Cần tuyển phóng viên thực tập chuyên đề tài chính chứng khoán

Blogchứng khoán là trang tin chứng khoán cung cấp cho các nhà đầu tư và bạn đọc quan tâm lĩnh vực chứng khoán những thông tin, kiến thức sâu rộng về đầu tư chứng khoán. Trang tin cần tuyển phóng viên thực tập trong và ngoài nước với yêu cầu như sau:

- Hiểu biết về kinh tế vĩ mô nói chung và lĩnh vực chuyên môn muốn ứng tuyển nói riêng.

- Có khả năng viết bài, đưa tin, biên tập nội dung bản tin. Có hiểu biết về đồ họa là một lợi thế.
- Có khả năng phân tích và xây dựng đề tài.
- Tốt nghiệp đại học chính quy hoặc tốt nghiệp đại học ở nước ngoài

- Năng động, nhiệt tình, sáng tạo, ham học hỏi

Hoặc

- Có khả năng đọc, dịch tin bài bằng tiếng Anh tốt.

Số lượng cần tuyển: 6

Quyền lợi:
- Lương trả theo nhuận bút, nhuận bút theo hiệu quả tin bài (căn cứ theo số lượng người đọc tin bài)
- Tiệm cận với nghề chính thức trong lĩnh vực tài chính chứng khoán.

Hồ sơ tuyển dụng xin gửi về địa chỉ e-mail: blogchungkhoan.com@gmail.com

Thời gian nhận hồ sơ: Từ 20/04/2017 - 15/05/2017

Công ty cổ phần Chứng khoán SmartInvest tuyển dụng nhiều vị trí

Công ty cổ phần Chứng khoán SmartInvest hiện có nhu cầu tuyển dụng tại các vị trí như sau:

1. Tư vấn tài chính

* Số lương: 02 chuyên viên + 2 thực tập sinh
* Mô tả công việc:
- Tìm kiếm và xây dựng mạng lưới khách hàng doanh nghiệp
- Thực hiện các bước từ khảo sát doanh nghiệp, lập hồ sơ tư vấn, hỗ trợ quá trình phê duyệt hồ sơ tư vấn để hoàn thành các bước như:
- Tư vấn cổ phần hóa doanh nghiệp
- Tư vấn định giá doanh nghiệp
- Tư vấn phát hành và niêm yết chứng khoán
- Tư vấn mua bán, sát nhập doanh nghiệp
- Tư vấn tài chính doanh nghiệp;

* Yêu cầu chung:
 
- Có kỹ năng sale
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Tài chính, Ngân hàng, Kế toán, Kiểm toán, Kinh tế
- Am hiểu các kiến thức về luật, kiến thức về tài chính và thị trường Chứng khoán
- Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học: word, Excel, Power Point
- Ưu tiên các ứng viên có chứng chỉ chứng khoán và có kinh nghiệm làm việc tại các Công ty chứng khoán, Quỹ đầu tư, ngân hàng.
- Sẵn sàng đi công tác khi có yêu cầu

2. Phân tích và nghiên cứu

* Số lương: 01 chuyên viên + 2 thực tập sinh

* Mô tả công việc:

- Thực hiện tìm kiếm và thu thập tổng hợp thông tin về ngành, kinh tế vĩ mô và doanh nghiệp;
- Lập báo cáo phân tích và cập nhật những thay đổi của ngành, doanh nghiệp;
- Lập báo cáo phân tích ngành, doanh nghiệp bằng tiếng Anh và tiếng Việt;
- Đóng góp nhận định, quan điểm về thị trường, thông tin nổi bật ảnh hưởng đến diễn biến giao dịch;
- Tham gia định giá doanh nghiệp theo yêu cầu;
- Tham gia thẩm định tài chính dự án;
- Các công việc liên quan đến việc phân tích và nhận định số liệu;
- Các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của lãnh đạo

* Yêu cầu chung

- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Kinh tế, Tài chính, Chứng khoán.
- Am hiểu các kiến thức tài chính và thị trường Chứng khoán
- Có khả năng phân tích tổng hợp tốt, có kiến thức về các mô hình định giá
- Trình độ Tiếng Anh trôi chảy
- Sử dụng thành thạo các phần mềm văn phòng
- Ưu tiên có chứng chỉ CFA, chứng chỉ chứng khoán.

3. Chuyên viên quản trị rủi ro

* Số lương: 01 chuyên viên

* Mô tả công việc:

- Tham gia thiết lập hệ thống Chính sách, quy trình quản lý rủi ro
- Phân tích, đánh giá rủi ro của các sản phẩm, dịch vụ tài chính trong Công ty chứng khoán
- Nhận định, phân tích rủi ro của các mã cổ phiếu trên sàn
- Phân tích, thiết kế các mô hình lượng hóa rủi ro, các công cụ, hạn mức quản lý rủi ro
- Kiểm soát, báo cáo về tình hình sử dụng và vi phạm các hạn mức rủi ro và đề xuất phương án xử lý
- Các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của lãnh đạo

* Yêu cầu chung:

- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Tài chính ngân hàng, Chứng khoán, Kế toán Kiểm toán các trường Đại học ngoại thương, ĐH Kinh tế Quốc dân, Học viện Ngân hàng, Học viện tài chính
- Am hiểu các kiến thức về luật, kiến thức về tài chính và thị trường Chứng khoán
- Có khả năng phân tích tổng hợp tốt
- Có kinh nghiệm xử lý dữ liệu, sử dụng các phần mềm phân tích Reuteur, Finfo, Megastock, lập mô hình trên Excel
- Ưu tiên có chứng chỉ CFA, chứng chỉ chứng khoán Quyền lợi được hưởng:
- Lương Thỏa thuận;
- Được đóng BHXH, BHYT sau khi ký hợp đồng chính thức;
- Làm việc từ thứ 2 đến thứ 6, nghỉ thứ 7 chủ nhật;
- Môi trường chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở và năng động;
- Cơ hội thăng tiến và có mức thu nhập cao luôn mở rộng cho những bạn muốn khẳng định mình trong công việc.

Địa điểm: Công ty cổ phần Chứng khoán SmartInvest;
Địa chỉ: Tầng 3 – Số 2A Đại Cồ Việt, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Liên hệ: Ms. Hằng - 0985.028.828

Ứng viên gửi CV + bằng cấp, chứng chỉ về địa chỉ: hr@sisi.vn

Yêu cầu về tiêu đề CV: CV - Họ và tên – Vị trí ứng tuyển

Đây là cách giám đốc nhân sự tìm kiếm tài năng về với 'đội của Facebook'

Những ứng viên tài năng tất nhiên khó tìm kiếm nhưng không có nghĩa không có đặc điểm chung.

Tuyển dụng được nhiều nhân viên xuất chúng là một trong những trọng trách hàng đầu và khó khăn nhất của một nhà quản lý.

Một khi đã đặt bút ký tuyển dụng nhưng gặp phải ứng viên tồi, nhà quản lý có thể đang gây tổn thất về tài chính cho công ty cũng như kéo lùi sự tiến bộ của đội ngũ hiện tại.

Tìm được người giỏi đã khó, nhà quản lý còn có nhiệm vụ nặng nề khác là xác định những yếu tố mà đội ngũ hiện tại cần và sau đó sàng lọc những người phù hợp với nhiệm vụ trên, thương lượng với họ trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

Kinh nghiệm, trí thông minh và lòng quyết tâm là những khía cạnh hết sức quan trọng để xem xét khi nhìn vào một ứng viên, nhưng trọng tâm chính cần phải được đặt lên hàng đầu là tài năng, hai nhà nghiên cứu Marcus Buckingham và Curt Coffman lập luận trong cuốn sách cẩm nang quản lý của mình có tên “First, Break all the rules”.

