia vào việc điều hành doanh nghiệp.

Ngọc Thúy

Theo Trí Thức Trẻ
 

>> Nhà sáng lập Uniqlo: “Nếu sống chết vì lợi nhuận, bạn sẽ thất bại”

>> Những chiến lược thành công của Uniqlo

>> Những chiến lược hiểu rõ ham muốn khách hàng của 3 đại gia UNIQLO, ZARA và H&M

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

>> Uniqlo chỉ làm việc 4 ngày/tuần từ Tháng 10

Nhà sáng lập Uniqlo: “Nếu sống chết vì lợi nhuận, bạn sẽ thất bại”

Với khởi đầu từ một cửa hàng nhỏ của gia đình ở miền quê của Nhật, Tadashi Yanai đã vươn lên đứng đầu ngành bán lẻ toàn cầu nhờ triết lý cung cấp sản phẩm hoàn hảo và không làm tất cả vì lợi nhuận.

Ngày 6/8/2015, độc giả của New York Times (NYT) rất ngạc nhiên khi lần đầu tiên họ nhận được thư ngỏ từ một doanh nhân Nhật. Bài báo được đăng kín 2 trang của New York Times.

Doanh nhân giàu nhất nước Nhật Tadashi Yanai viết: “Những người tiêu dùng Mỹ yêu quý, nước Mỹ là một đất nước tuyệt vời. Nó mang đến cơ hội cho nhiều người. Tôi đã tin vào điều đó khi tôi mở cửa hàng đầu tiên tại Nhật cách đây 31 năm. Tôi đã có tham vọng sẽ mang ý tưởng của mình đến nước Mỹ và thật hạnh phúc khi nay tôi đã làm được điều đó.”

Thực tế, đó không phải lần đầu tiên doanh nhân Tadashi Yanai thể hiện tham vọng chinh phục nước Mỹ. Từ tháng 8/2012, trong cuộc gặp gỡ của ông với phóng viên WSJ tại văn phòng của mình tại Tokyo, ông đã tuyên bố: “Người Mỹ cho rằng cotton là tốt nhất, tôi sẽ phát minh ra loại vải tốt hơn thế, nó sẽ thay đổi cách tiêu dùng và mặc quần áo của cả nước Mỹ.”

Vậy Tadashi Yanai đã phát minh ra cái gì?

Ông sản xuất ra loại vải heat tech (giữ nhiệt) giúp giữ ấm nhiệt độ cơ thể cực tốt. Và gần đây ông đã tung ra dòng sản phẩm siêu nhẹ mà theo ông, nó nhẹ đến nỗi người ta còn không biết người ta đang mặc nó trên người.

Khi phóng viên hỏi ông liệu ông có mặc sản phẩm do ông sản xuất ra trong cuộc sống thường ngày, lập tức ông cởi cúc áo sơ mi để cho thấy ông đang mặc sản phẩm đồ lót nam của Uniqlo.

Ông có đủ lý do để tự hào về “đế chế” kinh doanh quần áo lớn nhất châu Á mà mình đã tạo ra. Với mục tiêu doanh thu 50 tỷ USD vào năm 2020, Uniqlo sẽ vượt xa tất cả các đối thủ khác như H&M, Gap hay Inditex (công ty sở hữu thương hiệu Zara). Tính toán của Forbes năm 2015 cho thấy, ông Tadashi là người giàu nhất nước Nhật với tổng tài sản 24 tỷ USD. Ông đồng thời được coi là 1 trong 100 người có sức ảnh hưởng lớn nhất thế giới.

Tập đoàn Uniqlo của ông không chỉ thành công với sản phẩm quần áo sáng tạo công nghệ Nhật mà họ còn rất nổi tiếng về cách điều hành. Quản lý cửa hàng của Uniqlo tốt đến nỗi hàng tháng công ty phải tổ chức các khóa học quản lý cửa hàng cho các quản lý ngành bán lẻ khắp nơi trên thế giới.

Quản lý cấp cao của một tập đoàn may mặc châu Âu đã phải thốt lên: “Uniqlo quá thành công. Họ biết trân quý tất cả mọi khách hàng. Họ đối xử với khách hàng ít tiền tử tế gấp 3 lần so với sự đối xử mà người đó nhận được từ các hãng bán lẻ khác.”

Uniqlo đang xâm chiếm thị trường Mỹ với tốc độ khủng khiếp.

Mỗi năm hãng mở thêm từ 20 đến 30 cửa hàng mới tại gần như tất cả các thành phố lớn. Chính tại quê hương của thương hiệu Gap, Uniqlo đang đặt mục tiêu “đánh bật” Gap để có thể cung cấp được sản phẩm may mặc cho mọi người dân Mỹ.

Nói về tính cách của người sáng lập ra thương hiệu Uniqlo, ông Naoki Takizawa, giám đốc phụ trách sáng tạo của Uniqlo, nhận xét: “Tôi thường nghĩ đến từng đối tượng khách hàng nhất định, dáng người, mức thu nhập, phong cách ăn mặc của họ để thiết kế sản phẩm. Thế nhưng Yanai bảo tôi rằng hãy dẹp lối suy nghĩ đó đi, hãy nghĩ đến iPhone của Apple, sản phẩm của anh phải hoàn hảo đến không thể tuyệt vời hơn được nữa. Và nó sẽ phục vụ cho tất cả mọi đối tượng khách hàng. Chính vì vậy slogan của Uniqlo luôn là 'Dành cho mọi người'.”

Triết lý kinh doanh “Không làm tất cả vì tiền”

“Đế chế” Uniqlo hiện nay có 836 cửa hàng tại Nhật, 416 cửa hàng tại Trung Quốc, 39 cửa hàng tại Mỹ và 27 cửa hàng tại châu Âu. Trung bình cứ mỗi tuần có một cửa hàng của Uniqlo được mở tại một địa điểm nào đó trên thế giới. Thế nhưng khởi đầu của đế chế lại chỉ từ một cửa hiệu gia đình nhỏ 2 tầng tại tỉnh Yamaguchi của Nhật. Cửa hàng chủ yếu bán đồ cho những người làm tại một khu mỏ trong vùng.

Ký ức của những ngày tuổi thơ chưa bao giờ phai nhạt trong tâm trí ông, ông kể lại: “Ngày đó, Nhật vẫn là một nước bị chiếm đóng, rất nghèo và lạc hậu. Bố mẹ tôi mở cửa hàng quần áo ở tầng 1 và chúng tôi sống trên tầng 2 của ngôi nhà. Cà phê và socola khi đó là món hàng xa xỉ và khiến nhiều người Nhật thèm muốn.”

Công việc kinh doanh cũng chẳng thể được duy trì mãi mãi. Một ngày nọ, khu mỏ đóng cửa, sinh kế của cả thị trấn mất đi, cuộc sống vì thế cũng lao đao theo. Chàng thanh niên Tadashi Yanai nhận ra rằng không có ngành nghề nào kinh doanh thuận lợi mãi mãi, rồi sẽ có những ngành phải đóng cửa. Chứng kiến những đứa trẻ trong thành phố cứ lần lượt ra đi cùng với bố mẹ, Yanai cũng có nhiều suy nghĩ.

Bố của Yanai muốn anh tiếp quản công việc kinh doanh của gia đình bởi anh là con trai duy nhất, nhưng Yanai luôn muốn đi ra khỏi thị trấn để tìm hiểu về thế giới bên ngoài, sau đó mới quyết định sẽ làm gì với đời mình. Yanai muốn được làm việc cho những tập đoàn lớn của Nhật.

Chàng thanh niên Yanai khăn gói lên thủ đô, theo học chuyên ngành kinh tế và chính trị tại đại học Waseda danh tiếng của Nhật. Ở thủ đô, Yanai tiếp nhận và cảm thụ nhiều hơn về văn hóa Mỹ, anh nghe nhạc jazz, chơi pachinko.

Cuối thập niên 1960, các cuộc biểu tình tại Nhật liên tiếp nổ ra. Người Nhật phản đối mạnh mẽ Chiến tranh Việt Nam và sự quy phục của chính phủ Nhật với Mỹ khi đó. Việc học tại trường đại học bị tạm ngưng đến 18 tháng. Không chịu nằm yên chờ đợi trong mệt mỏi, Yanai lên đường đi du lịch nước ngoài, điểm dừng chân cuối cùng là Anh. Khi đến Anh, Yanai rất sốc vì anh không thể hiểu được người ta đang nói thứ tiếng Anh gì. Nỗ lực học ngoại ngữ nhờ thế lên cao hơn nữa.

