Chìa khóa kiếm tiền của người giàu thứ hai thế giới

Business Insider cho biết, chìa khóa then chốt giúp Zara - thương hiệu của tỷ phú Amancio Ortega - vượt mặt GAP là nhờ phương tiện truyền thông xã hội, đặc biệt là Instagram.

Amancio Ortega - cha đẻ của thương hiệu Zara - là tỷ phú giàu thứ hai thế giới. 

Amancio Ortega - Giám đốc điều hành Zara - đã gặt hái được nhiều thành công. Ortega mới đây đã vượt qua Warren Buffet trở thành tỷ phú giàu thứ hai thế giới.

Bí quyết kiếm tiền của tỷ phú này với Zara là tạo cho khách hàng niềm hứng khởi mỗi khi công ty sắp tung ra sản phẩm mới.

Mới đây, Inditex - Công ty mẹ của thương hiệu thời trang nhanh nổi tiếng Zaza cũng tung ra báo cáo các chỉ tiêu kinh doanh trong nửa đầu năm nay. Trong đó, doanh thu thuần tăng 17% và doanh số tại các cửa hàng cũng tăng.

Các nhà bán lẻ truyền thống, và ngay cả đối thủ cạnh tranh H&M dần theo sau “gã khổng lồ" Zara, một phần vì các phương tiện truyền thông xã hội như Instagram.

Trên mạng xã hội này, Zara hiện có 6,2 triệu người theo dõi, vượt 989.000 người so với GAP. Thậm chí, Adidas với 5,2 triệu người theo dõi cũng chẳng “xứng tầm” so với thương hiệu của tỷ phú Amancio Ortega.

"Quay trở lại những năm 80 và 90, khách hàng không có cơ hội tiếp cận thời trang cao cấp thông qua mạng xã hội. Nhưng bây giờ, mọi người đều có thể vào các trang mạng xã hội, các blog để cập nhật sản phẩm mới. Và nếu muốn, khách hàng có thể đặt hàng ngay sau trên mạng Internet. Các thương hiệu khác, trong đó có GAP, mất dần vị trí", Kate Hudson Davidson, người đồng sáng lập và giám đốc điều hành tạp chí bán hàng online Editorialist nói với tờ The New York Times hồi đầu năm nay.
Mô hình kinh doanh độc đáo và rất thành công của Zara cũng biết cách giữ chân những khách hàng chạy theo thời trang.

"Không giống như những nhà bán lẻ thời trang nhanh tìm mua nguồn cung ứng xu hướng thời trang hiện nay từ các nhà cung cấp bên thứ ba, các nhà bán lẻ truyền thống chuyên doanh có những đội ngũ thiết kế và tạo ra sản phẩm trở thành xu hướng thời trang," nhà nghiên cứu của Goldman Sachs cho biết.

Zara biết cách biến khách hàng thành những người mẫu trên Instagram.

Ngoài ra, bí kíp khác là công ty này giữ rất ít hàng tồn kho và thường xuyên bổ sung thêm thiết kế mới, Suzy Hansen giải thích trên tờ The New York Times.

Kết quả, thương hiệu của người giàu thứ hai thế giới đã làm thay đổi cách mọi người mua sắm. Công ty đặc biệt chú trọng đến nhu cầu người tiêu dùng là muốn trông giống như những người mẫu trên Instagram. Trong khi đó, các nhà bán lẻ truyền thống đang vật lộn để bắt kịp cách làm này.

Theo Zing 

>> Những tỷ phú bí ẩn đứng sau các thương hiệu lừng danh

>> 9 tỷ phú tự thân nổi tiếng thế giới

Nielsen: Làm gì để được nhà bán lẻ yêu thích như Vinamilk, Unilever và Pepsi?

Nghiên cứu mới nhất của Nielsen chỉ ra rằng một nhãn hiệu có thể đạt được mức tăng trưởng về doanh số gấp đôi nếu áp dụng hình thức phân phối trực tiếp thay vì thông qua đại lý để đưa hàng hóa đến cửa hàng bán lẻ.

Theo nghiên cứu về nhu cầu nhà bán lẻ Việt Nam – Quý 2 của Nielsen, chỉ số niềm tin nhà bán lẻ tiếp tục “dậm chân tại chỗ” với số điểm 72 (tăng 1 điểm so với quý 1). Điều này cho thấy nhà bán lẻ vẫn lo lắng về thị trường và tình hình kinh doanh của chính mình.