Khi cuốn sách được xuất bản lần đầu vào năm 1999, Buckingham nói với Business Insider rằng nó đã gây ra tranh cãi khi đưa ra những kết luận rằng: Các nhà quản lý tốt nhất là người phát triển thế mạnh của nhân viên và bỏ qua những điểm yếu của họ, trong khi từ trước đó những lời khuyên kinh điển là lãnh đạo nên tập trung vào điểm yếu của đội ngũ để từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

Kết luận của hai tác giả trên không phải dựa trên trực giác đơn thuần mà là kết quả của 25 năm nghiên cứu phân tích 80.000 nhà quản lý trên 400 công ty. Theo thời gian, nhiều công ty đã bắt đầu áp dụng phương pháp quản lý mà Buckingham và Coffman đề xuất và ngày nay các công ty như Facebook cũng hoạt động hoàn toàn trên triết lý quản trị này. Giám đốc nhân sự của Facebook, Lori Goler thậm chí còn khuyên tất cả những nhà quản lý mới bước chân vào nghề nên đọc cuốn sách này.

Trong cuốn sách của mình, Buckingham và Coffman cho rằng những ứng viên tài năng tất nhiên khó tìm kiếm nhưng không có nghĩa không có đặc điểm chung. Những nhà tuyển dụng có thể xác định ra họ dựa vào mô hình của những luồng tư tưởng, cảm giác hoặc hành vi giống nhau về mặt thống kê đã từng được áp dụng hiệu quả.

Hai tác giả cho rằng có ba loại tài năng cần cân nhắc tới gồm:

- Những tài năng phấn đấu: Họ là những người luôn lý giải lý do tại sao mình nhấc chân ra khỏi giường mỗi ngày, tại sao anh ta là động lực để thúc đẩy mọi người khi khó khăn xuất hiện.

- Những tài năng tư duy: Họ là những người giải đáp câu hỏi anh ta suy nghĩ ra sao, anh ta chú trọng đến những giải pháp thay thế như thế nào, làm thế nào để anh ta đưa ra được quyết định của mình.

- Những tài năng liên kết: Họ là những người trả lời cho câu hỏi ai là người anh tin tưởng, ai là người anh sẽ xây dựng những mối quan hệ, ai là người anh ta sẽ đối mặt, ai là người anh ta bỏ qua.

Đó là những cơ sở để nhà quản lý có thể xác định ra danh sách những ứng viên tài năng vào vị trí mình đang tìm kiếm.

Điều quan trọng là, Buckingham cho biết từ những cơ sở này nhà quản lý có thể lập ra một bản hồ sơ không đơn thuần là bản liệt kê danh sách mà còn là hướng dẫn trong cuộc phỏng vấn ứng viên. Điều tồi tệ nhất một nhà quản lý có thể làm trong một cuộc phỏng vấn dạng đóng trong nỗ lực tìm ra câu trả lời họ đang tìm kiếm.

"Mỗi lần bạn đưa ra một câu hỏi cũng đồng nghĩa với bạn cung cấp ứng viên một thông tin nào đó”, ông cho biết. "Tất nhiên, bạn không muốn thực hiện điều sơ hở này trong một cuộc đàm phán”.

Buckingham giải thích rằng người phỏng vấn nên tìm kiếm những hành vi thường xuyên và nếu các ứng cử viên là rất phù hợp với tiêu chí lựa chọn, họ sẽ tự nhiên bộc lộ những hành vi mà không cần thúc giục.

>> Tại sao công ty lớn như Amazon, Google lại thích tuyển người từng thất bại hơn là người luôn thành công? 

Thảo Nguyên

Theo Trí Thức Trẻ/Business Insider

Nếu không muốn bị robot cướp việc làm, bạn nên theo những nghề này

Nhiều chuyên gia đã tỏ ra lo ngại về vấn đề hàng triệu người sẽ trở nên thất nghiệp nếu họ hoạt động trong những lĩnh vực như kế toán, tài chính, thu ngân...

Viễn cảnh robot thay thế con người trong nhiều công việc khác nhau đã dần dần trở thành hiện thưc. Bên cạnh những nghề nghiệp có tính đặc thù cao và đi kèm với đó những nguy hiểm những nguy hiểm thường trực cần phải có sự thay thế của robot đối với con người, nhiều chuyên gia đã tỏ ra lo ngại về vấn đề hàng triệu người sẽ trở nên thất nghiệp nếu họ hoạt động trong những lĩnh vực như kế toán, tài chính, thu ngân...

Mặc dù vậy, không ít vị trí làm việc mà theo chuyên gia những cỗ máy sẽ không bao giờ thay thế được chúng ta, dưới đây là một số nghề nghiệp tiêu biểu nhất

1, Sáng tạo nghệ thuật

Các họa sỹ, nhạc sỹ luôn làm việc với những cảm hứng để tạo nền những tác phẩm để đời, thậm chí là họ cần có những nỗ lực sáng tạo rất riêng biệt. Cho dù robot có hiện đại đến đâu đi chăng nữa thì chúng cũng sẽ không bao giờ sở hữu thứ mà chúng ta quen gọi là "khoảnh khắc xuất thần" của bất kỳ nghệ sỹ nào trên thế giới.

Robot có thể làm việc một cách hiệu quả, nhanh chóng nhưng để làm việc trong một vị trí cần sự nỗ lực cá nhân tối đa cùng với cảm hứng bất tận thì chúng sẽ không bao giờ vươn tới được.

2, Vận động viên chuyên nghiệp

Những môn thể thao thông dụng như bóng đá, tennis... luôn đòi hỏi hỏi sự chính xác cũng như tốc độ trong nhiều pha xử lý - đây là điều robot hoàn toàn có khả năng làm tốt hơn con người. Nhưng rõ ràng một trận đấu đầy cảm xúc giữa những cầu thủ con người chắc chắn là sẽ thu hút hơn một trận bóng đá được thực hiện bởi robot.

Chúng chỉ có thể thu hút sự chú ý một cách nhất thời bởi sự mới lạ của mình trước khi tất cả khán giả sẽ lại thích thú với đủ mọi trạng thái cảm xúc của con người.

3, Chăm sóc y tế

Rất nhiều chuyên gia thừa nhận rằng với khối lượng kiến thức y học khổng lồ hiện nay, các bác sỹ sẽ cần sự trợ giúp của những robot để có thể xử lý những thông tin này một cách chính xác và nhanh chóng nhất có thể. Nhưng robot chỉ dừng lại ở vị trí hỗ trợ như vậy, thậm chí là ở trong những ca phẫu thuật khó nhất vẫn cần có bàn tay của một bác sỹ thực thụ.

Chưa hết, những bác sỹ giỏi bên cạnh chuyên môn cực tốt còn có khả năng giao tiếp với bệnh nhân một cách tận tình nhất có thể. Về khoản này thì robot thua xa con người khi chúng gần như không có khả năng hiểu được tâm lý bệnh nhân và đưa ra những lời khuyên thích hợp.

4, Giáo dục

Tiến bộ của công nghệ đã hỗ trợ sự phát triển của giáo dục một cách đáng kinh ngạc, mặc dù vậy sẽ không có một robot nào thay thế được vị trí của người giáo viên đứng trên bục giảng trong tương lai. Có thể những cỗ máy sẽ rất thích hợp với những bộ môn liên quan nhiều đến kiến thức khoa học như toán học, vậy lý, hóa học... nhưng bên cạnh kiến thức thì người thầy còn có vài trò truyền lại cảm hứng cũng như kinh nghiệm cho các học trò của mình.

Lại một lần nữa chúng ta phải nhắc đến mối quan hệ xã hội giữa người thầy với học sinh ở đây, dĩ nhiên là một robot sẽ không thể hiểu hết được cảm xúc của hàng chục học sinh trong lớp để có những quyết định hợp lý - nhất là đối với hệ tiểu học hoặc trung học.