Sau khi tốt nghiệp năm 1971, Yanai làm việc cho tập đoàn Aeon trong 9 tháng và sau đó trở lại với cửa hàng ở quê hương của cha mình. Từ trước cả khi lên thủ đô học, chàng thanh niên Yanai đã có quan điểm kinh doanh rất khác với cha. Sau này khi đã học và làm việc cho Aeon, anh càng chắc chắn rằng mình đã đúng. Anh cho rằng cha anh đã đặt nặng quá nhiều vào việc kiếm tiền khi kinh doanh. Cha Yanai thường nói với anh: “Làm kinh doanh mà không chú trọng đến kiếm tiền chẳng khác nào người không có đầu.” Đối với anh, đó là một cách nhìn thiển cận, lạc hậu và nó hạn chế sự phát triển của con người.

Trở lại quê hương và bắt đầu phụ giúp gia đình quản lý công việc kinh doanh, Yanai bắt đầu có tâm lý so sánh với công việc trước đó tại Aeon. Dù không làm ở đó lâu, nhưng Yanai đã thu lượm được rất nhiều kinh nghiệm quản lý và điều hành. Chàng thanh niên trẻ đã nhanh chóng nhìn ra những sai lầm trong kinh doanh dẫn đến tình trạng thiếu hiệu quả, thua lỗ. Anh đã quyết định nói chuyện thẳng thắn với cha mình, ông ngồi yên nghe anh và sau đó ông đã giao lại toàn bộ công việc kinh doanh cho Yanai quản lý. Cha Yanai nói: “Từ hôm nay, tất cả là của con.”

Kể từ giây phút đó, niềm đam mê kinh doanh bùng cháy trong Yanai, anh lao vào học hỏi “như điên”. Anh đọc ngấu nghiến sách khởi nghiệp của người sáng lập tập đoàn Panasonic, tập đoàn Honda. Anh cũng mua thêm cả sách dạy kinh doanh của người phương Tây dù khi đó sách này còn rất hiếm và đắt. Anh đặt ra mục tiêu mỗi tháng phải hoàn thành được bao nhiêu quyển sách và rồi ghi chép lại tất cả những điều hay mà anh đã học được.

Sau nhiều tháng, Yanai đã bắt đầu cảm nhận được mình muốn làm gì với công việc kinh doanh của gia đình. Anh khẳng định rằng chỉ có thể tồn tại được trên thị trường nếu kinh doanh sản phẩm quần áo giá rẻ dành cho đại chúng. Khi đó, thị trường vẫn luôn quan niệm rằng “của rẻ là của ôi”, nhưng Yanai quyết tâm thay đổi điều này. Và Yanai đã thành công.

Phần 2: Con đường chinh phục nước Nhật và thế giới của Tadashi Yanai

Theo Trí Thức Trẻ

>> Phong cách quản trị lập dị của Shigenobu Nagamori

Uniqlo chỉ làm việc 4 ngày/tuần từ Tháng 10

Fast Retailing - công ty mẹ của Uniqlo sẽ thử nghiệm chế độ làm việc 4 ngày/tuần tại 840 cửa hàng từ Tháng 10.

Chương trình thử nghiệm này sẽ áp dụng đối với 10.000 trong tổng số 54.000 nhân viên toàn thời gian của hãng. Những nhân viên này sẽ làm việc 10 giờ/ngày trong vòng 4 ngày, tức vẫn đảm bảo đủ thời lượng làm việc 40 giờ/tuần như chế độ làm 8 tiếng trong 5 ngày. Đồng thời, được hưởng 3 ngày cuối tuần, Fuji TV cho biết.

Phát ngôn viên của Fast Retailing cho hay chế độ làm việc mới sẽ không ảnh hưởng đến mức lương của các nhân viên.

Fast Retailing cũng mong muốn sẽ tăng lượng nhân viên tham gia vào chương trình mới bằng việc khuyến khích phong cách làm việc và phong cách sống đa dạng hơn.

“Fast Retailing hỗ trợ nhân viên làm việc trong cửa hàng, những người phải dành thời gian với gia đình hoặc chăm sóc cha mẹ già”, Bloomberg cho biết thêm. “Nhưng mặt trái của chương trình là những nhân viên này có thể sẽ phải làm việc cả những ngày thứ 7 và Chủ nhật để giúp Uniqlo duy trì đủ số lượng nhân viên trong những mùa cao điểm”.

Nếu mọi việc diễn biến thuận lợi, công ty sẽ cân nhắc việc mở rộng chương trình tới các nhãn hàng khác như chuỗi cửa hàng Gu.

Động thái này diễn ra vào thời điểm khi một số ít tập đoàn Nhật Bản bắt đầu suy nghĩ lại về chế độ ngày làm việc truyền thống đầy mệt mỏi.

Theo một báo cáo của The Guardian, khoảng 22% người Nhật làm việc hơn 49 tiếng/tuần, trong khi tỷ lệ này ở Mỹ chỉ là 16%. Thậm chí, Chính phủ Nhật mới đây còn đang cân nhắc đưa ra luật bắt buộc người dân không được đi làm trong ngày nghỉ lễ.

Theo Trí Thức Trẻ/Japan Today, Bloomberg 

>> Tỷ phú Carlos Slim kêu gọi chỉ nên làm việc 3 ngày/tuần

>> Khám phá doanh nghiệp làm việc 4 ngày/tuần, không họp, không cần sếp

Những chiến lược thành công của Uniqlo

Uniqlo là chuỗi cửa hàng quần áo lớn thứ hai nước Nhật, nhưng tham vọng của Yanai là đưa nó đứng thứ nhất ở mọi quốc gia mà thương hiệu này có mặt.

Cách đây hơn 10 năm, Uniqlo chỉ có xấp xỉ 100 cửa hàng và tất cả đều ở Nhật. Năm nay, chuỗi cửa hàng thời trang Nhật này dự kiến sẽ có 840 cửa hàng tại Nhật và thêm 1.170 cửa hàng ở những nước khác. Đáng chú ý là nhà bán lẻ quần áo Uniqlo, với tổng cộng khoảng 2.000 cửa hàng, đang ăn nên làm ra khi dự kiến đạt doanh số bán tới 14 tỉ USD trong năm tài chính 2014.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Uniqlo không hề do may mắn mà là nhờ tài năng lãnh đạo của ông chủ Tadashi Yanai. Ông đã xây dựng nên đế chế Uniqlo bằng cách luôn làm “khác người” với một tầm nhìn đầy táo bạo và cải tiến.

Tôn chỉ của Yanai là “luôn mang đến những mẫu quần áo mặc thường ngày hợp mốt, chất lượng cao mà bất cứ ai cũng đều có thể mặc và có thể mặc ở bất cứ đâu tại bất cứ nơi nào với giá bán thấp nhất có thể”. Và Uniqlo luôn tuân theo tôn chỉ này. Bất cứ ai lướt các mẫu quần áo tại một trong những cửa hàng của Uniqlo và mặc quần áo của thương hiệu này đều có thể cảm nhận được chất lượng tốt cũng như giá cả phải chăng của nó.

Để làm được điều này, Yanai đã không ngừng thúc đẩy cải tiến tại Uniqlo và sự cải tiến này có mặt ở mọi bộ phận trong Công ty từ kỹ thuật tiên tiến trong sợi vải cho đến cách thức hoạt động vô cùng tinh gọn.

Dòng sản phẩm HeatTech là một ví dụ điển hình cho thấy tính cải tiến đằng sau mọi thứ mà Uniqlo làm. HeatTech được mô tả trên website của Uniqlo là “loại vải có lợi thế cạnh tranh vì có khả năng hấp thụ nhiệt từ cơ thể tỏa ra và lưu trữ nhiệt trong các túi không khí nằm sâu trong sợi vải nhằm giúp giữ ấm cho người mặc”.

Loại vải này do Uniqlo phối hợp với một công ty khoa học về vật liệu nghiên cứu và phát triển ra. Vải của HeatTech mỏng, tạo cảm giác thoải mái cho người mặc. Chất liệu vải đặc biệt này giúp các nhà thiết kế có thể tạo ra nhiều kiểu dáng quần áo thanh lịch, khác với tiêu chuẩn thông thường của loại quần áo mặc để giữ ấm.

Công nghệ HeatTech tiếp tục được cải tiến qua thời gian với công nghệ sợi mới. Trong năm 2003, 1,5 triệu sản phẩm HeatTech đã được bán ra trên thế giới và con số này đã tăng đến hơn 130 triệu sản phẩm vào năm 2012. HeatTech chỉ là một trong số những sản phẩm mang tính đột phá của Uniqlo bên cạnh các sản phẩm khác như AIRism (một loại vải co giãn) và Lifewear (kết hợp giữa đồ thể thao và đồ mặc thường ngày).