Trong quý 1, mối quan tâm lớn nhất của các nhà bán lẻ là dự trữ hàng tồn, mức chiết khấu và sự hỗ trợ từ các nhà sản xuất, thì trong quý 2 các nhà bán lẻ lại đặt quan tâm của mình nhiều hơn đến nhu cầu của người tiêu dùng (NTD), sự cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ và mức chiết khấu.

Nhà bán lẻ chuộng phân phối trực tiếp

Theo Nielsen, ba thương hiệu sản xuất phân phối trực tiếp là Vinamilk, Unilever, và Suntory Pepsi Co được các nhà bán lẻ ưa thích nhất. Thực tế này cho thấy, sự cần thiết của một chiến lược phân phối hiệu quả mà một nhà sản xuất cần phải quan tâm.

Vấn đề đặt ra, làm thế nào để các nhà bán lẻ có một chiến lược để có thể chiến thắng tại kênh thương mại truyền thống với 1,3 triệu cửa hàng trên toàn quốc? Theo Trưởng bộ phận Phân tích chuyên sâu của Nielsen Việt Nam – ông Ashwin Sukumaran chia sẻ: “Điều quan trọng không chỉ là tìm kiếm thị trường nào lớn hay tập trung vào những cửa hàng tiềm năng, mà còn phải thấu hiểu đặc trưng của mỗi kiểu cửa hàng khác nhau tại khu vực, để từ đó xác định chiến lược hợp lý, đưa hàng hóa đến với cửa hàng đó hiệu quả”.

Phân phối trực tiếp là kênh được các nhà bán lẻ ưu chuộng

Đặc biệt, với hệ thống phân phối đang hiện hữu tại thị trường Việt Nam, Nielsen cho rằng các cửa hàng được phân phối hàng trực tiếp từ các nhà sản xuất sẽ đạt được kết quả về doanh số cao gấp 2 lần so với các cửa hàng lấy hàng từ các đại lý hoặc thông qua kênh thứ ba. Đặc biệt tại khu vực miền Bắc, doanh số tại các cửa hàng lấy hàng trực tiếp cao gấp 6 lần.

Ngoài ra, cũng theo báo cáo này, ngoài việc tăng cao doanh số bán hàng, các nhà sản xuất sẽ còn nhận được nhiều lợi ích khác thông qua kênh phân phối trực tiếp như mức dự trữ hàng cao hơn và sự hỗ trợ từ các nhà bán lẻ để giới thiệu sản phẩm đến người mua hàng. Thực tế, ở khu vực miền Bắc và đồng bằng Sông Cửu Long 65% cửa hàng lấy hàng trực tiếp nói rằng họ sẵn sang dự trữ hàng tồn kho nhiều hơn và 50%cửa hàng lấy hàng trực tiếp ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long giới thiệu nhiệt tình về sản phẩm đến với người mua hàng.

Có chiến lược hợp lý ở từng khu vực

Tuy nhiên, việc xây dựng một hệ thống phân phối trực tiếp đối với nhà sản xuất thì nói dễ hơn làm. Các nhà bán lẻ luôn đòi hỏi những ưu đãi tốt hơn nữa về mặt cung cấp giá cạnh tranh và ổn định, sản phẩm có chất lượng tốt và phải được đảm bảo bởi chính nhà sản xuất, cùng một chính sách đổi trả hàng hợp lý.

Nghiên cứu về nhu cầu nhà bán lẻ với chủ đề Phân phối Trực tiếp hay Gián tiếp, cũng chỉ ra các mong đợi của nhà bán lẻ ở mỗi khu vực là khác nhau và cũng đòi hỏi các nhà sản xuất phải thấu hiểu cả những mong đợi đó để những chiến lược hợp lý ở mỗi khu vực.

Đơn cử như nhà bán lẻ ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long thích có mức chiết khấu cao hơn trong khi nhà bán lẻ tại khu vực miền Bắc lại muốn được cung cấp mức giá cạnh tranh và ổn định hơn từ một nguồn cung cấp trực tiếp thay vì thông qua một bên thứ ba.