5, Kiểm soát chất lượng máy móc

Bất kỳ cỗ máy nào cũng có một tỷ lệ lỗi nhất định, vậy ai sẽ là người kiểm soát vấn đề này và đưa ra những quyết định xử lý kịp thời? Câu trả lời chỉ có thể là con người. Nhiều người đã cho rằng tại sao không thiết kế một hệ thống máy tính và robot để giải quyết tình trạng này, nhưng rõ ràng ý tưởng này sẽ tạo ra một vòng lặp vô hạn vì nếu các robot kiểm soát bị lỗi thì ai sẽ là người xử lý?

6, Pháp luật

Cho dù robot hiện đại và đa năng đến đâu đi chăng nữa thì chúng không thể đại diện cho luật pháp vì chúng không thể tự xây dựng một bộ máy chính quyền riêng của mình. Thêm vào đó, một luật sư robot sẽ đưa ra rất nhiều quyết định thiếu tính nhân văn đối với bị cáo vì chúng không phải là con người, chúng không có khả năng cảm nhận và thấu hiểu đồng loại như chúng ta. Và nếu robot có thể phán xét con người thì ai mới là kẻ phán xét chúng?

Rõ ràng, robot sẽ không thể thay thế con người trên mọi phương diện vì chúng ta là người sáng tạo ra chúng. Những cỗ máy này chỉ có thể đóng vai trò hỗ trợ một số hoàn cảnh nhất định mà thôi.

Theo Nova

Trí Thức Trẻ/GenK

>> 8 vị trí được tuyển dụng nhiều nhất trong 5 năm tới

 

Xuống đi, các bạn trẻ đang 'ngồi trên nóc tủ'

Ông Nguyễn Bá Ngọc - Chủ tịch Công ty NBN Media - chia sẻ: "Có câu đùa mà giờ ai cũng biết: “Hãy theo đuổi đam mê. Nợ nần sẽ đeo đuổi bạn". 

Nếu được hỏi ác mộng nhất của những người tuyển dụng là gì, hẳn vô số người sẽ bật ra ngay: Đó là khi nghe ứng viên lặp đi lặp lại điệp khúc muôn thuở đầy kiêu hãnh - “Em thích” và “Em không thích”.

Tất nhiên, họ thường không nhận những ứng viên này. Vì có nhận vào làm thì đủ các thứ tốt như mức lương cao, môi trường làm việc tốt, công việc họ vốn ưa thích... cũng không níu chân họ được bao lâu. Và người làm nhân sự cũng hiểu mình không thể thay đổi được tư tưởng của các ứng viên đó.

Thích - không thích

Những người hay đề cập đến cặp phạm trù trừu tượng, khó giới hạn “thích - không thích” không phải người đầu tiên, cũng không phải người cuối cùng sẽ xuất hiện trong danh sách dự tuyển. Trong các cuộc phỏng vấn tuyển dụng giờ có vô số các ứng viên “trường phái thích - không thích”...

 Ông Nguyễn Bá Ngọc - Chủ tịch NBN Media.

Trải qua vô số cuộc phỏng vấn tuyển dụng, trao đổi với các bạn đang là chủ doanh nghiệp, mình rất ngạc nhiên khi thấy một bộ phận không nhỏ những bạn trẻ non cả về kiến thức lẫn non nghề, con nhà nghèo, gánh nặng gia đình đang đè nặng trên đôi vai mỏi mòn của cha mẹ song lại cực “chảnh” và ảo tưởng nặng về bản thân khi đi xin việc - thể hiện qua việc luôn nói cái này cái kia mình "thích hay không thích".

Các bạn luôn mong muốn phải được ngồi vào những vị trí trọng vọng nhất, bất chấp nó không phù hợp với năng lực bản thân. Thí dụ như quản lý nhóm 3 người không xong nhưng lại chỉ muốn làm giám đốc kinh doanh, lập kế hoạch cho một việc chưa được nhưng lại muốn thêm chữ senior vào trước chức danh...

Khi bị yêu cầu đi tuần tự, đảm nhận đúng năng lực, các bạn liền giãy nẩy và lấy cớ thích hay không thích, các bạn sẽ sẵn sàng nghỉ việc dù trong túi không đủ tiền trả 2 ly cafe.

Lây lan sang khởi nghiệp

Bệnh "thích - không thích" này còn rất phổ biến cả ở các “cao nhân” khởi nghiệp. Việc đầu tiên các bạn mở miệng ra là cái này em thích nên em làm, bất chấp thị trường có cần không.

Bởi vậy, các bạn này sẽ làm ra nhiều dự án coi rất thích, nhưng không đem lại doanh thu, lợi nhuận đủ bù được chi phí - nôm na là lỗ dài.

Tất nhiên phần lớn các bạn khởi nghiệp có cách tiếp cận kiểu “sống cùng đam mê” này đều thất bại đau đớn.

Một số bạn láu hơn, dùng tiền người khác để thoả mãn đam mê của mình, tỏ ra ông chủ tốt... thì ra đi để lại một đống rác... Thôi rồi mà người sau gỡ không biết bao giờ mới xong.

Kết quả của nhiều vụ làm theo đam mê là không những tay trắng mà còn bán hết gia sản, lâm vào nợ nần vượt nhiều lần khả năng chi trả của các bạn đó cũng như gia đình bạn. Bởi vậy mới có câu đùa mà giờ ai cũng biết: “Hãy theo đuổi đam mê. Nợ nần sẽ đeo đuổi bạn”.

Thôi đừng nói "thích - không", nếu...

Nói một cách hình tượng là các bạn luôn mồm nói đến cặp phạm trù “thích - không thích” nhiều bạn chưa thành người nhưng đã đòi leo ngay lên nóc tủ ngồi, theo mô hình tháp Maslow thì leo ngay lên đỉnh tháp mà ngự.

Nếu sinh ra các bạn đã trong gia đình giàu có, dư dả thì bạn có quyền. Nếu bạn là thiên tài hay bất quá là nhân tài trong xã hội bạn cũng có quyền.

Nếu bạn có một nguồn tài trợ nào đó khiến bạn không phải lo các nhu cầu căn bản thì bạn cũng có quyền.

Còn nếu lo thân chưa xong; nói cụ thể là lo những chuyện cơm áo, gạo tiền... chưa xong mà còn phải ngửa tay xin tiền thì bạn chưa có quyền đâu.

Để giải quyết chuyện này, việc đầu tiên cần có lẽ chính là sống có trách nhiệm.

Và cần lòng tự trọng của một người trưởng thành.

Chuyện đơn giản thôi, các bạn hãy chịu khó chút, đi từ đáy tháp, tu tập, trang bị kinh nghiệm và kiến thức, tự lo được cho bản thân các nhu cầu thiết yếu hàng ngày như ăn, mặc, chỗ ở... đỡ cha mẹ đi rồi hẵn leo dần lên, đâu có muộn.

Còn đằng này chưa lo nổi ly cafe sáng mà đã đòi chễm chệ ngay trên đỉnh tháp Maslow thì quả là điều không tưởng... Hãy tỉnh lại, và leo xuống đi các bạn đang say sưa giấc nồng trên “nóc tủ cuộc đời.
(Zing)

>> Mở tài khoản chứng khoán - Tư vấn Đầu tư Chứng khoán

 

Muốn tìm được công việc tốt, hãy thử theo cách sau của Steve Jobs!

Khi 12 tuổi, Steve Jobs đã gọi điện cho chủ tịch HP khi đó là Hawlett và nói: “Xin chào, cháu là Steve Jobs. Ngài không biết cháu và cháu mới chỉ 12 tuổi. Tuy nhiên, hiện tại cháu đang xây dựng một bộ đếm tần số và rất cần một số phụ tùng lắp ráp nhưng lại không có”.