Trong khi hầu hết các thương hiệu đều chạy theo xu hướng thời trang thì Uniqlo lại không như thế. Quan điểm của ông chủ Uniqlo là sản xuất loại quần áo phù hợp với mọi đối tượng khách hàng và có thể mặc ở bất kỳ đâu và bất kỳ nơi nào. Không theo các xu hướng thời trang mới nhất có nghĩa là Uniqlo có thể sản xuất hàng loạt, đáp ứng các đơn đặt hàng lớn mà các đối thủ không thể làm được. Càng nhiều sản phẩm được làm ra, càng nhiều sản phẩm được đặt hàng và kết quả là giá bán trở nên rẻ hơn so với các đối thủ và nhờ thế, sức tiêu thụ cũng tốt hơn.

Giá bán mềm hơn cũng là nhờ chiến lược hoạt động của Uniqlo cho phép Công ty có được lợi thế về chi phí và độ nhanh nhạy. Cụ thể là thay vì thuê ngoài ở một số công đoạn thì Uniqlo lại có các nhóm phụ trách tất cả các khâu từ lên kế hoạch sản phẩm, thiết kế cho đến sản xuất và phân phối.

CEO Tadashi Yanai

Mối quan hệ trực tiếp giữa các nhóm này với các nhà cung cấp (Uniqlo có số lượng nhà cung cấp rất ổn định) có nghĩa là số hàng đang bán ra sẽ được “chuyển” ngay thành đơn đặt hàng sản xuất. Tại Uniqlo, không hề có chu kỳ lên kế hoạch lưu kho 6-9 tháng như những nhà sản xuất khác, mà hàng hóa được lưu kho tính theo tuần, thậm chí theo ngày. Khách hàng vì vậy có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình đặt hàng, vì những gì đang được sản xuất ra hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng đang mua.

Yanai luôn đảm bảo rằng không chỉ quần áo Uniqlo phải có chất lượng cao mà dịch vụ khách hàng cũng thế. Vì vậy, các khâu từ tuyển dụng, đào tạo cho đến từng chi tiết nhỏ trong cung cách phục vụ đều được triển khai một cách tỉ mỉ. Mọi nhân viên trong cửa hàng quần áo của Uniqlo, chẳng hạn, đều được đào tạo kỹ lưỡng và bài bản từ kỹ thuật gấp quần áo, kỹ năng trao quần áo cho khách cho đến cách nhân viên cửa hàng trả lại thẻ tín dụng cho khách hàng (theo phong cách của Nhật, cần trả lại bằng 2 tay và mắt luôn nhìn thẳng vào khách hàng). Mọi động thái, cử chỉ của nhân viên cửa hàng đều được ghi hình và đem ra phân tích.

Mỗi buổi sáng, nhân viên thực hành những gì mà họ được đào tạo về cách giao tiếp với khách hàng đến mua sắm. Các báo cáo tài chính đều minh bạch. Doanh số bán đều được thể hiện trên biểu đồ và đăng lên mỗi ngày để theo dõi tình hình bán hàng. Không dừng lại ở đó, Yanai hiện đang xây dựng một trường đại học Uniqlo tại Tokyo và đây là nơi mà 1.500 nhà quản lý cửa hàng mới của Công ty sẽ được đào tạo mỗi năm. Mục đích của ông là nhằm mang đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Rõ ràng, thành công của Uniqlo không thể thiếu nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng Tadashi Yanai. Ảnh hưởng của ông có mặt ở khắp Công ty từ các quy trình, kế hoạch, cơ cấu tổ chức và nhân sự. Ông khuyến khích văn hóa cởi mở trong Công ty; mọi nhân viên đều được tự do đưa ra ý kiến, đề xuất.

Yanai cũng là người dám đưa ra những quyết định táo bạo. Một trong những quyết định đó là yêu cầu mọi hoạt động của Uniqlo đều phải bằng tiếng Anh. Đối với một đất nước ít người dân biết nói tiếng Anh, đây là một quyết định mạo hiểm. Nhưng ông đã thấy trước được viễn cảnh Uniqlo sẽ vươn ra toàn cầu ngay từ ban đầu. Quyết định này là một nguyên nhân lớn giúp Uniqlo nhanh chóng bành trướng ra thế giới.

Hiện tại, Uniqlo là chuỗi cửa hàng quần áo lớn thứ hai nước Nhật, nhưng tham vọng của Yanai là đưa nó đứng thứ nhất ở mọi quốc gia mà thương hiệu này có mặt.

Nhịp cầu đầu tư

>> Nhà sáng lập Uniqlo: “Nếu sống chết vì lợi nhuận, bạn sẽ thất bại”

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

>> Ông chủ cải tiến của Uniqlo

Tự nhiên như ông chủ Uniqlo

Cái kỳ lạ ở Tadashi Yanai, người đứng đầu chuỗi thời trang Nhật Uniqlo, nằm ở bản chất “tự nhiên như không” của ông.

Yanai là người cổ vũ mạnh mẽ cho sự cải tiến. Phương châm của ông là “Thay đổi hay là chết”.

Trong khi các nhà điều hành cấp cao Nhật thường thận trọng trong nói năng và rất ngại khi bị hỏi các câu hỏi mang tính cá nhân thì Yanai lại màu mè như những chiếc áo len dài tay và áo phông trong các cửa hàng quần áo của ông.

Nói chuyện hào sảng, nhiều lúc át cả tiếng người phiên dịch, Yanai rất thẳng thắn nói nhiều đề tài, từ tình hình kinh tế của Nhật cho đến cách sống ủy mị, yếu đuối của giới trẻ Nhật. Theo ông, giới trẻ ngày nay dựa dẫm quá nhiều vào cha mẹ.

Ngay cả cách ăn mặc của ông cũng rất khác. Các doanh nhân Nhật thường khoác lên mình bộ com-lê màu xám nhưng Yanai, 64 tuổi, lại nổi bật như một miếng bò bít tết nằm trên đĩa sushi với chiếc áo sơ mi kẻ ô và chiếc quần dài màu nâu.

Quần áo ông mặc luôn là sản phẩm của Uniqlo. Ông trung thành với thương hiệu của mình đến nỗi ông không ngại… cởi cúc quần ngay giữa cuộc phỏng vấn để cho mọi người thấy chiếc quần con hiệu Uniqlo của mình.

Con người cải tiến

“Khoe hàng” là một phần phong cách của Yanai. Nhưng sự sùng bái, lòng trung thành đó của ông rất thật. Và đó là chìa khóa để hiểu vì sao Yanai đã đưa các cửa hàng quần áo bé nhỏ của gia đình mình trở thành một thương hiệu toàn cầu.

Fast Retailing, công ty mẹ của Uniqlo, không lớn bằng một số đối thủ như Gap và Inditex (Tây Ban Nha), chủ của chuỗi cửa hàng Zara nổi tiếng, nhưng Fast Retailing đang bám sát gót các công ty này.
Một bằng chứng là trong khi doanh số bán tại Gap hầu như không đổi trong 10 năm qua thì doanh số của Fast Retailing đã tăng gấp 3 lần lên tới 11,8 tỉ USD, đưa Yanai vào hàng ngũ những người giàu nhất châu Á.

Làm thế nào Uniqlo có thể làm được kỳ tích: nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các đối thủ đã có mặt lâu năm trên thị trường giữa lúc kinh tế thế giới đang suy thoái? Đó chính là nhờ tiếng tăm của Uniqlo như một thương hiệu về cải tiến trong công nghệ dệt.

Một trong những mặt hàng bán chạy của Uniqlo là áo khoác đủ dày có thể giúp người mặc xua tan cái lạnh mùa đông nhưng cũng đủ mỏng để có thể bỏ vào một túi xách nhỏ. Fast Retailing cũng phát triển các loại sợi đặc biệt trong đó có một loại sợi nhẹ, cách nhiệt gọi là Heattech, được sử dụng để làm áo lót trong và các loại quần áo khác.

“Việc kết hợp ăn ý giữa kỹ thuật với mẫu mã thiết kế đã làm cho Uniqlo trở nên đặc biệt”, Candace Corlett, Chủ tịch hãng tư vấn Mỹ WSL Strategic Retail, nhận xét.

Yanai là người cổ vũ mạnh mẽ cho cải tiến. Phương châm của ông là “Thay đổi hay là chết”. Theo ông, đó là con đường duy nhất để lấy lại thời hoàng kim của thập niên 1980 khi các công ty Nhật như Sony, Honda bành trướng mạnh mẽ ra toàn cầu.

“Các công ty Nhật khác cổ vũ cho toàn cầu hóa nhưng một số vẫn giữ cách làm cũ. Mỗi một người trong chúng ta cần phải theo đuổi cách nghĩ “thay đổi hay là chết”, nếu không chúng ta sẽ không thể có tương lai”, ông nói.

Yanai cho rằng các doanh nghiệp Nhật cần phải lấy lại sự nhiệt huyết khởi nghiệp của thời hậu Chiến tranh Thế giới thứ hai bằng cách từ bỏ quy trình ra quyết định dựa trên sự đồng thuận và phong cách quản lý bóp chết lối suy nghĩ sáng tạo và cải tiến.