Trao đổi với chúng tôi, bà Nguyễn Hương Quỳnh – Giám đốc Cấp cao, Khối Dịch vụ đo lường bán lẻ, Nielsen Việt Nam nhận định: “Mặc dù Phương pháp phân phối trực tiếp mang lại rất nhiều những lợi ích cho nhà sản xuất, nhưng với hơn 1,3 triệu cửa hàng bán lẻ phân bố khắp toàn quốc, thì đây là bài toán khó để doanh nghiệp thực hiện chiến lược phân phối”.

Chưa kể đến những khó khăn trong nguồn lực nội tại của doanh nghiệp cũng như bài toán về doanh thu. Do đó, đại diện của Nielsen cho rằng việc đảm báo chất lượng của sản phẩm và phân phối hàng hóa đến đúng nơi mà doanh nghiệp có thể dễ dàng quản lý về giá cho cả kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp là rất quan trọng.

Trí thức trẻ/CafeF 

>> 10 năm nữa, nhắc đến thương hiệu Nhật là nói về Uniqlo, thay vì Toyota

Những kẻ 'vô sản' thay đổi cả thế giới

Uber, cung cấp dịch vụ vận tải lớn nhất thế giới, không sở hữu một chiếc xe nào. Facebook, nơi chia sẻ thông tin lớn nhất thế giới, chẳng tạo ra bất kỳ nội dung nào. Alibaba, nhà bán lẻ giá trị nhất thế giới thậm chí chẳng có lấy một kho hàng

Tan tầm, Nguyễn Trung Anh (Hà Nội), liếc vào đồng hồ nhìn thời gian. 5h chiều, giờ anh phải đến đón hai mẹ con đang ở nhà ngoại. Tuy nhiên, thay vì rời khỏi văn phòng, Trung Anh mở một ứng dụng trên điện thoại. Đó là Uber. Một đến hai lần click, một chiếc xe đã đến đón hai mẹ con chỉ sau vài phút. Dù giá gọi Uber thời điểm tan tầm cao hơn so với bình thường, nó vẫn rẻ hơn so với taxi.
“Ứng dụng này rất tiện lợi, chỉ cần vài thao tác quẹt là có thể gọi ngay một chiếc xe đến đón hai mẹ con. Vừa nhanh chóng, vừa đỡ bị mang tiếng đi về sớm”, Trung Anh chia sẻ.

Trung Anh không phải là người duy nhất tại Việt Nam dùng Uber. Hồi giữa tháng 4, giám đốc Uber Việt Nam Đặng Việt Dũng cho biết đây là thị trường có số lượng chuyến xe tăng trưởng nhanh nhất trên toàn cầu.

Điểm thú vị là dù đang làm mưa làm gió trên thế giới, khiến nhiều hãng taxi tức giận nhưng thực tế, Uber không hề sở hữu một chiếc xe nào. Hãng cũng không cần đăng ký kinh doanh vận tải mà chỉ đăng ký dưới dạng công ty công nghệ.

Uber không phải là trường hợp cá biệt. Ngày nay, chúng ta đang tham gia vào rất nhiều môi trường như vậy.

Hầu hết trong chúng ta đều có một tài khoản Facebook. Với 1 tỉ người dùng, Facebook là nơi chứa đựng vô vàn thông tin quý giá, những nội dung, những chia sẻ hấp dẫn. Tại Việt Nam, gần như tất cả 30 triệu người dùng Internet đều có tài khoản trên mạng xã hội này. Thế nhưng, cũng giống Uber, Facebook không tự tạo ra bất kỳ nội dung nào. Trang chia sẻ video Youtube cũng vậy.

Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, thậm chí còn chẳng sở hữu lấy một kho hàng. Airbnb, nơi cung cấp nhà cho thuê lớn nhất thế giới, cũng không sở hữu một căn nhà nào.

Giá trị những công ty này không hề nhỏ. Facebook có giá trị thị trường lên tới 247 tỉ USD, Alibaba khoảng 200 tỉ USD. Những start up mới ra đời như Uber cũng được định giá tới 50 tỉ USD, Airbnb có giá trị 25,5 tỉ USD. Thậm chí, một ứng dụng chuyên để chia sẻ ảnh như Instagram cũng được định giá tới 1 tỉ USD từ vài năm trước. Tất nhiên, Instagram cũng chẳng cần lấy một chiếc máy ảnh.