Steve Jobs là huyền thoại công nghệ. Tuy nhiên, dù là đại thiên tài thì cũng phải có khởi đầu giống với hầu hết mọi người. Với Jobs, tất cả bắt đầu chỉ bằng một cuộc điện thoại. “Khi 12 tuổi, tôi đã gọi cho Bill Hawlett” khi đó là chủ tịch hãng máy tính HP.

Chủ tịch Hawlett đã đích thân trả lời điện thoại và Steve Jobs nói: “Xin chào, cháu là Steve Jobs. Ngài không biết cháu và cháu mới chỉ 12 tuổi. Tuy nhiên, hiện tại cháu đang xây dựng một bộ đếm tần số và rất cần một số phụ tùng lắp ráp nhưng không có”.

Cuộc trò chuyện kéo dài vài phút và sau đó Hewlett đã đồng ý cho Jobs những bộ phận mà ông cần và mời ông tới thực tập tại HP vào mùa hè năm đó. “Tôi sẽ không bao giờ quên cho đến khi chết”. Đây là cơ hội giúp Jobs được nhìn thấy chiếc máy tính để bàn đầu tiên.

Có một thực tế là hiện tại giới trẻ tại Mỹ không thể tìm kiếm được việc làm, hay chọn lựa được công việc mà họ thực sự mong muốn. Theo Cục dự trữ New York, trên 44% sinh viên tốt nghiệp thời gian gần đây thất nghiệp hoặc dù có bằng đại học nhưng họ phải làm công việc không cần tới trình độ chuyên môn. Vậy giải pháp là gì?

Nhắm thẳng tới các lãnh đạo cấp cao

Mei-Mei Tuan là một người thành công nổi tiếng tại phố Wall. Cô bắt đầu sự nghiệp tại ngân hàng Goldman Sachs và sau đó chuyển tới Bank of America tại San Francisco. Hiện tại, cô đang điều hành công ty của riêng mình có tên Notch Partners.

“Hãy tận dụng hết mạng lưới mối quan hệ mà bạn có. Bạn không mất gì khi nhắm tới một mục tiêu thật cao”. Khi còn là học sinh năm cuối trường Đại học Wellesley vào năm 1987, Mei đã viết một bức thư (đánh máy) tới Jeanet Loeb - đối tác nữ đầu tiên của Goldman Sachs - người cũng tốt nghệp trường Wellesley. Dù là một bức thư ngắn gọn nhưng nó chứa đựng sự chân thành và nhắm đến đối tượng là một vị lãnh đạo cấp cao.

Loeb đã gọi lại cho Mei và mời cô tới New York để ăn trưa. Đây chính là cột mốc lịch sử trong sự nghiệp của Mei-Mei. Tuan hiện là chủ sở hữu công ty do cô đồng sáng lập là Notch Partners. “Với mỗi vị trí tuyển dụng, chúng tôi thường xem qua 100 hồ sơ”. Những người được chọn đầu tiên thường là người có hiểu biết về công ty và cho thấy họ có thể tạo ra giá trị gia tăng cho công ty. 2 ứng viên cuối cùng thậm chí còn phải thuyết trình để xem làm thế nào họ có thể giúp Notch Partners tiến xa hơn nữa.

Đừng chỉ chờ tin tuyển dụng!

Andy McFee là một người may mắn khác khi có được sự nghiệp trong mơ. Ông hiện là trọng tài chính tại giải đấu golf European Golf Tour. Ông đã tham dự những vòng đấu golf đẳng cấp nhất thế giới cùng những tên tuổi như Tiger Woods, Phil Mickelson và Rory Mcllroy.

Với McFee – tất cả may mắn đó chỉ bắt đầu bằng bức thư được viết vào mùa hè năm 1980 tới chủ tịch Hội đồng golf Anh. Khi ấy, ông vừa tốt nghiệp từ trường đại học Leeds. “Nếu nhận ra một điều gì đó thú vị ngoài kia và muốn trở thành một phần trong đó, hãy mạnh dạn thực hiện. Đừng chỉ chờ đợi tin tuyển dụng”.

Dĩ nhiên, McFee có phần may mắn. Bức thư của ông đã tới bàn làm việc của chủ tịch hội đồng golf Anh vào ngày mà có một ai đó đã viết đơn từ chức.

Ông nhớ lại đã gửi thư vào thứ 6 và nhận được hồi âm vào thứ 2 kèm theo lời mời phỏng vấn. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là McFee sẽ không bao giờ nhận được cuộc gọi phỏng vấn đó nếu như không gửi bức thư tới.

Liệu viết thư có lỗi thời?

Nhiều người sẽ nói rằng câu chuyện như của Steve Jobs, Mei-Mei Tuan và Andy McFee kể trên không thể xảy ra thời điểm hiện tại. Tuy nhiên, nếu nói chỉ vì điện thoại thông minh và email đã thay thế thư tay không có nghĩa là việc viết một bức thư thông minh hay gọi điện thoại cho lãnh đạo công ty mà bạn ao ước làm việc là điều vô nghĩa.

Mathew Ross là tác giả của bức thư xin việc "độc" nổi tiếng khắp phố Wall vào năm 2013. Khi viết thư gửi tới lãnh đạo tại công ty Duff and Phelps để xin được thực tập, ông nói: “Sẽ rất đáng để ngài xem qua những thông tin hay vị trí công việc mà tôi đã từng làm qua. Ngài chắc chắn sẽ thấy rằng, kinh nghiệm và kỹ năng mà tôi có là hoàn hảo cho việc thực tập tại một công ty như Duff and Phelps”.

Và bức thư này đã phát huy tác dụng. Ross sau đó đã nhận được lời mời phỏng vấn, một kỳ thực tập mùa hè và cuối cùng, một công việc chính thức tại công ty này.

Những câu chuyện kể trên cho thấy rằng, việc tạo nên sự khác biệt là vô cùng quan trọng. Thực tế có hàng trăm người nộp đơn ứng tuyển cho một vị trí đăng tuyển công khai dẫn đến việc cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Chính vì vậy, Andy khuyên rằng: “Không cần nộp đơn xin việc vào quá nhiều công ty nhưng cần phải suy nghĩ thận trọng hơn tại sao bạn lại nộp đơn vào đây và bạn sẽ nói gì”.

Phương Linh

Theo Trí Thức Trẻ/CNN

>> Tại sao mọi người lại muốn được làm việc cùng Steve Jobs?

7 lý do khiến doanh nghiệp thiếu sức hấp dẫn người tài

Làm thế nào để hình ảnh của công ty có sức thu hút các ứng viên tài năng là một vấn đề không chỉ của riêng bộ phận nhân sự và tuyển dụng.

Theo J.T. O’ Donnell - một chuyên gia tuyển dụng nhân sự, cây bút thường xuyên của các tạp chí Inc., CareerHMO, Branded, trước hết doanh nghiệp cần hiểu được dưới cái nhìn của một ứng viên tài năng, một công ty có sức hấp dẫn cần phải hội đủ những yếu tố gì, từ đó triển khai hành động ở tất cả phòng ban chức năng và nhân sự liên quan nhằm cải thiện hình ảnh công ty theo hướng ấy.

Trên thực tế, khái niệm một công ty có sức thu hút còn gây ra nhiều tranh cãi bởi có thể có nhiều quan điểm trái chiều, phụ thuộc vào đối tượng ứng viên và nhu cầu riêng của họ.

Tuy nhiên, O’ Donnell cho rằng có một điểm chung rất rõ ràng, đó là những nhân tài hàng đầu sẽ mong đợi nhiều điều khác từ các nhà tuyển dụng ngoài vấn đề lương. Cái họ muốn là một “gói” các chính sách phúc lợi và chế độ đền bù thỏa đáng cũng như một môi trường văn hóa có cá tính và đậm chất nhân văn.