Tinh thần cải tiến của Yanai được nhiều người xem như nguồn cảm hứng để vươn lên. Haruto Shiroma, người sáng lập Mediwill, một tổ chức giúp các bệnh nhân thu thập các thông tin trực tuyến về bác sĩ, là một trong số đó.

“Nếu muốn tạo ra các sản phẩm cải tiến, chúng ta không thể khiến điều đó xảy ra nếu không có những nhà lãnh đạo như Yanai”, ông Shiroma nói.

Bản thân Yanai cực kỳ xem trọng nguyên tắc “Thay đổi hay là chết”: trước văn phòng làm việc của ông ở Akasaka (Tokyo), có dán một tờ giấy đóng khung rất trịnh trọng, trên đó ghi rõ dòng chữ tiếng Anh “CHANGE OR DIE”.

Ông cho biết rất nhiều lần đã phải đối mặt với thử thách và buộc phải lựa chọn giữa “thay đổi hay là chết”. Yanai thừa kế các cửa hàng quần áo nam của cha mẹ mình tại Ube, một thị trấn nhỏ ở Yamaguchi.

Nhưng khi ông tiếp quản, thì công việc kinh doanh tại cửa hàng đang gặp rất nhiều khó khăn: Khách hàng ra đi để tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở các trung tâm công nghiệp mới đang bùng nổ ở Nhật. Nếu ông không đi theo công ty sẽ không thể tồn tại. Vì thế, năm 1984, ông đã mở một cửa hàng ở Hiroshima, đặt tên là Unique Clothing Warehouse, sau đó một năm thì gọi tắt là Uniqlo.

Ngành bán lẻ Nhật khi ấy do các thương xá lớn chiếm lĩnh. Hàng hóa tại các thương xá này được một mạng lưới các nhà thiết kế, nhà sản xuất, các nhà bán sỉ và nhà phân phối cung cấp. Nhưng Yanai đã không đi theo mạng lưới phân phối tốn kém này; ông quyết định kiểm soát toàn bộ quy trình, từ thiết kế cho đến sản xuất, phân phối.

Doanh thu thuần của Fast Retailing, công ty mẹ của chuỗi thời trang Nhật Uniqlo, luôn tăng qua các năm

Việc quản lý chuỗi cung ứng của Uniqlo có nghĩa là Yanai có thể kiểm soát được chất lượng cũng như chi phí, từ đó có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm giá rẻ với chất lượng tốt. Ông đã thuê ngoài sản xuất ở Trung Quốc và phần lớn các khoản chi phí tiết kiệm được thì ông chuyển vào việc giảm giá bán cho người mua, những người đang rất dè dặt chi tiêu do kinh tế suy thoái.

Cú hích đầu tiên của Uniqlo chính là một chiếc áo vét lông cừu tung ra vào năm 1998 với giá chỉ 1.900 yen, tương đương 15 USD. Trong khi vào năm đó, một chiếc áo sơ mi nam trung bình đã có giá xấp xỉ 40 USD. Ngay lập tức, cái tên Uniqlo được nhiều người biết đến.

“Yanai và Uniqlo đã làm nên một cuộc cách mạng” tại Nhật, Kensuke Kojima, nhà tư vấn về thời trang ở Tokyo và tác giả cuốn sách Uniqlo Syndrome (tạm dịch Hội chứng Uniqlo), nhận xét.
Kojima cho biết dấu ấn của thương hiệu Uniqlo mạnh mẽ đến nỗi cả người giàu lẫn người nghèo, ai ai cũng mặc đồ của Uniqlo. Bằng chứng là doanh số bán của Uniqlo đã đạt 2 tỉ USD lần đầu tiên vào năm 2000.

Mặc dù Uniqlo rất thành công tại Nhật, nhưng Yanai đã gặp không ít vấp váp khi đưa Uniqlo ra nước ngoài. Năm 2005, Uniqlo đã tung ra 3 cửa hàng đầu tiên ở các trung tâm thương mại tại New Jersey (Mỹ), nơi chẳng ai biết đến thương hiệu Uniqlo. Đến năm 2006, cả 3 cửa hàng này đều bị đóng cửa.
Không bỏ cuộc, Yanai lại thử một lần nữa vào năm 2011. Lần này, ông chọn các địa điểm nổi tiếng như phố Fifth Avenue của New York. Ông cũng tung ra một chiến dịch quảng cáo hoành tráng với sự góp mặt của 2 diễn viên nổi tiếng của Hollywood là tài tử Orlando Bloom và nữ diễn viên xinh đẹp Charlize Theron.

Ngay sau chiến dịch rầm rộ này, Uniqlo đã không còn là “kẻ vô danh” nữa. Hiện giờ, Uniqlo đã có 7 cửa hàng tại Mỹ và Yanai dự kiến sẽ đưa con số cửa hàng lên tới 200 vào năm 2020.

“Công ty đen”

Việc phát triển nhanh không hề làm thay đổi cách Yanai điều hành doanh nghiệp. Ông “cạch mặt” kiểu điều hành đặc trưng của người Nhật - quản lý dựa trên sự đồng thuận. “Yanai xem phong cách quản lý truyền thống của người Nhật như một nút thắt cổ chai”, Takayuki Kito, một đối tác tại hãng tư vấn Roland Berger ở Tokyo, nhận xét.

Yanai tự đưa ra đường hướng phát triển cho doanh nghiệp và trực tiếp can thiệp vào khâu thiết kế và marketing. Ông duyệt mọi câu khẩu hiệu marketing; đôi khi ông còn viết lại chúng vào phút chót. Đó là điều ít thấy ở các CEO Nhật. Thỉnh thoảng ông tạt qua các cửa hàng Uniqlo mà không báo trước để xem cách trang trí và dịch vụ của cửa hàng.

Ngay cả đến chế độ lao động của Nhật, Yanai cũng có cách nghĩ và hành xử khác biệt. Theo văn hóa lao động xưa nay của Nhật, công nhân thường trải qua sự nghiệp của họ tại công ty đầu tiên họ vào làm việc.

Nhưng điều đó không xảy ra ở Fast Retailing, vốn thường tuyển dụng những người các công ty khác không để ý, như người thay đổi việc giữa chừng và người có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Uniqlo thậm chí còn đưa người nước ngoài vào các vị trí cấp cao. Đây là một điều không bình thường ở một công ty Nhật.

Không phải ai cũng xem Yanai là ông chủ họ muốn được làm việc cùng. Giới báo chí Nhật từng chạy các bài viết nói rằng nhân viên của ông than phiền về các giờ làm việc kéo dài, tiêu chuẩn cao, áp lực lớn. Những bài báo như thế đã khiến cho Uniqlo bị điểm mặt là “công ty đen”, nghĩa là đối xử tệ với nhân viên.

Nhà báo Masahiro Watanabe đã có những bài phân tích sâu về cách thực hiện các quy định lao động ở Fast Retailing và các công ty khác, cho rằng cách Yanai đối xử với nhân viên rất là “không Nhật Bản”. “Các công ty Nhật truyền thống thường đối xử nhân viên như người trong gia đình. Còn Uniqlo lại cho rằng nhân viên chỉ như các linh kiện và hoàn toàn có thể thay thế được”, Watanabe nói.

Yanai không đồng tình với cách nghĩ này. Theo ông, các nhân viên người Nhật “Chưa bao giờ làm việc dài giờ. Đó chính là vấn đề”. Ông cho rằng đó là triệu chứng của một bệnh dịch có căn nguyên từ thành công của các công ty Nhật ở thập niên 1980: “Nhật trở nên giàu có và trở nên hư hỏng”. Ông khẳng định, nếu không thay đổi cách nghĩ và cách làm việc thì chắc chắn họ sẽ chết.

(NCĐT) 

>> Ông chủ cải tiến của Uniqlo

Giàu nhất Nhật Bản nhờ... buôn quần áo cũ

Tadashi Yanai, tỷ phú thời trang giá rẻ của Nhật Bản là người tiêu biểu trong top 100 người có ảnh hưởng nhất thế giới. 

Con đường tạo dựng sự nghiệp của vị tỷ phú này được nhiều người khâm phục bởi ông đi lên từ một cửa hàng kinh doanh quần áo cũ, tại vùng quê hẻo lánh của Nhật.

Tạp chí Time (Mỹ) ngày 18/4 đã công bố danh sách 100 người có ảnh hưởng nhất thế giới năm 2013. Nhà sáng lập chuỗi cửa hàng quần áo Uniqlo của Nhật Bản Tadashi Yanai là một đại diện tiêu biểu trong danh sách này.