Những công ty “vô sản” lại có giá trị vô cùng lớn. Đâu là thứ để người ta định giá những Facebook, Youtube hay Uber, Instagram? Điểm chung chúng ta thấy được ở những công ty này đó là Internet và cộng đồng.

Kể từ sau cuộc cách mạng công nghiệp, thế giới đã phát triển ra những chuỗi cung ứng phức tạp, từ thiết kế tới sản xuất, từ phân phối tới nhập khẩu, từ bán buôn tới bán lẻ. Hàng tỉ thứ sản phẩm được tạo ra, vận chuyển, mua và bán tại mọi ngóc ngách của thế giới. Thế nhưng, ngày nay, với thời đại của Internet, đặc biệt là điện thoại di động, chúng ta đang chứng kiến những thành tựu quá khứ nhanh chóng bị thay thế bằng một thế lực mới.

Những Facebook, Twitter, WhatsApp, Airbnb, Uber, Instagram, Alibaba,… đang trở thành những công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử. Và lý do nhà đầu tư không ngừng đổ tiền vào đây chỉ có một – đó là những công ty này sở hữu những tài sản vô giá: Những nền tảng với hàng tỉ người dùng. Một cách đơn giản, những công ty này tạo ra nền tảng từ ý tưởng của mình, lôi kéo một cộng đồng càng lớn càng tốt. Mỗi người trong cộng đồng ấy sẽ là một “công nhân” đóng góp cho hệ thống. Với Facebook hay Twitter, họ đóng góp nội dung, với Instagram, đó là ảnh,…

Mô hình mới tinh giản hơn rất nhiều so với kiểu cũ. Chẳng hạn, tờ New York Times muốn ra một bài báo thì trước tiên phải đi mua… giấy, thuê phóng viên viết bài, biên tập, kiểm tra nội dung, in ấn và cuối cùng là xuất bản. Quá nhiều công đoạn và tốn kém. Trong khi đó, Facebook chỉ tạo ra nền tảng cho mọi người tự tạo ra nội dung.

Uber, thay vì bỏ tiền ra mua taxi, trả lương cho tài xế, bảo hành xe, đóng bảo hiểm,... chỉ tạo ra nền tảng để mọi người tự tham gia đóng góp xe và tạo ra chuyến đi.

Thậm chí, những doanh nghiệp thời đại mới đang từng bước lấn sân và ‘hủy diệt’ những ông chủ cũ. Trong khi ngành báo chí gặp khó khăn, các tờ báo lớn nhất thế giới như Wall Street Journal hay New Yorks Times liên tục cắt giảm nhân sự thì Facebook đang tính kết hợp với các nhà báo để nâng cao chất lượng nội dung trên mạng xã hội của mình. Twitter thì đang hướng tới việc tạo ra các nội dung trên TV.

Với cơ cấu tinh giản, những doanh nghiệp thời đại mới không còn bị gò bó bởi ngành nghề kinh doanh. Sẽ chẳng có gì khó khăn nếu Uber thêm vào dịch vụ cho thuê máy bay hay du thuyền bên cạnh ô tô.

Những “ông chủ” thời đại cũ buộc phải kháng cự. Nhiều đạo luật đã được đưa ra để siết chặt hoạt động của các công ty công nghệ mới. Chẳng hạn, những mô hình tác động trực tiếp như Uber thì bị cấm tại rất nhiều quốc gia. Ngay tại Mỹ, không phải bang nào cũng cho phép Uber hoạt động. Tại châu Âu, một cuộc biểu tình lớn của giới taxi đã diễn ra và kết thúc bằng bạo lực. Tại Việt Nam, nhiều hãng taxi truyền thống cũng liên tục lên tiếng chỉ trích đây là mô hình lừa đảo, trốn thuế.

Quá trình tăng vốn quá nhanh của Airbnb hay Uber, hay WhatsApp khiến phố Wall nghi ngờ rằng đang có một bong bóng trực chờ nổ trong ngành công nghệ. Nhưng sự thành công của Facebook cũng cho thấy, thế giới đang thay đổi rất nhanh và không sớm thì muộn, chúng ta cũng phải thích nghi với điều này.