Theo kết quả từ một cuộc khảo sát được thực hiện với 800.000 chuyên gia có ghé thăm trang web LinkedIn hằng tháng để tìm hiểu thông tin về các nhà tuyển dụng tiềm năng, người tài thường mong đợi những điều sau đối với một công ty có sức thu hút:

• Tôi ngưỡng mộ và tôn trọng sản phẩm/dịch vụ mà công ty ấy cung cấp cho thị trường.
• Những nhà sáng lập công ty có những câu chuyện thú vị và tôi có ấn tượng mạnh về lý do thúc đẩy họ thành lập công ty.
• Họ được biết đến như những người giỏi nhất trong ngành của mình.
• Họ sở hữu những bí quyết kỹ thuật hay công nghệ tiên tiến nhất trong ngành của mình.
• Họ nuôi dưỡng văn hóa thân thiện và quan tâm lẫn nhau giữa các đồng nghiệp.
• Họ có các chế độ phúc lợi giúp tôi có một cuộc sống thoải mái hơn, linh hoạt về thời gian hơn.
• Họ tạo ra sự khác biệt có sức ảnh hưởng lớn trên thế giới và có thể đánh giá được điều ấy.
O’ Donnell cũng cho rằng, thật ra một doanh nghiệp khó có thể tự đánh giá các yếu tố thu hút ứng viên của mình. Để giúp các doanh nghiệp làm điều này, O’ Donnell đưa ra một số trường hợp cảnh báo sau đây khiến doanh nghiệp bị mất đi sức hấp dẫn trong mắt ứng viên:

1. Trang web trông cũ kỹ như thời thập niên 1990

Trang web chính là “mặt tiền” của một doanh nghiệp trong thời đại kỹ thuật số hiện nay. Trong thế giới số ấy, những người giỏi sẽ bắt đầu việc tìm hiểu một công ty mà họ dự định ứng tuyển vào từ mạng internet. Họ sẽ không muốn phí thời gian để ứng tuyển vào một công ty mà không tạo được cho mình một chút ấn tượng nào ngay từ đầu.

Nếu trang web của doanh nghiệp trông có vẻ cũ kỹ, buồn tẻ hay thậm chí “rẻ tiền”, các ứng viên sẽ bỏ đi ngay.

2. Doanh nghiệp xuất hiện trên truyền thông xã hội một cách máy móc và thiếu cá tính

Truyền thông xã hội chính là nơi để doanh nghiệp thể hiện tiếng nói, cá tính của mình.

Nếu doanh nghiệp không thường xuyên tương tác trên các mạng xã hội như LinkedIn, Twitter và Facebook, thì điều đó sẽ khiến cho những ứng viên tài giỏi nghĩ rằng doanh nghiệp không theo kịp với các xu thế công nghệ mới hoặc có điều gì đó cần giấu giếm hoặc chẳng có điều gì thú vị để chia sẻ với cộng đồng.

3. Khi tra cứu thông tin về doanh nghiệp trên mạng internet, kết quả không cho ra một câu chuyện thú vị nào về thành công của doanh nghiệp

Những công ty có sức thu hút thường gắn liền với những câu chuyện thành công. Những công ty này xuất hiện trên truyền thông và họ làm những việc có sức ảnh hưởng đến một thế giới rộng lớn. Nếu doanh nghiệp không có một câu chuyện thành công nào thì các ứng viên tài năng sẽ nghĩ rằng doanh nghiệp chẳng có điều gì tốt đẹp như chính doanh nghiệp từng nói về mình.

Doanh nghiệp cần phải có một bên thứ ba chứng minh cho những giá trị của mình, nói về những điều đáng được ngưỡng mộ và tôn trọng của mình.

4. Mô tả công việc cho vị trí cần tuyển dụng không thể hiện tính chuyên nghiệp

Lỗi mà các doanh nghiệp hay mắc phải là viết ra những bảng mô tả công việc quá dài dòng, phức tạp gây khó hiểu, khiến cho những ứng viên tài năng đọc xong là cảm thấy “buồn ngủ”.

Nếu nêu ra rất nhiều tiêu chuẩn, điều kiện cho công việc cần tuyển dụng nhưng lại không nói lên được vị trí ấy có tầm quan trọng và ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của công ty thì doanh nghiệp cũng khó có thể thu hút được ứng viên.

5. Nhân viên hay các thành viên ban giám đốc là những người mờ nhạt

Nếu ứng viên không tìm được một nhân vật gây ấn tượng nào là nhân viên hay quản lý của doanh nghiệp từ các mạng xã hội như LinkedIn, họ cũng sẽ không mấy hứng thú với việc ứng tuyển vào doanh nghiệp.

Tương tự, nếu ứng viên không tìm thấy những câu chuyện thành công, những bài phỏng vấn thú vị về các giám đốc của doanh nghiệp trên các kênh truyền thông khác thì họ cũng mất đi ấn tượng về sự chuyên nghiệp và cá tính của doanh nghiệp, từ đó họ sẽ không có đủ niềm tin để nghĩ đến chuyện làm việc cùng với những người như vậy sau này.

6. Doanh nghiệp không thể hiện được sứ mệnh của mình bằng những hoạt động cụ thể

Các doanh nghiệp thường mắc sai lầm khi xây dựng những câu tuyên bố sứ mệnh như những lời hứa trống rỗng vì các hoạt động của họ trên thực tế chẳng liên quan gì đến những câu tuyên bố sứ mệnh ấy. Những công ty như thế sẽ chẳng để lại một ấn tượng hay sức hút nào đối với ứng viên.

7. Doanh nghiệp chẳng tham gia vào bất cứ một hoạt động cộng đồng hay từ thiện nào

Những người tài thường có xu hướng thích làm việc cho những ông chủ tốt bụng. Họ sẽ có ấn tượng rất tốt với những doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa quan tâm không chỉ đến nhân viên mà còn đến cộng đồng.

Nếu không làm được điều ấy, doanh nghiệp sẽ là một công ty chỉ biết chạy theo lợi nhuận dưới mắt của ứng viên.

DNSGCT/Inc.

 >> Tuyển dụng trọn đời, một “đặc sản” Nhật Bản

 

Tuyển dụng trọn đời, một “đặc sản” Nhật Bản

Tuyển dụng trọn đời và lương dựa vào thâm niên là một chế độ rất đặc thù tại Nhật Bản...

Không có một điều gì bất biến với thời đại. Tuyển dụng trọn đời cũng vậy, khi cũng dần dần biến tướng, tạo ra một lớp lãnh đạo có tuổi, năng lực không cao bằng lớp trẻ, nhưng lại hưởng mức đãi ngộ cao do thâm niên - Ảnh: Japan Times 

 

Với những ai làm việc với doanh nghiệp Nhật, có nhiều dịp tiếp xúc với người Nhật, hãy thử một lần hỏi về các công việc họ từng làm qua.

Sẽ không khó để bạn tìm thấy những người công tác chỉ ở một công ty từ lúc mới ra trường, chưa một lần chuyển việc, và cũng không hề có ý định chuyển việc cho đến lúc về hưu.

Tiêu chuẩn Nhật

Tuyển dụng trọn đời và lương dựa vào thâm niên là một chế độ rất đặc thù tại Nhật Bản, mà theo nhiều ý kiến, đó chính là nền tảng cho sự phát triển thần kỳ của Nhật sau khi bại trận trong thế chiến lần thứ hai. Khởi nguyên của chế độ tuyển dụng trọn đời này được cho là bắt đầu từ chế độ đi làm thuê trong quá khứ tại Nhật như ở Việt Nam trước đây.

Tiếp đó, trong giai đoạn kinh tế khó khăn sau thế chiến thứ hai, Nhật Bản đã trải qua thời kỳ đấu tranh dữ dội giữa chủ doanh nghiệp và công đoàn, dẫn đến xu thế chủ doanh nghiệp hứa đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, kể cả khi kinh doanh gặp khó khăn.