Ông Tadashi Yanai, tỷ phú giàu nhất Nhật Bản

Tadashi Yanai hiện là tỷ phú giàu nhất Nhật Bản, theo tạp chí Forbes và liên tiếp có mặt trong danh sách những tỷ phú giàu nhất thế giới. Tạo dựng sự nghiệp từ một hiệu quần áo nhỏ, đến nay, đại gia bán lẻ của Nhật Bản, Tadashi Yanai, có trong tay hơn 11,5 tỷ USD cùng chuỗi cửa hàng bán lẻ có mặt khắp nơi trên thế giới.

Nhưng con đường tạo dựng sự nghiệp của vị tỷ phú này mới khiến nhiều người khâm phục. Công ty Fast-Retailing của gia đình ông vốn chỉ là một cửa hàng kinh doanh quần áo cũ tại Yamaguchi, một vùng quê hẻo lánh của nước Nhật, được thành lập từ năm 1963. Công việc kinh doanh ban đầu khá khó khăn và mọi việc vẫn do cha ông đảm nhiệm.
Đến năm 1968, dưới bàn tay thần kỳ của nhà lãnh đạo Tadashi Yanai, Fast-Retailing đã có chi nhánh tại hầu hết các tỉnh và thành phố. Với tài lãnh đạo cùng sự thông minh, táo bạo và tham vọng, ông đã phát triển nhanh chóng công ty của mình trong lĩnh vực bán lẻ và trở thành một hãng bán lẻ thời trang phát triển nhanh nhất nước Nhật, đánh bại các đối thủ “sừng sỏ” ra đời từ trước công ty này hàng chục năm.

Trong suy thoái, chuỗi cửa hàng Fast Retailing vẫn làm ăn phát đạt nhờ phương châm giá rẻ với giá cổ phiếu tăng 43% giá trị trong năm vừa rồi. Để cắt giảm chi phí, ông đi thuê các nhà sản xuất bên ngoài từ Trung Quốc, Việt Nam, Campuchia và Bangladesh để đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.

Suốt 25 năm qua, tỷ phú 63 tuổi này đã xây dựng Uniqlo thành hãng thời trang bán lẻ lớn thứ 4 thế giới, chỉ sau Inditex (với thương hiệu Zara), H&M và Gap. Với 1,200 cửa hàng trên khắp thế giới, Yanai cho biết: “Tôi muốn xây dựng một hình mẫu McDonald’s trong ngành may mặc thế giới”.
Tỷ phú thời trang giá rẻ hay Levi Strauss của Nhật Bản là những mỹ từ mọi người vẫn thường gọi ông.

Ngày nay, Yanai đứng trong danh sách 100 người đóng thuế nhiều nhất nước Nhật, là người sở hữu nhiều cổ phần nhất 46% trong Fast Retailing Co., Tadashi Yanai được tạp chí Forbes xếp thứ nhất trong số những tỷ phú lớn nhất của xứ sở mặt trời mọc.

Ngày 18 tháng 4 vừa rồi, ông được Time bình chọn là một trong 100 người ảnh hưởng nhất thế giới, minh chứng cho những nỗ lực cống hiến không ngừng của ông cho ngành thời trang thế giới.

Nguồn: Khám Phá

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

Tadashi Yanai luôn làm "khác người"

Cách đây hơn 10 năm, Uniqlo chỉ có xấp xỉ 100 cửa hàng và tất cả đều ở Nhật. Năm nay, chuỗi cửa hàng thời trang Nhật này dự kiến sẽ có 840 cửa hàng tại Nhật và thêm 1.170 cửa hàng ở những nước khác. Đáng chú ý là nhà bán lẻ quần áo Uniqlo, với tổng cộng khoảng 2.000 cửa hàng, đang ăn nên làm ra khi dự kiến đạt doanh số bán tới 14 tỉ USD trong năm tài chính 2014.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Uniqlo không hề do may mắn mà là nhờ tài năng lãnh đạo của ông chủ Tadashi Yanai. Ông đã xây dựng nên đế chế Uniqlo bằng cách luôn làm “khác người” với một tầm nhìn đầy táo bạo và cải tiến.

Tôn chỉ của Yanai là “luôn mang đến những mẫu quần áo mặc thường ngày hợp mốt, chất lượng cao mà bất cứ ai cũng đều có thể mặc và có thể mặc ở bất cứ đâu tại bất cứ nơi nào với giá bán thấp nhất có thể”.

Và Uniqlo luôn tuân theo tôn chỉ này. Bất cứ ai lướt các mẫu quần áo tại một trong những cửa hàng của Uniqlo và mặc quần áo của thương hiệu này đều có thể cảm nhận được chất lượng tốt cũng như giá cả phải chăng của nó.

Để làm được điều này, Yanai đã không ngừng thúc đẩy cải tiến tại Uniqlo và sự cải tiến này có mặt ở mọi bộ phận trong Công ty từ kỹ thuật tiên tiến trong sợi vải cho đến cách thức hoạt động vô cùng tinh gọn.

Dòng sản phẩm HeatTech là một ví dụ điển hình cho thấy tính cải tiến đằng sau mọi thứ mà Uniqlo làm. HeatTech được mô tả trên website của Uniqlo là “loại vải có lợi thế cạnh tranh vì có khả năng hấp thụ nhiệt từ cơ thể tỏa ra và lưu trữ nhiệt trong các túi không khí nằm sâu trong sợi vải nhằm giúp giữ ấm cho người mặc”.

Loại vải này do Uniqlo phối hợp với một công ty khoa học về vật liệu nghiên cứu và phát triển ra. Vải của HeatTech mỏng, tạo cảm giác thoải mái cho người mặc. Chất liệu vải đặc biệt này giúp các nhà thiết kế có thể tạo ra nhiều kiểu dáng quần áo thanh lịch, khác với tiêu chuẩn thông thường của loại quần áo mặc để giữ ấm.

Công nghệ HeatTech tiếp tục được cải tiến qua thời gian với công nghệ sợi mới. Trong năm 2003, 1,5 triệu sản phẩm HeatTech đã được bán ra trên thế giới và con số này đã tăng đến hơn 130 triệu sản phẩm vào năm 2012. HeatTech chỉ là một trong số những sản phẩm mang tính đột phá của Uniqlo bên cạnh các sản phẩm khác như AIRism (một loại vải co giãn) và Lifewear (kết hợp giữa đồ thể thao và đồ mặc thường ngày).

Trong khi hầu hết các thương hiệu đều chạy theo xu hướng thời trang thì Uniqlo lại không như thế. Quan điểm của ông chủ Uniqlo là sản xuất loại quần áo phù hợp với mọi đối tượng khách hàng và có thể mặc ở bất kỳ đâu và bất kỳ nơi nào.

Không theo các xu hướng thời trang mới nhất có nghĩa là Uniqlo có thể sản xuất hàng loạt, đáp ứng các đơn đặt hàng lớn mà các đối thủ không thể làm được. Càng nhiều sản phẩm được làm ra, càng nhiều sản phẩm được đặt hàng và kết quả là giá bán trở nên rẻ hơn so với các đối thủ và nhờ thế, sức tiêu thụ cũng tốt hơn.

Giá bán mềm hơn cũng là nhờ chiến lược hoạt động của Uniqlo cho phép Công ty có được lợi thế về chi phí và độ nhanh nhạy. Cụ thể là thay vì thuê ngoài ở một số công đoạn thì Uniqlo lại có các nhóm phụ trách tất cả các khâu từ lên kế hoạch sản phẩm, thiết kế cho đến sản xuất và phân phối.

Mối quan hệ trực tiếp giữa các nhóm này với các nhà cung cấp (Uniqlo có số lượng nhà cung cấp rất ổn định) có nghĩa là số hàng đang bán ra sẽ được “chuyển” ngay thành đơn đặt hàng sản xuất.

Tại Uniqlo, không hề có chu kỳ lên kế hoạch lưu kho 6-9 tháng như những nhà sản xuất khác, mà hàng hóa được lưu kho tính theo tuần, thậm chí theo ngày. Khách hàng vì vậy có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình đặt hàng, vì những gì đang được sản xuất ra hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng đang mua.

Yanai luôn đảm bảo rằng không chỉ quần áo Uniqlo phải có chất lượng cao mà dịch vụ khách hàng cũng thế. Vì vậy, các khâu từ tuyển dụng, đào tạo cho đến từng chi tiết nhỏ trong cung cách phục vụ đều được triển khai một cách tỉ mỉ.

Mọi nhân viên trong cửa hàng quần áo của Uniqlo, chẳng hạn, đều được đào tạo kỹ lưỡng và bài bản từ kỹ thuật gấp quần áo, kỹ năng trao quần áo cho khách cho đến cách nhân viên cửa hàng trả lại thẻ tín dụng cho khách hàng (theo phong cách của Nhật, cần trả lại bằng 2 tay và mắt luôn nhìn thẳng vào khách hàng). Mọi động thái, cử chỉ của nhân viên cửa hàng đều được ghi hình và đem ra phân tích.