Kỷ nguyên của Internet đang cho chúng ta thấy, những ý tưởng, những đoạn code mới là thứ đáng giá nhất. Và cuộc chiến kinh doanh trong tương lai, có lẽ sẽ chỉ gói gọn trong nền tảng và cộng đồng.

Trang Lam

Theo Trí Thức Trẻ

 Bài gốc tại đây

>> Sự trỗi dậy của những kẻ 'phá hoại' mang tên Uber và Alibaba

>> Uber, Airbnb và sự trỗi dậy của nền Kinh tế chia sẻ

Tadashi Yanai luôn làm "khác người"

Cách đây hơn 10 năm, Uniqlo chỉ có xấp xỉ 100 cửa hàng và tất cả đều ở Nhật. Năm nay, chuỗi cửa hàng thời trang Nhật này dự kiến sẽ có 840 cửa hàng tại Nhật và thêm 1.170 cửa hàng ở những nước khác. Đáng chú ý là nhà bán lẻ quần áo Uniqlo, với tổng cộng khoảng 2.000 cửa hàng, đang ăn nên làm ra khi dự kiến đạt doanh số bán tới 14 tỉ USD trong năm tài chính 2014.

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của Uniqlo không hề do may mắn mà là nhờ tài năng lãnh đạo của ông chủ Tadashi Yanai. Ông đã xây dựng nên đế chế Uniqlo bằng cách luôn làm “khác người” với một tầm nhìn đầy táo bạo và cải tiến.

Tôn chỉ của Yanai là “luôn mang đến những mẫu quần áo mặc thường ngày hợp mốt, chất lượng cao mà bất cứ ai cũng đều có thể mặc và có thể mặc ở bất cứ đâu tại bất cứ nơi nào với giá bán thấp nhất có thể”.

Và Uniqlo luôn tuân theo tôn chỉ này. Bất cứ ai lướt các mẫu quần áo tại một trong những cửa hàng của Uniqlo và mặc quần áo của thương hiệu này đều có thể cảm nhận được chất lượng tốt cũng như giá cả phải chăng của nó.

Để làm được điều này, Yanai đã không ngừng thúc đẩy cải tiến tại Uniqlo và sự cải tiến này có mặt ở mọi bộ phận trong Công ty từ kỹ thuật tiên tiến trong sợi vải cho đến cách thức hoạt động vô cùng tinh gọn.

Dòng sản phẩm HeatTech là một ví dụ điển hình cho thấy tính cải tiến đằng sau mọi thứ mà Uniqlo làm. HeatTech được mô tả trên website của Uniqlo là “loại vải có lợi thế cạnh tranh vì có khả năng hấp thụ nhiệt từ cơ thể tỏa ra và lưu trữ nhiệt trong các túi không khí nằm sâu trong sợi vải nhằm giúp giữ ấm cho người mặc”.

Loại vải này do Uniqlo phối hợp với một công ty khoa học về vật liệu nghiên cứu và phát triển ra. Vải của HeatTech mỏng, tạo cảm giác thoải mái cho người mặc. Chất liệu vải đặc biệt này giúp các nhà thiết kế có thể tạo ra nhiều kiểu dáng quần áo thanh lịch, khác với tiêu chuẩn thông thường của loại quần áo mặc để giữ ấm.

Công nghệ HeatTech tiếp tục được cải tiến qua thời gian với công nghệ sợi mới. Trong năm 2003, 1,5 triệu sản phẩm HeatTech đã được bán ra trên thế giới và con số này đã tăng đến hơn 130 triệu sản phẩm vào năm 2012. HeatTech chỉ là một trong số những sản phẩm mang tính đột phá của Uniqlo bên cạnh các sản phẩm khác như AIRism (một loại vải co giãn) và Lifewear (kết hợp giữa đồ thể thao và đồ mặc thường ngày).

Trong khi hầu hết các thương hiệu đều chạy theo xu hướng thời trang thì Uniqlo lại không như thế. Quan điểm của ông chủ Uniqlo là sản xuất loại quần áo phù hợp với mọi đối tượng khách hàng và có thể mặc ở bất kỳ đâu và bất kỳ nơi nào.