Đến những thập niên 50-60 của thế kỷ trước, khi kinh tế Nhật đi lên, tình trạng doanh nghiệp thiếu lao động trầm trọng, biến xu thế này trở thành chế độ tuyển dụng trọn đời, phổ biến trong các tập đoàn lớn, và sau đó trở thành tiêu chuẩn cho toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản lúc bấy giờ.

Xin chia sẻ một câu chuyện thực của một lãnh đạo người Nhật đang làm trưởng đại diện cho một tập đoàn sản xuất thép hàng đầu của Nhật Bản tại Việt Nam.

Ông đang ở độ tuổi còn khoảng chục năm nữa là về hưu. Vào công ty từ lúc 23 tuổi, đồng môn cùng khóa khoảng 300 người được tuyển chỉ từ 11 trường đại học nổi tiếng (7 trường công và 4 trường tư giỏi nhất). Đến thời điểm hiện tại, đồng môn của ông cũng có người thôi việc nhưng không đáng kể, hầu hết đảm nhận các vị trí quan trọng tại công ty mẹ, ban giám đốc các công ty con, công ty liên kết.
Cá nhân ông thì liên tục điều chuyển công tác trong nước, nước ngoài. Ông nói, “ngẫm đi ngẫm lại, thời gian thực sự sống chung với vợ chỉ được vài năm”.

Nhưng khi về hưu, ông sẽ có tiền thôi việc, cộng với những khoản tiết kiệm trước giờ, tài sản có thể lên tới khoảng 1 đến 2 triệu USD. Một con số có lẽ cũng đáng để cống hiến một đời, cho một doanh nghiệp.

Không gì bất biến

Câu chuyện nói trên đã nêu bật nhiều đặc trưng cũng như hệ lụy của chế độ tuyển dụng trọn đời. Có thể kể đến như sau:

- Doanh nghiệp rất thận trọng trong tuyển dụng, do tuyển vào rồi phải gắn kết “trọn đời”, đồng nghĩa những người được tuyển ngày hôm nay sẽ phải là lãnh đạo công ty trong tương lai. Điều này khiến cho quy trình tuyển dụng ở các công ty Nhật kéo dài, phức tạp, áp dụng nhiều công cụ đánh giá khác nhau tạo áp lực rất lớn đối với sinh viên mới ra trường (các công ty lớn ở Nhật chủ yếu tuyển đồng loạt sinh viên mới ra trường).

- Gắn bó vận mệnh cá nhân với công ty, nên mệnh lệnh từ công ty là tuyệt đối. Điều này dẫn đến thực trạng người Nhật khá ngoan ngoãn tuân theo mệnh lệnh của công ty đi công tác xa nhà, thậm chí điều chuyển công tác sang nước ngoài.

- Doanh nghiệp Nhật phân biệt đối xử thông qua chế độ đãi ngộ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến... giữa nhân viên chính thức và không chính thức, giữa nhân viên từ Nhật sang và nhân viên thuê tại bản xứ. Được thăng cấp từ nhân viên thuê ngoài trở thành nhân viên chính thức là niềm hạnh phúc và tự hào lớn đối với người lao động Nhật Bản.

- Nhân viên chính thức được tuyển dụng trọn đời gây áp lực tới chi phí công ty, khiến doanh nghiệp chỉ tuyển với số lượng vừa đủ. Những thời điểm cần tăng ca, nhân viên chính thức là nguồn lực được động viên làm gương, khiến việc tăng ca trở thành bình thường tại Nhật.

- Nữ giới tại Nhật thường sẽ nghỉ sinh tối đa hai năm, khi quay lại cơ quan vẫn bị giới hạn về thời gian làm việc, nên khó có thể cam kết với công việc được như nam giới. Điều này khiến doanh nghiệp phân biệt đối xử, hạn chế tuyển nữ, không đưa nữ giới vào ngạch quản lý...

- Không biên chế được hết cấp quản lý khi mà tất cả mọi người đều trụ lại, và ai cũng muốn có vị trí quản lý. Các tập đoàn lớn tại Nhật giải quyết bài toán này bằng cách lập ra một hệ thống công ty con, công ty cháu, công ty liên kết, để có thể điều chuyển nhân sự của mình vào ngạch quản lý ở các công ty đó. Cách làm này vừa có thể áp đặt, chuyển giao cách làm của công ty mẹ, để duy trì hệ thống vừa giải quyết bài toán thừa nhân sự quản lý.

Không có một điều gì bất biến với thời đại. Tuyển dụng trọn đời cũng vậy, khi cũng dần dần biến tướng, tạo ra một lớp lãnh đạo có tuổi, năng lực không cao bằng lớp trẻ, nhưng lại hưởng mức đãi ngộ cao do thâm niên.

Điều này đã tạo nên một làn sóng những bạn trẻ Nhật trên dưới 30 tuổi từ bỏ tuyển dụng trọn đời, chọn các công ty khởi nghiệp, hoặc ra nước ngoài công tác... Dẫu là như vậy, nhưng trong các tập đoàn lớn của Nhật, cách tuyển dụng hàng loạt, đào tạo dần qua năm tháng để đưa vào cấp quản lý của công ty cho đến giờ vẫn còn được xem là chế độ nhân sự chuẩn mực.

(Vneconomy)

>> Cách tăng năng suất lao động của người Nhật

>> KAIZEN – SỰ CẢI TIẾN LIÊN TỤC CỦA NGƯỜI NHẬT

Cử nhân Harvard hay mới ra tù đều như nhau

Anh khao khát làm việc tại đây đến mức nào? Nếu ứng cử viên trả lời được và Henry Ford cảm thấy thuyết phục thì người đó sẽ được nhận làm việc. Ngoài ra, bắt buộc cung cấp đầy đủ thông tin về tên, tuổi, tình trạng hôn nhân để công ty nắm được đôi chút thông tin ứng cử viên.

Trong cuốn nhật ký My life and work của mình, cha đẻ ngành công nghiệp ô tô Henry Ford đã chia sẽ những cách tuyển dụng nhân viên vào làm cho ông. Khác với hầu hết cách tuyển dụng ngày này, công ty Ford không tuyển một người có hồ sơ tốt hay qua những thành tựu đạt được trước đó, nhưng cũng không từ chối người nào chỉ vì quá khứ của anh ta.

Ông cho rằng mình chưa bao giờ gặp ai hoàn toàn xấu cả. Luôn có điểm tốt ở con người đó nếu anh ta có cơ hội thể hiện mình.

Đó là lý do công ty Ford không quan tâm đến lai lịch hay hồ sơ của ứng cử viên. Ford tuyển dụng nhân viên chứ không tuyển dụng quá khứ của nhân viên. Nếu anh ta bị đi tù, chẳng có lý do gì để khẳng định người đó sẽ ăn cơm tù tiếp cả.

Trái lại, Ford còn cược rằng nếu cho người đó cơ hội, chắc chắn anh ta sẽ nổ lực hết mình để không phải lặp lại quá khứ lần nữa.

Phòng tuyển dụng của Ford không ác cảm với một người chỉ vì những gì người đó đã làm gì trong quá khứ. Ứng cử viên hoàn toàn có thể được chấp nhận một cách bình đẳng dù anh ta từng ở “nhà đá” hay mới tốt nghiệp trường Harvard và thậm chí không có bất kỳ đòi hỏi ứng cử viên phải tốt nghiệp ở trường nào hoặc ngành gì.

Quay trở lại thời điểm khi ông trưởng thành, chính sự đam mê được làm công việc chế tạo máy đã thúc đẩy ông mạo hiểm từ bỏ những cơ hội thăng tiến trước mắt hay con đường học vấn để mở ra một cơ hội cho tầm nhìn của mình.