Mỗi buổi sáng, nhân viên thực hành những gì mà họ được đào tạo về cách giao tiếp với khách hàng đến mua sắm. Các báo cáo tài chính đều minh bạch. Doanh số bán đều được thể hiện trên biểu đồ và đăng lên mỗi ngày để theo dõi tình hình bán hàng.

Không dừng lại ở đó, Yanai hiện đang xây dựng một trường đại học Uniqlo tại Tokyo và đây là nơi mà 1.500 nhà quản lý cửa hàng mới của Công ty sẽ được đào tạo mỗi năm. Mục đích của ông là nhằm mang đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Rõ ràng, thành công của Uniqlo không thể thiếu nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng Tadashi Yanai. Ảnh hưởng của ông có mặt ở khắp Công ty từ các quy trình, kế hoạch, cơ cấu tổ chức và nhân sự. Ông khuyến khích văn hóa cởi mở trong Công ty; mọi nhân viên đều được tự do đưa ra ý kiến, đề xuất.

Yanai cũng là người dám đưa ra những quyết định táo bạo. Một trong những quyết định đó là yêu cầu mọi hoạt động của Uniqlo đều phải bằng tiếng Anh. Đối với một đất nước ít người dân biết nói tiếng Anh, đây là một quyết định mạo hiểm.

Nhưng ông đã thấy trước được viễn cảnh Uniqlo sẽ vươn ra toàn cầu ngay từ ban đầu. Quyết định này là một nguyên nhân lớn giúp Uniqlo nhanh chóng bành trướng ra thế giới.

Hiện tại, Uniqlo là chuỗi cửa hàng quần áo lớn thứ hai nước Nhật, nhưng tham vọng của Yanai là đưa nó đứng thứ nhất ở mọi quốc gia mà thương hiệu này có mặt.

NGÔ NGỌC CHÂU tổng hợp/NCĐT

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

Ông chủ cải tiến của Uniqlo

Cách đây hơn 10 năm, Uniqlo chỉ có xấp xỉ 100 cửa hàng và tất cả đều ở Nhật. Năm nay, chuỗi cửa hàng thời trang Nhật này dự kiến sẽ có 840 cửa hàng tại Nhật và thêm 1.170 cửa hàng ở những nước khác.

Nội dung nổi bật:

- Dòng sản phẩm HeatTech là một ví dụ điển hình cho thấy tính cải tiến đằng sau mọi thứ mà Uniqlo làm
- Quan điểm của ông chủ Uniqlo là sản xuất loại quần áo phù hợp với mọi đối tượng khách hàng và có thể mặc ở bất kỳ đâu và bất kỳ nơi nào.
- Yanai là người dám đưa ra những quyết định táo bạo, ông yêu cầu mọi hoạt động của Uniqlo đều phải bằng tiếng Anh. Quyết định này là một nguyên nhân lớn giúp Uniqlo nhanh chóng bành trướng ra thế giới.

---

Đáng chú ý là nhà bán lẻ quần áo Uniqlo, với tổng cộng khoảng 2.000 cửa hàng, đang ăn nên làm ra khi dự kiến đạt doanh số bán tới 14 tỉ USD trong năm tài chính 2014.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Uniqlo không hề do may mắn mà là nhờ tài năng lãnh đạo của ông chủ Tadashi Yanai. Ông đã xây dựng nên đế chế Uniqlo bằng cách luôn làm “khác người” với một tầm nhìn đầy táo bạo và cải tiến.

Tôn chỉ của Yanai là “luôn mang đến những mẫu quần áo mặc thường ngày hợp mốt, chất lượng cao mà bất cứ ai cũng đều có thể mặc và có thể mặc ở bất cứ đâu tại bất cứ nơi nào với giá bán thấp nhất có thể”.

Và Uniqlo luôn tuân theo tôn chỉ này. Bất cứ ai lướt các mẫu quần áo tại một trong những cửa hàng của Uniqlo và mặc quần áo của thương hiệu này đều có thể cảm nhận được chất lượng tốt cũng như giá cả phải chăng của nó.

Để làm được điều này, Yanai đã không ngừng thúc đẩy cải tiến tại Uniqlo và sự cải tiến này có mặt ở mọi bộ phận trong Công ty từ kỹ thuật tiên tiến trong sợi vải cho đến cách thức hoạt động vô cùng tinh gọn.

Dòng sản phẩm HeatTech là một ví dụ điển hình cho thấy tính cải tiến đằng sau mọi thứ mà Uniqlo làm. HeatTech được mô tả trên website của Uniqlo là “loại vải có lợi thế cạnh tranh vì có khả năng hấp thụ nhiệt từ cơ thể tỏa ra và lưu trữ nhiệt trong các túi không khí nằm sâu trong sợi vải nhằm giúp giữ ấm cho người mặc”.

Loại vải này do Uniqlo phối hợp với một công ty khoa học về vật liệu nghiên cứu và phát triển ra. Vải của HeatTech mỏng, tạo cảm giác thoải mái cho người mặc. Chất liệu vải đặc biệt này giúp các nhà thiết kế có thể tạo ra nhiều kiểu dáng quần áo thanh lịch, khác với tiêu chuẩn thông thường của loại quần áo mặc để giữ ấm.

Công nghệ HeatTech tiếp tục được cải tiến qua thời gian với công nghệ sợi mới. Trong năm 2003, 1,5 triệu sản phẩm HeatTech đã được bán ra trên thế giới và con số này đã tăng đến hơn 130 triệu sản phẩm vào năm 2012. HeatTech chỉ là một trong số những sản phẩm mang tính đột phá của Uniqlo bên cạnh các sản phẩm khác như AIRism (một loại vải co giãn) và Lifewear (kết hợp giữa đồ thể thao và đồ mặc thường ngày).

Trong khi hầu hết các thương hiệu đều chạy theo xu hướng thời trang thì Uniqlo lại không như thế. Quan điểm của ông chủ Uniqlo là sản xuất loại quần áo phù hợp với mọi đối tượng khách hàng và có thể mặc ở bất kỳ đâu và bất kỳ nơi nào.

Không theo các xu hướng thời trang mới nhất có nghĩa là Uniqlo có thể sản xuất hàng loạt, đáp ứng các đơn đặt hàng lớn mà các đối thủ không thể làm được. Càng nhiều sản phẩm được làm ra, càng nhiều sản phẩm được đặt hàng và kết quả là giá bán trở nên rẻ hơn so với các đối thủ và nhờ thế, sức tiêu thụ cũng tốt hơn.

Giá bán mềm hơn cũng là nhờ chiến lược hoạt động của Uniqlo cho phép Công ty có được lợi thế về chi phí và độ nhanh nhạy. Cụ thể là thay vì thuê ngoài ở một số công đoạn thì Uniqlo lại có các nhóm phụ trách tất cả các khâu từ lên kế hoạch sản phẩm, thiết kế cho đến sản xuất và phân phối.

Mối quan hệ trực tiếp giữa các nhóm này với các nhà cung cấp (Uniqlo có số lượng nhà cung cấp rất ổn định) có nghĩa là số hàng đang bán ra sẽ được “chuyển” ngay thành đơn đặt hàng sản xuất.

Tại Uniqlo, không hề có chu kỳ lên kế hoạch lưu kho 6-9 tháng như những nhà sản xuất khác, mà hàng hóa được lưu kho tính theo tuần, thậm chí theo ngày. Khách hàng vì vậy có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình đặt hàng, vì những gì đang được sản xuất ra hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng đang mua.

Yanai luôn đảm bảo rằng không chỉ quần áo Uniqlo phải có chất lượng cao mà dịch vụ khách hàng cũng thế. Vì vậy, các khâu từ tuyển dụng, đào tạo cho đến từng chi tiết nhỏ trong cung cách phục vụ đều được triển khai một cách tỉ mỉ.

Mọi nhân viên trong cửa hàng quần áo của Uniqlo, chẳng hạn, đều được đào tạo kỹ lưỡng và bài bản từ kỹ thuật gấp quần áo, kỹ năng trao quần áo cho khách cho đến cách nhân viên cửa hàng trả lại thẻ tín dụng cho khách hàng (theo phong cách của Nhật, cần trả lại bằng 2 tay và mắt luôn nhìn thẳng vào khách hàng). Mọi động thái, cử chỉ của nhân viên cửa hàng đều được ghi hình và đem ra phân tích.

Mỗi buổi sáng, nhân viên thực hành những gì mà họ được đào tạo về cách giao tiếp với khách hàng đến mua sắm. Các báo cáo tài chính đều minh bạch. Doanh số bán đều được thể hiện trên biểu đồ và đăng lên mỗi ngày để theo dõi tình hình bán hàng.