Không theo các xu hướng thời trang mới nhất có nghĩa là Uniqlo có thể sản xuất hàng loạt, đáp ứng các đơn đặt hàng lớn mà các đối thủ không thể làm được. Càng nhiều sản phẩm được làm ra, càng nhiều sản phẩm được đặt hàng và kết quả là giá bán trở nên rẻ hơn so với các đối thủ và nhờ thế, sức tiêu thụ cũng tốt hơn.

Giá bán mềm hơn cũng là nhờ chiến lược hoạt động của Uniqlo cho phép Công ty có được lợi thế về chi phí và độ nhanh nhạy. Cụ thể là thay vì thuê ngoài ở một số công đoạn thì Uniqlo lại có các nhóm phụ trách tất cả các khâu từ lên kế hoạch sản phẩm, thiết kế cho đến sản xuất và phân phối.

Mối quan hệ trực tiếp giữa các nhóm này với các nhà cung cấp (Uniqlo có số lượng nhà cung cấp rất ổn định) có nghĩa là số hàng đang bán ra sẽ được “chuyển” ngay thành đơn đặt hàng sản xuất.

Tại Uniqlo, không hề có chu kỳ lên kế hoạch lưu kho 6-9 tháng như những nhà sản xuất khác, mà hàng hóa được lưu kho tính theo tuần, thậm chí theo ngày. Khách hàng vì vậy có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình đặt hàng, vì những gì đang được sản xuất ra hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng đang mua.

Yanai luôn đảm bảo rằng không chỉ quần áo Uniqlo phải có chất lượng cao mà dịch vụ khách hàng cũng thế. Vì vậy, các khâu từ tuyển dụng, đào tạo cho đến từng chi tiết nhỏ trong cung cách phục vụ đều được triển khai một cách tỉ mỉ.

Mọi nhân viên trong cửa hàng quần áo của Uniqlo, chẳng hạn, đều được đào tạo kỹ lưỡng và bài bản từ kỹ thuật gấp quần áo, kỹ năng trao quần áo cho khách cho đến cách nhân viên cửa hàng trả lại thẻ tín dụng cho khách hàng (theo phong cách của Nhật, cần trả lại bằng 2 tay và mắt luôn nhìn thẳng vào khách hàng). Mọi động thái, cử chỉ của nhân viên cửa hàng đều được ghi hình và đem ra phân tích.

Mỗi buổi sáng, nhân viên thực hành những gì mà họ được đào tạo về cách giao tiếp với khách hàng đến mua sắm. Các báo cáo tài chính đều minh bạch. Doanh số bán đều được thể hiện trên biểu đồ và đăng lên mỗi ngày để theo dõi tình hình bán hàng.

Không dừng lại ở đó, Yanai hiện đang xây dựng một trường đại học Uniqlo tại Tokyo và đây là nơi mà 1.500 nhà quản lý cửa hàng mới của Công ty sẽ được đào tạo mỗi năm. Mục đích của ông là nhằm mang đến chất lượng phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Rõ ràng, thành công của Uniqlo không thể thiếu nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng Tadashi Yanai. Ảnh hưởng của ông có mặt ở khắp Công ty từ các quy trình, kế hoạch, cơ cấu tổ chức và nhân sự. Ông khuyến khích văn hóa cởi mở trong Công ty; mọi nhân viên đều được tự do đưa ra ý kiến, đề xuất.

Yanai cũng là người dám đưa ra những quyết định táo bạo. Một trong những quyết định đó là yêu cầu mọi hoạt động của Uniqlo đều phải bằng tiếng Anh. Đối với một đất nước ít người dân biết nói tiếng Anh, đây là một quyết định mạo hiểm.

Nhưng ông đã thấy trước được viễn cảnh Uniqlo sẽ vươn ra toàn cầu ngay từ ban đầu. Quyết định này là một nguyên nhân lớn giúp Uniqlo nhanh chóng bành trướng ra thế giới.

Hiện tại, Uniqlo là chuỗi cửa hàng quần áo lớn thứ hai nước Nhật, nhưng tham vọng của Yanai là đưa nó đứng thứ nhất ở mọi quốc gia mà thương hiệu này có mặt.

NGÔ NGỌC CHÂU tổng hợp/NCĐT

>> Tham vọng dẫn đầu ngành thời trang của ông chủ Uniqlo