Do đó, tất cả những gì mà Ford cần ở những người nộp đơn vào công ty là lòng khao khát làm việc. Nghe có vẻ quen thuộc nhưng nếu một người không có tham vọng được làm việc thì chắc chắn ứng cử viên đã không xin vào làm ở vị trí đó.

Vì thế, được nhận hay không được nhận còn tùy thuộc vào sự thể hiện của mỗi ứng cử viên dựa trên một tiêu chí duy nhất: Anh mong muốn làm việc tại đây đến mức nào?

Tuy nhiên lợi thế của một hồ sơ tốt là sẽ giúp giúp ứng cử viên có thể vượt lên trước nhanh hơn người khác nhờ những kỹ năng được trang bị, nhưng người đó cũng phải bắt đầu công việc từ vị trí thấp nhất và chứng tỏ khả năng thực sự của mình. Đó là quy luật và không có ngoại lệ của Ford.

Không tuyển các chuyên gia, Ford thích thuê những người “điên” hơn

Ngoài ra, công ty Ford nổi tiếng vì không có bất kỳ chuyên gia nào làm việc tại đây. Lý do là trong phương pháp tuyển dụng, Ford từ chối các chuyên gia bởi vì họ thường biết cái gì không thể làm được. Ông thích tuyển những cá nhân sáng tạo dám xông vào khó khăn để khắc phục vấn đề với một đầu óc cởi mở.

Người mù, điếc và câm, người bị khuyết tật một tay hay chân đều được Ford tuyển dụng với mức lương như người khỏe mạnh. Ông từng nói rằng, “Tôi nghĩ rằng nếu một công ty công nghiệp được cho là hoàn tất vai trò của mình thì nhân viên ở đó phải tiêu biểu cho một xã hội thu nhỏ. Công ty chúng tôi luôn có những người tàn tật làm việc”.

Ford cũng không thuê bất kỳ một giám đốc hay nhà quản lý nào từ bên ngoài, thay vào đó ông muốn những người mang chức danh này khởi đầu từ vị trí thấp nhất tại công ty. Theo ông, thăng tiến trong công việc chỉ đơn giản là một người nhận thấy mình đang làm một công việc thực sự nào đó thay vì quan tâm mình đang làm gì và kiếm được bao nhiêu tiền.

Do đó, tất cả các chức danh quan trọng của công ty sẽ được khởi nguồn từ một vị trí thấp hơn. Giám đốc của công ty bắt đầu từ một kỹ sư điện máy. Người điều hành nhà máy sản xuất hùng hậu tại River Rouge cũng khởi đầu là một nhà thiết kế mẫu sản phẩm. Một người khác, người đứng đầu bộ phận sản xuất leo xuất phát từ một người quét dọn trong nhà xưởng.

Thành công của công ty Ford hôm nay một phần lớn được đóng góp từ những cá nhân xuất sắc này. Những người tiềm năng và không ngừng hoàn thiện mình để vươn lên trong quá trình làm việc.
Bên cạnh đó, Henry Ford trả lương cho nhân viên cao hơn mặt bằng chung vì ông tin rằng lương cao làm tăng sự ổn định của lực lượng lao động và giúp đỡ con người tập trung làm việc vì gia đình họ được lo lắng đầy đủ.

(Tri Thức Trẻ) 

>> Bí quyết từ công nhân trở thành ông chủ của Henry Ford

7 bước huấn luyện nhân viên hiệu quả

Nhiều nhà tuyển dụng chỉ đánh giá nhân viên qua báo cáo năng lực hàng năm. Tuy nhiên, việc đánh giá nhân viên mỗi năm một lần không đủ để theo dõi chất lượng làm việc cũng như cải thiện năng lực làm việc và kịp thời nâng cao kỹ năng cho nhân viên. Việc đánh giá năng lực nhân viên nếu không đi kèm với đào tạo, huấn luyện thì cũng không có ý nghĩa đối với việc cải thiện năng suất làm việc chung.

Thông qua quá trình đào tạo, huấn luyện, chủ doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên phát triển thêm các kiến thức và kỹ năng mới, từ đó nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó, phản hồi, tư vấn và định hướng là những việc mà các trưởng bộ phận, trưởng nhóm cần thực hiện thường xuyên để đảm bảo mỗi nhân viên nắm được mục tiêu, yêu cầu và qui trình làm việc.

Sau đây là 7 bước giúp nhà quản lý tạo môi trường đào tao, huấn luyện tích cực cho nhân viên.

Bước 1: Xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau

Bước đầu tiên quyết định thành công cho quá trình đào tạo là xây dựng sự tôn trọng, tin tưởng giữa cấp trên và nhân viên. Đây không phải là các khóa học ngắn ngày với giảng viên thuê ngoài mà là quá trình điều chỉnh, học hỏi lâu dài lẫn nhau giữa cả hai phía. Nếu không xây dựng được mối quan hệ này, việc đào tạo khó đạt được kết quả như ý.

Bước 2: Xác định mục tiêu và lý do đào tạo

Trước khi tổ chức các buổi đào tạo, điều quan trọng mà một nhà quản lý cần làm là đưa ra mục tiêu cũng như lý do tích cực của khóa đào tạo. Không nên đưa ra những lý do như : gần đây doanh số bán hàng quá kém, kỷ luật làm việc lỏng lẻo, năng suất làm việc thấp (dù đây là tình trạng thực tế). Để nhân viên biết trước lý do nặng nề sẽ khiến buổi học kém hiệu quả, nhân viên xuống tinh thần, không thể tập trung tiếp thu kiến thức cũng như làm việc thiếu hiệu quả torng những ngày trước đó. Những chi tiết cụ thể của vấn đề, cấp trên và nhân viên sẽ cùng trao đổi thẳng thắn trong buổi học.

Bước 3: Thỏa thuận về những hành vi thích hợp, không thích hợp, hậu quả và mục tiêu

Có lẽ bước quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện là thuyết phục được nhân viên chấp nhận rằng đang những vấn đề nhất định tồn tại trong công việc.Tránh đề cập thẳng đến các vấn đề trong công việc vì cho rằng nhân viên có thể tựnhận ra là sai lầm điển hình của người quản lý. Lưu ý là đề cập thẳng vào vấn đề không phải là chỉ trích. Vai trò chính của nhà quản lý là hướng dẫn nhân viên và cải thiện năng suất làm việc, không phải là bắt lỗi và xử phạt.

Để thuyết phục một nhân viên chấp nhận vấn đề đang tồn tại, người quản lý phải có khả năng để xác định bản chất của vấn đề và giúp nhân viên hiểu được hậu quả của việc không thay đổi hành vi. Để giúp nhân viên nắm được các vấn đề này, nhà quản lý phải xác định hành động và làm rõ các hậu quả.

Làm rõ các hành động:

1. Trích dẫn các ví dụ cụ thể liên quan đến vấn đề đang tồn tại.
2. Làm rõ yêu cầu, mục tiêu mà nhà quản lý muốn nhân viên đạt được trong tình huống đó.
3. Yêu cầu nhân viên đưa ra thỏa thuận về vấn đề này.

Làm rõ hậu quả:

1. Yêu cầu nhân viên đưa ra ý kiến riêng về các hậu quả các vấn đề tồn tại gây nên.
2. Yêu cầu nhân viên đưa ra thỏa thuận về vấn đề này.

Bước 4: Đưa ra các phương án thay thế

Sau khi đã xác định được vấn đề cũng như đạt được sự đồng thuận về mục tiêu, bước tiếp theo là khuyến khích nhân viên tự đưa ra các giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề. Nhà quản lý không nên xen ngang với các ý tưởng của mình. Hãy để nhân viên chủ động sáng tạo và có ý kiến góp ý sau cùng. Hướng nhân viên đưa ra các giáp pháp cụ thể cho từng vấn đề, không đưa ra giải pháp chung chung.