Không dừng lại ở đó, Yanai hiện đang xây dựng một trường đại học Uniqlo tại Tokyo và đây là nơi mà 1.500 nhà quản lý cửa hàng mới của Công ty sẽ được đào tạo mỗi năm. Mục đích của ông là nhằm mang đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Rõ ràng, thành công của Uniqlo không thể thiếu nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng Tadashi Yanai. Ảnh hưởng của ông có mặt ở khắp Công ty từ các quy trình, kế hoạch, cơ cấu tổ chức và nhân sự. Ông khuyến khích văn hóa cởi mở trong Công ty; mọi nhân viên đều được tự do đưa ra ý kiến, đề xuất.

Yanai cũng là người dám đưa ra những quyết định táo bạo. Một trong những quyết định đó là yêu cầu mọi hoạt động của Uniqlo đều phải bằng tiếng Anh. Đối với một đất nước ít người dân biết nói tiếng Anh, đây là một quyết định mạo hiểm.

Nhưng ông đã thấy trước được viễn cảnh Uniqlo sẽ vươn ra toàn cầu ngay từ ban đầu. Quyết định này là một nguyên nhân lớn giúp Uniqlo nhanh chóng bành trướng ra thế giới.

Hiện tại, Uniqlo là chuỗi cửa hàng quần áo lớn thứ hai nước Nhật, nhưng tham vọng của Yanai là đưa nó đứng thứ nhất ở mọi quốc gia mà thương hiệu này có mặt.

Theo NCĐT 

 

>> Những chiến lược hiểu rõ ham muốn khách hàng của 3 đại gia UNIQLO, ZARA và H&M 

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo

Chọn con mèo Maru làm đại sứ thương hiệu, Uniqlo cho thấy đó là sự lựa chọn hết sức độc đáo, mới lạ của mình.

Thông thường, các doanh nghiệp muốn khuếch trương, quảng bá thương hiệu, hình ảnh của mình thì hay chọn những nhân vật nổi tiếng (có thể là diễn viên điện ảnh, người mẫu, vận động viên thể thao...) làm đại sứ thương hiệu. Đó là cách làm quen thuộc bấy lâu nay. Song trong tuần qua, Uniqlo, hãng sản xuất và kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng may mặc hàng đầu của Nhật Bản lại có cách chọn đại sứ thương hiệu hết sức độc đáo, mới lạ, chẳng giống ai. 

Đó là chọn con mèo Maru trên mạng Internet. Maru là một trong những chú mèo nổi tiếng nhất trên mạng Internet hiện nay. Clip về chú mèo đáng yêu này đùa với các hộp vuông mang thương hiệu Uniqlo trên mạng chia sẻ video Youtube đã thu hút gần 200 triệu lượt người xem.

Hãng Uniqlo chọn chiêu tiếp thị này ngay trước khi mở cửa hàng mới Uniqlo tại TP. San Francisco (bang Calfornia - Mỹ) vào ngày 5/10 tới.

Trước đó, trong tháng 5/2012, ngay trước thềm Giải vô địch quần vợt Pháp mở rộng Roland Garros, Uniqlo cũng gây ngạc nhiên cho nhiều người khi bổ nhiệm đại sứ thương hiệu là tay vợt Novak Djokovic (Serbia). Vận động viên này đã giành được một số giải Grand Slam và hiện đứng thứ 2 thế giới, sau Roger Federer (Thuỵ Sỹ). Chi tiết của bản hợp đồng giữa cây vợt người Serbia với Uniqlo không được tiết lộ, song chắc chắn ít nhất cũng phải vài triệu USD mỗi năm, cao hơn so với mức tài trợ mà Hãng Sergio Tacchini (Italia) đã trả.

Ông Tadashi Yanai, Chủ tịch Uniqlo nhận xét, chính bản thân Novak Djokovic đã luôn có khát vọng vươn đến ngôi vị số 1 thế giới, không ngừng chạy đua với các đối thủ khác và gặt hái nhiều thành công. “Đây chính là điểm chung giữa Uniqlo và Novak Djokovic, khi Uniqlo cũng có tham vọng hướng tới vị trí số 1 vào năm 2020, với mục tiêu doanh thu đạt 50 tỷ USD, vượt xa con số hiện tại là 12 tỷ USD, và vượt qua các đối thủ chính là Zara (Tập đoàn Inditex của Tây Ban Nha), H & M (Thuỵ Điển) và GAP (Mỹ)”, ông Tadashi Yanai cho biết.

Để đạt được tham vọng đó, Uniqlo đã từng bước thiết lập vị trí của mình tại thị trường Mỹ, với một loạt các cửa hàng lớn thu hút sự chú ý trên đại lộ số 5 (New York); hợp tác cùng nhà thiết kế lừng danh Jil Sander (Mỹ); tạo môi trường bán hàng thân thiện với nghệ thuật bán hàng và không gian đẹp được chính các nhà quản lý Uniqlo tại Nhật Bản nghiên cứu, trước khi nhân rộng sang các thị trường khác trên toàn cầu.

Dự kiến, Uniqlo sẽ mở hai cửa hàng mới ở Mỹ vào mùa Thu này, đồng thời tung ra một trang web thương mại điện tử. Công ty hy vọng sẽ mở thêm hàng trăm cửa hàng như thế ở đây, với tốc độ 20 - 30 cửa hàng mỗi năm. Trong ngắn hạn, Uniqlo muốn đánh bại GAP trên thị trường Mỹ với giá cả phải chăng.

Tuy nhiên, việc làm sao cho các thiết kế phù hợp với người Nhật cũng trở nên phù hợp với người Mỹ sẽ là một thách thức không nhỏ với Uniqlo. Ông Tadashi Yanai rất tâm đắc với câu chuyện về các loại vải mang tính sáng tạo mới của Uniqlo.

“Người Mỹ tin rằng cotton là loại vải tốt nhất, nhưng chúng tôi đã phát minh ra loại vải mới sẽ thay đổi lối sống của nhiều người, từ loại vải giữ ấm độc đáo Heattech đến loại vải làm mát Airism, mặc như không mặc trong mùa Hè”, ông Tadashi Yanai nói.

Để thể hiện sự hòa nhập của mình, đầu năm 2012, ông Tadashi Yanai đề ra quy định, tiếng Anh sẽ là ngôn ngữ chính thức được sử dụng trong toàn Công ty. Tức là mọi nhân viên của Uniqlo đều phải học và sử dụng được tiếng Anh.

Đi lên từ một doanh nghiệp gia đình nhỏ đã tồn tại từ năm 1949, ông Tadashi Yanai mở cửa hàng Uniqlo (viết tắt tiếng Anh của Unique Clothing Warehouse) đầu tiên tại TP. Hiroshima vào năm 1984. Uniqlo cũng từng là công ty con của Fast Retailing Co., Ltd.., song từ ngày 1/11/2005, đã tách ra độc lập hoàn toàn và niêm yết cổ phiếu tại Sở GDCK Tokyo.

Tiếp sau đó, chuỗi cửa hàng Uniqlo được mở rộng ra khắp Nhật Bản. Ngay sau khi có chuỗi cửa hàng bán lẻ hàng đầu ở Harajuku vào năm 1998, Uniqlo trở thành một trào lưu ăn mặc sành điệu, khi đưa ra thị trường loại vải lông cừu, vốn khá đắt tiền. Chỉ trong năm 2000, Uniqlo đã bán được 26 triệu sản phẩm quần áo lông cừu các loại.

Đầu những năm 2000, tin rằng thương hiệu Uniqlo đã chinh phục được khách hàng Nhật Bản, ông bắt đầu chuyển sự tập trung sang thị trường Mỹ, châu Âu và Đông Á. Hiện tại, Uniqlo đã có hơn 800 cửa hàng ở Nhật Bản. Ông Tadashi Yanai đã tính đến bài mua bán & sáp nhập (M&A), nhưng dường như chưa có duyên với chuyện này, khi năm 2007, thất bại trong việc mua lại Barneys, còn năm ngoái việc muốn thâu tóm GAP đổ vỡ ngay ở giai đoạn đầu.

Theo Tạp chí kinh doanh Forbes (Mỹ), với tổng tài sản 9 tỷ USD, ông Tadashi Yanai hiện là tỷ phú giàu nhất Nhật Bản.

Ông đang đầu tư xây dựng Trường đại học Uniqlo tại Tokyo để hàng năm đào tạo, nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho 1.500 nhà quản lý cửa hàng. Tức là luôn luôn tìm mọi cách làm mới Uniqlo.