Mục tiêu cuối cùng của bước này không phải là để chọn ra một giải pháp thay thế mà để tối đa hóa số lượng các sự lựa chọn, cho phép người lao động xem xét,thảo luận về ưu điểm và nhược điểm của họ. Nhà quản lý nên chấp nhận gợi ý của nhân viên, thảo luận về những lợi ích cũng như hạn chế của những gợi ý đó, cung cấp thêm các gợi ý và yêu cầu nhân viên giải thích làm thế nào mà những gợi ý này có thể giải quyết vấn đề.

Bước 5: Cam kết hành động

Đây mới là lúc nhà quản lý hỗ trợ nhân viên chọn ra một phương án thay thế. Để thực hiện bước này, người quản lý phải có cam kết với nhân viên về những việc cần làm khi nào nó sẽ được thực hiện cũng như hoàn thành. Đừng lựa chọn thay nhận viên mà thay vào đó là thúc đẩy và hỗ trợ và khen ngợi.

Bước 6: Kiểm soát các lời bào chữa

Trong quá trình thảo luận cũng như huấn luyện, nhân viên sẽ đưa ra lời bào chữa, biện minh cho các hành động của mình. Để tránh cho tình hình trở nên căng thẳng, hãy trình bày mục tiêu của nhà quản lý khi đưa ra những điểm này là để cải thiện chất lượng công việc, không nhằm bài xích cá nhân và thái độ cởi mở, thẳng thắn, công bằng khi đưa ra các vấn đề. Mặt khác, hãy tích cực ghi nhận lại các ý kiến này, bày tò sự cảm thông và thấu hiểu đối với hành vi bào chữa cũng như nội dung mà nhân viên đề cập tới.

Bước 7: Phản hồi thường xuyên

Nhà quản lý phải hiểu được giá trị và tầm quan trọng của việc phản hồi liên tục cho nhân viên, cả những khen ngợi lẫn sửa lỗi.

Sau đây là 4 điều quan trọng cần nhớ khi đưa ra phản hồi:

Thông tin phản hồi nên
• Kịp thời: Nhà quản lý cần phản hồi ngay sau khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và ngay khi nhà quản lý nhận ra một hành động đáng khen hay không thích hợp từ nhân viên.

• Cụ thể: Những câu như "Anh/chị đã làm rất tốt” hay "Ý tưởng này cũng hay đó" là quá mơ hồ và không cung cấp cho đủ cái nhìn sâu sắc về những hành động mà nhà quản lý cần nhân viên phát huy hay hạn chế

• Tập trung vào những gì đang diễn ra, không phải tại sao. Tránh đưa ra những ý kiến phản hồi có vẻ như là một phán quyết. Hãy dùng những câu "Tôi nghĩ là”, “tôi thấy” và sau đó đề cập đến hành vi. Tập trung điều chỉnh hành vi chứ không phải con người. Mô tả chứ không áp đặt.

• Có thái độ điềm tĩnh, chân thành, sử dụng một giọng điệu rõ ràng. Tránh thái độ giận dữ, thất vọng, cao giọng hay nó với giọng điệu mỉa mai.

Thông tin phản hồi tích cực tăng cường năng suất làm việc. Mọi người sẽ cố gắng một cách hoàn toàn tự nhiên khi họ cảm thấy được công nhận và đánh giá cao trong công việc. Khi thông tin phản hồi mang tính sửa lỗi bị xử lý kém, nó sẽ là nguồn gốc của xung đột. Khi nó được xử lý tốt, nhân viên của bạn sẽ có cơ hội trải nghiệm những ảnh hưởng tích cực và năng suất được tăng cường.

(Doanh Nhân Sài Gòn)

3 nguyên tắc tuyển dụng của Richard Branson

Trong một cuộc phỏng vấn với tạp chí Inc., Richard Branson - một trong những tỷ phú hàng đầu thế giới, chủ tịch của tập đoàn nổi tiếng Virgin Group - nói: “Tôi đặt nhân viên lên hàng đầu, khách hàng thứ hai và các cổ đông ở vị trí thứ ba”. 

Quan điểm ấy còn được thể hiện trong một cuốn sách của Branson được xuất bản tháng 9 năm ngoái có tựa đề “The Virgin Way: Everything I Know About Leadership” (tạm dịch: Bí quyết lãnh đạo theo cách của Virgin), trong đó ông đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng một môi trường văn hóa doanh nghiệp thân thiện và những bí quyết để thu hút những nhân tài giỏi nhất.

Dưới đây là 3 nguyên tắc của Brandson trong tuyển dụng nhân tài.

1. Tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng

Không nên chỉ giao phó cho bộ phận nhân sự thực hiện mọi việc trong quá trình tuyển dụng, Branson khuyên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tham gia trực tiếp vào quá trình này, nhất là đối với các quyết định tuyển dụng nhân sự cao cấp, ngay cả khi việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải di chuyển đến những vùng xa xôi để gặp gỡ ứng viên.

Ngoài ra, Branson sẵn sàng tuyển dụng những nhân tài có thế mạnh ở những lĩnh vực mà ông không phải là người giỏi. Branson khuyên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên tự đánh giá những phương diện mà mình khó có thể hoàn thiện và mời những người giỏi ở những mặt này cùng làm việc với mình.

2. Chú trọng tính cách hơn quá trình làm việc

Theo Branson, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không nên quá chú trọng đến kinh nghiệm làm việc trong quá khứ của ứng viên và chỉ dựa trên lý lịch làm việc (resume) để ra quyết định tuyển dụng. Branson cho rằng một doanh nghiệp mạnh, có thể đi đầu trong những giải pháp sáng tạo đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân sự đa dạng về năng lực và tính cách, có kinh nghiệm từ nhiều lĩnh vực khác nhau.

Virgin đã từng thực hiện những cuộc phỏng vấn nhóm, trong đó các ứng viên được yêu cầu chơi các trò chơi cùng với nhau. Giải thích cho cách làm này, Branson nói: “Mục đích là để các ứng viên được bộc lộ cá tính của họ thông qua những tình huống của đời thực. Chúng tôi muốn tuyển dụng những nhân viên có thể làm việc vui vẻ với khách hàng, những điều mà các doanh nghiệp không dễ gì phát hiện được khi chỉ đọc qua các bản lý lịch làm việc (CV) và đặt ra các câu hỏi ở một cuộc phỏng vấn”.
Đôi khi, trong quá trình phỏng vấn, nếu ứng viên tỏ ra lo lắng hay lúng túng, Branson sẽ đề nghị họ kể một câu chuyện vui. Tác giả cho rằng, đó chính là một cách “phá băng” rất hiệu quả và tạo điều kiện để ứng viên thể hiện những cá tính của mình.


3. Cẩn thận với những ứng viên cho rằng họ có thể đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau
Các chủ doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp mới thành lập và chưa có một cấu trúc tổ rõ ràng, thường có khuynh hướng muốn tuyển dụng những ứng viên đa năng, có thể đảm nhận nhiều vị trí, vai trò khác nhau để cùng họ phát triển công ty trong giai đoạn đầu.

Tuy nhiên, Branson khuyên cần phải tìm hiểu kỹ thật sự ứng viên có thể làm được như thế hay không. Trên thực tế, có rất nhiều ứng viên là các giám đốc trước đây chỉ làm việc trong một tổ chức có cấu trúc chặt chẽ và chỉ quen làm việc ở một bộ phận chức năng hẹp nên khó có thể đảm nhận những vị trí đa năng ở một công ty mới thành lập.

ĐÔNG DƯƠNG (theo INC)/DNSGCT

>> 10 quy tắc thành công của tỷ phú kỳ dị Richard Branson