Theo Trung Hiếu

Đầu tư Chứng khoán

Những chiến lược hiểu rõ ham muốn khách hàng của 3 đại gia UNIQLO, ZARA và H&M

UNIQLO, ZARA, H&M là 3 hãng thời trang S.P.A nổi tiếng thế giới.
S.P.A (Specialty retailer of Private label Apparel) là công ty sở hữu thương hiệu tiến hành tất cả các khâu từ hoạch định, sản xuất, phân phối qua cửa hàng bán lẻ

 

UNIQLO – thời trang mang tính dài hạn chứ không theo xu hướng

Nói cho dễ hiểu tức là chú trọng đến phong cách chứ không phải xu hướng. Mỗi người luôn theo đuổi một phong cách nhất định trong một thời gian dài, có người chú trọng đến sự giản dị, có người thích tính hiện đại,..Dễ thấy một điều, phong cách sẽ không nhanh chóng mất đi trong khi xu hướng thì thay đổi liên tục.

Thay vì chạy theo những xu hướng mới nhất, UNIQLO lấy phong cách làm chuẩn. Chú trọng đến công nghệ và đầu tư một tầm nhìn mang dài hạn vì tin tưởng rằng khách hàng họ nhắm tới là những người quan tâm đến chất lượng và giá trị hơn là những thiết kế hợp thời. Để khai thác thị trường theo chiến lược này, UNIQLO dành công sức, thời gian để kiểm tra nguyên liệu từ những nhà cung cấp dài hạn và thiết kế (thiết kế này theo phong cách dài hạn chứ không phải dựa vào xu hướng).

Câu nói của CEO – Tadashi Yanai (người giàu nhất nước Nhật) nêu rõ được chiến lược này “In general, the apparel industry isn’t about continual process improvement or making the perfect piece of denim, it’s about chasing trends”.

Chiến lược đã giúp UNIQLO thành công lớn ở Mỹ như thế nào?

Ngẫm lại thấy chiến lược của UNIQLO giống như chiến lược trong ngành công nghệ xe hơi. Khoảng giữa 1986 và 1930, có hơn 1800 nhà sản xuất xe hơi ở nước Mỹ. Vì sao có quá nhiều đến vậy? Bởi vì lúc đó, hầu hết các nhà sản xuất xe hơi đều muốn tạo ra chiếc xe hơi phù hợp với mỗi cá thể nên sự xuất hiện số lượng lớn nhà sản xuất như vậy cũng không có gì đáng ngờ. 

Nhưng đến đầu năm 1940, phần lớn các nhà sản xuất xe hơi buộc phải rời khỏi ngành và hiện nay, có thể thấy chỉ còn một số nhà sản xuất xe hơi chú trọng đến phong cách chung của nhiều người và chất lượng mới tồn tại được.

Ngành thời trang ở Mỹ hiện tại khá giống thị trường xe hơi Mỹ những năm 1986 và 1930. Có quá nhiều nhà bán lẻ thời trang, quá nhiều thương hiệu và nhà thiết kế, quá nhiều cửa hàng giảm giá với nhiều chương trình giảm giá điên cuồng. Tadashi Yanai đã học được xu hướng này từ ngành công nghiệp xe hơi Mỹ. 

Ông luôn tìm kiếm những phong cách không nhanh chóng mất đi, phân loại chúng và thiết lập chuỗi cung ứng để đưa tất cả đến với khách hàng. UNIQLO – MADE FOR ALL là vì thế. Hơn cả, ông hướng khách hàng đến việc cập nhật tủ quần áo của họ bởi chính những phong cách mà UNIQLO mang đến chứ không phải tủ quần áo với hàng loạt các xu hướng không theo thể thống hay phong cách nào cả. Và kết quả, UNIQLO đã thành công vang dội khi vượt qua cả GAP và H&M (cũng là thương hiệu S.P.A) taị Mỹ.

ZARA – Phản ứng với những xu hướng của khách hàng

Có thể thấy chiến lược của ZARA hoàn toàn trái ngược với UNIQLO. Một bên chú trọng đến phong cách mang tính dài hạn chứ không chạy theo xu hướng, một bên luôn đuổi bám theo xu hướng để phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, ZARA cũng thành công ngang ngửa với UNIQLO và hơn cả, có một số lượng cửa hàng ở khá nhiều nước. 

Để đạt được thành công này, ZARA nhất thiết phải xây dựng một chuỗi cung ứng phản ứng nhanh chóng và tiếp thu kịp thời những xu hướng của thế giới. Hãy tưởng tượng, ZARA đưa ra sản phẩm mới 2 lần/1 tuần với hơn 1600 cửa hàng trên toàn thế giới. Có nghĩa là 1 năm ZARA cho ra 10,000 thiết kế mới. Đáng kinh ngạc hơn, chỉ có 10 đến 15 ngày là ZARA sẽ xuất một lô hàng mới (tính từ lúc design đến lúc bán sản phẩm). Vậy nhiệm vụ quan trọng nhất của ZARA là đánh giá xu hướng và lập tức đuổi bám.

Có thể khó tưởng tượng được ZARA làm được điều này bằng cách nào đúng không? Nhanh chóng và linh động, đó là câu trả lời.

- ZARA xây dựng 14 nhà máy tự động hóa ở Tây Ban Nha và thầu lại cho các nhà sản xuất ở châu Á. Những nhà máy được ví như những con robot, cắt, nhuộm, ….ủi, thành phẩm. Không hề giống với chiến lược của UNIQLO nhưng ZARA có điểm chung là chiếc lược của cả 2 đều được học hỏi từ ngành sản xuất ô tô. ZARA học hỏi và tận dụng nguyên tắc trong ngành sản xuất ô tô, đó là “just in time” – tiên phong trong chiến lược này chính là Toyota Motor.

- ZARA cũng tạo một mạng lưới nhà đồng hành là hơn 300 shops nhỏ để thực hiện công đoạn cuối

Thực sự ZARA đã thành công nhờ chiến lược này, vì sự thật là ZARA đã trở thành nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới với tốc độ tăng trưởng 2011 là 10% và đạt 19.15 tỷ USD.

Thêm một điều khiến chúng ta ngưỡng mộ: Thực tế, các công ty sản xuất của ZARA ở thì sản xuất ở châu Á và nhập khẩu lại để hoàn thành sản phẩm và phân phối đến người tiêu dùng. Công đoạn nào cũng cần phải nhanh chóng và chuẩn xác nhằm 1 tuần 2 lần ZARA đều tung ra thiết kế mới

 H&M – Cầu nối giữa tính dài hạn và xu hướng

Chiến lược của H&M nằm lơ lửng giữa UNIQLO và ZARA  Không xác định theo đổi phong cách dài hạn, cũng không đủ nhanh để theo xu hướng và tung sản phẩm 2 lần/tuần. H&M chọn cách cho ra mắt 2 bộ sưu tập chính mỗi năm vào mùa xuân và mùa hè. Mỗi mua, H&M còn sáng tạo thêm những bộ sưu tập phụ để cải thiện hàng kho. Bộ sưu tập chính là những sản phẩm có vòng đời là nửa năm còn những bộ sưu tập phụ thì vòng đời ngắn hơn.

Điều gì tạo thuận lợi cho H&M phản ứng nhanh chóng với thị trường? Đó là hệ thống 20 trong số 30 nhà máy đều đặt tại gần nguồn cung. H&M sử dụng sự kết hợp dọc trong hệ thống phân phối sản phẩm. Các thiết kế, bộ sưu tập được gần 150 nhà thiết kế và 100 người mua tạo nên. H&M outsource sản xuất với hệ thống 800 nhà cung ứng, 60% ở châu Á, 40% của châu Âu.

Thành công của H&M không thể kể đến đó là H&M cũng có hệ thống cơ sở vật chất cao cấp, hiện đại. Mỗi cửa hàng được kết nối với hệ thống hành chính, vận tải và kho hàng H&M trung tâm.

Lối đi riêng về chiến lược của 3nhà bán lẻ thời trang S.P.A vang danh UNIQLO, ZARA và H&M khiến nhiều người thắc mắc vậy giữa 3 nhà bán lẻ nhắc đến này có điểm gì chung? Đó là cả 3 đều hiểu rõ khách hàng cần gì, muốn gì và tốn không ít thời gian để tìm hiểu vấn đề này. Với UNIQLO là cam kết về chất lượng, chú trọng đến phong cách. Với ZARA là thỏa mãn xu hướng tiêu dùng của người tiêu dùng. Và H&M – nghiên cứu và dự đoán xu hướng trung hạn.

 “Trong môi trường bán lẻ thời trang cạnh tranh quyết liệt trên toàn thế giới, không biết cách tiếp cận như thế nào nhưng điều quan trọng nhất vẫn là biết khách hàng nghĩ gì, muốn gì trước khi tạo ra sản phẩm” – đúng cho cả 3 UNIQLO, ZARA và H&M.

Đây là bản tổng hợp so sánh một số tiêu chí của UNIQLO, ZARA và H&M. Hai trong ba thương hiêu xem thị trường châu Á là thị trường chiến lược, đó là UNIQLO, ZARA. Hi vọng sẽ sớm có 2 thương hiệu này ở Việt Nam.

Theo Vfpress

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo