6 cách quan tâm nhân viên ngắn hạn

Những nhân viên làm việc ngắn hạn, hay làm công nhật, thường mang tâm lý rằng tương lai công việc của họ không có gì là chắc chắn, thu nhập gắn liền với giờ làm việc. Họ có cần được tạo động lực không, cũng như mức độ gắn bó và cam kết của họ như thế nào?

Susan Milligan - một cây viết thường xuyên của cộng đồng nhân sự SHRM, đã đặt ra vấn đề này và đi tìm câu trả lời.

Đầu tiên, bà trích dẫn nhận định của Louie Shapiro - Giám đốc nhân sự của một khách sạn có 350 nhân viên: “Nhiều nhà quản lý khó tạo lập quan hệ với nhân viên dạng này so với nhân viên làm việc toàn thời gian, do hai nhóm nhân viên này có sự khác biệt cả trong đời sống lẫn nơi làm việc. Bởi vậy, cách nhìn nhận về sự đóng góp trong công việc của hai nhóm nhân viên này cũng khác nhau”.

Như vậy, vấn đề là làm sao để các nhân viên ngắn hạn thấy rằng họ vẫn thuộc về một tập thể, một mái nhà nào đó. Tâm lý của nhân viên dù ở dạng nào cũng là đi tìm sự ổn định. Như Joshua Ostrega - Giám đốc một công ty ở Montreal nhận định: “Nhân viên miệt mài đi tìm công việc mới, còn người sử dụng lao động miệt mài đi tuyển dụng mới”.

Một câu chuyện khác từ Marc Husain - Phó chủ tịch một công ty nhân sự được Milligan dẫn chứng, đó là làm cho nhân viên ngắn hạn thấy rằng họ thuộc về công ty. Qua các phương tiện email, LinkedIn và các môi trường mạng xã hội khác, Marc Husain giữ liên lạc với nhân viên ngắn hạn, chờ họ quay lại khi cần thiết.

Sàng lọc lại, Milligan chú ý đến 6 ý kiến được các chuyên gia gợi ý như sau:

1. Bắt đầu từ một văn hóa của sự đón nhận

Như Jim Link - người phụ trách nhân sự của Randstad ở Atlanta (Mỹ) nhận định, văn hóa đó không có nghĩa là đối xử với mọi người đều như nhau, mà là nhân viên ngắn hạn cần được đối xử công bằng.

Cần phải hiểu công việc và những đóng góp của những nhân viên đó vào thành công của công ty, không nên đối xử với nhân viên theo cách mà họ được trả lương. Đó là văn hóa cần có.

2. Làm cho nhân viên ngắn hạn thấy đóng góp của họ là đáng kể và được ghi nhận

Ví dụ như Jayson Saba - Phó chủ tịch một công ty nhân sự khác tại Minnesota, dùng các phiếu tặng quà loại 20 USD dành cho các nhân viên chăm sóc khách hàng chỉ làm việc trong một quý. Tác dụng được mô tả là bất ngờ và đem đến lợi ích cho cả công ty lẫn nhân viên.

3. Tìm hiểu tâm tư của nhân viên ngắn hạn

Tìm hiểu những gì họ thích và không thích, gia đình của họ ra sao và về những mục tiêu nghề nghiệp của họ. Những yếu tố này rất quan trọng, giúp người quản lý có thêm thông tin về nhân viên để có thể thay đổi mối quan hệ công việc tích cực hơn.

4. Cần có lịch làm việc linh hoạt

Một số công ty đã chuyển sang mô hình lịch làm việc “khi cần người thì có ngay”. Theo đó, người lao động chỉ được liên hệ vào giờ phút cuối khi cần thiết với lịch công việc có lợi cho cả hai.

5. Giữ liên lạc với người lao động

Giữ địa chỉ email, cập nhật trên mạng xã hội để nhân viên ngắn hạn thấy họ luôn được chú ý và có giá trị.

6. Làm cho nhân viên ngắn hạn thấy tương lai của họ có thể gắn bó với công ty

Nhân viên ngắn hạn làm việc tốt sẽ được chuyển sang diện hưởng lương dài hạn, và họ biết rằng mình được công ty giúp đỡ để đạt được điều này. Khi cho họ thấy có con đường thăng tiến trong công ty, công ty sẽ nhận được nhiều hơn từ họ. Việc tưởng thưởng nhân viên ngắn hạn bằng cách giới thiệu công việc mới cho họ cũng là một biện pháp hay.

Có một câu chuyện được truyền miệng về mối quan hệ bền vững của nhân viên ngắn hạn với cấp quản lý: Vào năm trước, những người lao động ở chuỗi siêu thị Market Basket ở Massachusetts đòi được trả lại người quản lý của họ đã bị công ty sa thải, đó là Arthur T. Demoulas. Lý do được họ nêu ra là ông luôn đặt nhân viên và khách hàng lên hàng đầu. Kết của câu chuyện này là Demoulas “của họ” đã quay lại làm việc.

DNSGCT 

>> Cách quản lý người giỏi hơn mình

14 nguyên tắc làm việc “tàn bạo” của Amazon

Amazon nổi tiếng là một nơi khó làm việc.

Tờ New York Times vừa công bố một cái nhìn cụ thể về các thủ thuật “tàn khốc” mà các nhà quản lý Amazon sử dụng để đảm bảo sự chăm chỉ của nhân viên.

Bài báo đó mô tả một nơi làm việc đầy căng thẳng - mỗi khi đến màn “kiểm tra hiệu suất làm việc” là các nhân viên lại cảm thấy như họ đang phải bất đắc dĩ “gắp lửa bỏ tay người” để tự bảo vệ mình.
Rất nhiều thủ thuật cạnh tranh của Amazon được xây dựng dựa trên cái gọi là “Nguyên tắc Lãnh đạo” của công ty.

14 nguyên tắc dưới đây được coi như là kim chỉ nam cho nhân viên trong cách thức đưa ra các ý tưởng mới và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Ám ảnh về khách hàng

Các lãnh đạo sẽ lấy khách hàng làm điểm bắt đầu và từ đó tìm ra các công việc cần làm. Họ làm việc một cách đầy nhiệt huyết để đạt được và giữ được sự tin tưởng của khách hàng. Mặc dù các nhà lãnh đạo vẫn luôn để tâm đến các đối thủ khác, họ vẫn mang trong mình một nỗi ám ảnh về khách hàng.

Quyền làm chủ 

Nhà lãnh đạo là người làm chủ. Họ có tư duy dài hạn và sẽ không hi sinh “con cá rô” để bắt “con săn sắt”. Họ coi hành động của mình không chỉ là của một cá nhân hay một phòng ban, họ hành động với tư cách là đại diện của toàn thể công ty. Các nhà lãnh đạo đó không bao giờ nói rằng “đấy không phải việc của tôi”

Sự phát minh và đơn giản hóa

Các nhà lãnh đạo luôn mong đợi và yêu cầu sự sáng tạo từ đội ngũ của họ cũng như luôn tìm cách để đơn giản hóa điều đó. Họ có tư duy hướng ngoại, tìm tòi các ý tưởng mới từ khắp mọi nơi, và không bao giờ bị giới hạn bởi suy nghĩ “phát minh đó đã không ra đời ở đây”. Khi họ dám làm những điều mới lạ, họ chấp nhận việc sẽ bị hiểu nhầm trong một thời gian dài.

Đúng, và đúng nhiều

Lãnh đạo thường xuyên có các quyết định đúng. Họ có khả năng đánh giá rất tốt cùng với một bản năng nhạy bén. Họ thường nhìn ra góc khuất của một vấn đề và tìm cách để phản biện lại chính những quan điểm của mình.

Tuyển dụng và phát triển những người giỏi nhất

Các nhà lãnh đạo sẽ nâng tiêu chuẩn công việc sau mỗi lần tuyển dụng và đào tạo. Họ phát hiện và sẵn sàng dìu dắt những tài năng đặc biệt trong tổ chức. Các lãnh đạo sẽ đào tạo ra các lãnh đạo tiếp nối và hoàn toàn nghiêm túc trong việc chỉ đường dẫn lối cho thế hệ sau. Họ làm việc vì nhân viên của mình để tạo ra một cơ chế phát triển nghề nghiệp tương lai cho nhân viên.

Luôn yêu cầu một quy chuẩn cao nhất

Lãnh đạo luôn có những tiêu chuẩn tăng cao dần - nhiều người cho rằng các tiêu chuẩn đó thật là “trên trời dưới biển”. Các nhà lãnh đạo không ngừng nâng cao tiêu chuẩn và thúc đẩy đội ngũ nhân viên tạo ra những quy trình làm việc, sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao. Lãnh đạo sẽ đảm bảo rằng không có chuyện rò rỉ những thông tin không chính xác xuống các cấp dưới, phát hiện lỗi ở đâu thì phải xử lý ngay ở đó.

Tư tưởng lớn

Những người không nghĩ lớn thì sẽ rất dễ tự hài lòng với bản thân. Các nhà lãnh đạo dẫn lối các nhân viên theo một định hướng rõ ràng và truyền cảm hứng công việc cho họ. Lãnh đạo luôn nghĩ khác và tìm mọi cách có thể để phục vụ khách hàng

Chớp thời cơ

Trong kinh doanh, tốc độ là một yếu tố quan trọng. Có nhiều quyết định và hành động có thể làm lại được và không cần đến các nghiên cứu chuyên sâu. Việc dám đương đầu với những rủi ro đã được lường trước luôn được đánh giá cao.

Tính tiết kiệm

Làm nhiều mà tốn ít là điều luôn được khuyến khích. Làm việc với nguồn lực hạn chế sẽ giúp thúc đẩy khả năng xoay sở, tính độc lập và sự sáng tạo. Không có lý do gì để phải tăng thêm số lượng nhân viên, tăng ngân sách hay các chi phí cố định.

Có tinh thần học hỏi và cầu thị

Các nhà lãnh đạo sẽ không bao giờ ngừng học hỏi và luôn tìm kiếm cơ hội để phát triển bản thân. Họ tò mò về những sáng kiến có tính khả thi và tìm cách để nghiên cứu chúng.

Xây dựng lòng tin

Các nhà lãnh đạo sẽ lắng nghe chăm chú, nói chuyện thẳng thắng, và đối xử tôn trọng với người khác. Họ có thể tự đưa ra những lời phê bình bản thân dù cho đó có thể là một điều đáng hổ thẹn. Họ không tin vào những thứ hào nhoáng bên ngoài. Họ chấm điểm cho mình và cho đội nhóm theo những thang điểm khắt khe nhất.

Sâu sát đến mọi việc

Lãnh đạo quan tâm đến công việc ở mọi cấp, luôn cập nhật kể cả những chi tiết nhỏ, kiểm toán thường xuyên và sẽ đặt ra nghi vấn khi thấy sự chênh lệch giữa sổ sách và lời nói. Không có việc nào là họ không nắm bắt được.

Có chính kiến, tư duy phản biện và mức độ cam kết cao

Khi các quyết định bị hoài nghi, lãnh đạo buộc phải kiểm chứng lại một cách nghiêm túc, dù cho họ có cảm thấy mệt mỏi hay kiệt sức đi chăng nữa. Các nhà lãnh đạo có niềm tin và ý chí ngoan cường. Họ sẽ không thỏa hiệp chỉ để cho mọi người vui lòng. Một khi quyết định đã được đưa ra, họ sẽ cam kết và tuân thủ hoàn toàn.

Hoàn thành nhiệm vụ

Các nhà lãnh đạo tập trung vào những nhân tố đầu vào qun trọng và từ đó thực hiện công việc đúng tiến độ và đúng chất lượng. Kể cả khi gặp khó khăn, họ cũng sẽ vượt lên trên các chướng ngại và không bao giờ chịu dậm chân tại chỗ.

 

Mặc dù các báo cáo cho thấy biến động nhân sự của Amazon luôn ở mức cao, cổ phiếu của hãng này vẫn tăng trưởng đều. Gã khổng lồ thương mại điện tử này đã khiến phố Wall phải giật mình với mức thu nhập ròng quý 2 là 92 triệu USD, tương đương 9 cent một cổ phiếu.

Các nhà phân tích cho rằng thành quả này có được phần lớn là do sức mạnh dịch vụ mạng của Amazon và thị trường bên thứ 3 của trang web.

Amazon cũng cho biết rằng tính đến cuối quý 2, ngày 30/6/2015, hãng này đã tuyển mộ 183.100 nhân viên trên khắp thế giới.

Số lượng nhân viên đã tăng 18.000 người so với quý 1, không bao gồm nhân viên thời vụ và nhân viên hợp đồng. Đây là mức tăng về nhân sự lớn nhất trong lịch sử công ty, tăng 38% số lượng so với mức 132.600 nhân viên ở cùng kỳ năm ngoái.

Giám đốc tài chính của Amazon, ông Brian Olsavsky, chia sẻ: “Phần lớn nhân công được đưa vào khu vực vận hành, bởi chúng tôi đang cần người cho trung tâm triển khai và trung tâm liên lạc mới. Chúng tôi vẫn tiếp tục tìm kiếm những nhân viên thông minh, sáng tạo và luôn vì khách hàng mà cố gắng”.

Theo Trí Thức Trẻ/Business Insider

 

>> Jeff Bezos – Cuộc đời là sự lựa chọn 

>> Lời khuyên kinh điển Jeff Bezos dành cho bất kỳ ai làm kinh doanh

5 sai lầm cản đường thăng tiến của thế hệ Y

Thế hệ Y (những người sinh ra trong thập niên 1980 - 1990) hiện đang chiếm trên 50% lực lượng lao động tại nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc điểm chung của nhóm nhân viên này là muốn được thăng tiến càng nhanh càng tốt. 

Tuy nhiên, theo J.T. O’Donnell - Tổng giám đốc của CareerHMO, thực tế lại không như họ mong đợi. O’Donnell cho rằng lý do chính là nhóm nhân viên này thường có nhiều biểu hiện khiến cho các ông chủ và nhà quản lý nghĩ rằng họ không có động cơ, niềm đam mê rõ ràng trong công việc, thiếu sự nhiệt tình và sức phấn đấu cho tiền đồ của doanh nghiệp.

O’Donnell chỉ ra một số sai lầm phổ biến sau đây khiến nhân viên thế hệ Y tự cản đường thăng tiến của mình.

1. Chỉ làm cho hết giờ

Nhân viên thế hệ Y rất quý thời gian rảnh rỗi, vì vậy họ có khuynh hướng “chi li đến từng giây” trong việc tính toán thời gian làm việc mà họ được trả lương. Chẳng hạn, nếu một nhân viên đến văn phòng lúc 8 giờ 29 phút sáng thì nhân viên ấy sẽ rời văn phòng lúc 5 giờ 59 chiều (thời gian nghỉ trưa chính xác của nhân viên này là 30 phút).

Theo O’Donnell, khi tính toán thời gian làm việc quá kỹ như trên, nhân viên sẽ “gửi đi một thông điệp rằng” họ chẳng quan tâm đến điều gì khác ngoài công việc chính của mình.

Dưới mắt các nhà quản lý, những nhân viên như thế chỉ xem việc làm của họ là công việc đơn thuần chứ không phải là một sự nghiệp. Dĩ nhiên, nhà quản lý sẽ không tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên này.

Lời khuyên của O’Donnell là nên ở lại làm việc thêm ít nhất 15 phút một vài lần trong tuần. Khi ấy, nhân viên cũng có cơ hội trò chuyện thân mật với sếp về những công việc đang diễn ra, giải thích lý do phải làm việc muộn để hoàn thành một công việc nào đó.

Đây cũng là dịp nhân viên xây dựng quan hệ cá nhân tốt hơn với sếp, thể hiện mình là người đam mê và tận tụy với công việc - hai yếu tố quan trọng mà sếp sẽ cân nhắc khi có cơ hội thăng chức cho nhân viên.

2. Không đưa ra các đề xuất

Bất cứ vị sếp nào cũng sẽ nói với nhân viên rằng “chúng ta không có đủ thời gian và công việc thì chẳng khi nào là hoàn tất”. Sẽ luôn phát sinh nhiều vấn đề cần được giải quyết nếu nhân viên chịu khó quan tâm, để ý đến mọi việc.

Những nhân viên chủ động đưa ra đề xuất cải thiện công việc và bước ra khỏi phạm vi trách nhiệm chính của mình thường chứng tỏ rằng họ có thể đảm nhiệm những vai trò lớn hơn, vì thế cũng sẽ được sếp ưu tiên đề bạt hơn khi có các cơ hội thăng tiến.

O’Donnell khuyên các nhân viên nên dự đoán trước những kỳ vọng của sếp và chủ động đưa ra đề xuất làm những việc ấy trước khi được sếp yêu cầu. Nên nhớ rằng, nhà quản lý thích thăng chức cho những nhân viên có thể làm cho cuộc sống của họ dễ dàng hơn.

3. Chỉ nêu ra vấn đề nhưng không đề xuất giải pháp

Nhân viên thế hệ Y thường lớn lên trong môi trường giáo dục đề cao sự bình đẳng và tôn trọng cá nhân, được khuyến khích phát biểu những suy nghĩ, quan điểm của mình. Khi bước vào thế giới công việc, họ thường là những người khá tự tin, sẵn sàng chỉ ra những vấn đề thiếu sót, những quy trình chưa được hoàn thiện, những dự án thất bại của tổ chức hay sự bất mãn của khách hàng.

Tuy nhiên, vì thời gian gắn bó với tổ chức chưa lâu cộng với việc thiếu kinh nghiệm nên họ thường không theo đuổi các vấn đề này đến tận cùng bằng cách đưa ra các ý tưởng hay giải pháp mang tính xây dựng.

Do vậy, những ý kiến vì mục đích tốt ban đầu của các nhân viên thế hệ Y có thể trở thành những lời phê bình, chỉ trích ít được tổ chức đón nhận. Các nhà quản lý có thể vẫn tôn trọng những ý kiến này nhưng chỉ ghi nhận chúng vào “danh sách những vấn đề cần xem xét hay giải quyết”.

Dưới mắt họ, các nhân viên này cũng chỉ là những người chưa có nhiều kinh nghiệm hoặc chưa thật sự đam mê với công việc và yêu mến tổ chức nên chưa phải là ứng viên sáng giá cho các cơ hội thăng tiến.

O’Donnell khuyên, nếu đã chỉ ra một vấn đề nào đó thì nên đưa ra giải pháp. Đây cũng chính là con đường dẫn đến thăng tiến nhanh nhất.
4. Đặt ra các thời hạn hoàn thành công việc quá dài

Doanh nghiệp trả lương cho nhân viên với kỳ vọng nhân viên sẽ làm việc với năng suất cao. Nhân viên làm việc càng hiệu quả thì sẽ càng được đánh giá cao.

Tuy nhiên, trên thực tế các nhân viên thế hệ Y thường không muốn mình là người thất bại, nên thường kéo dài thời gian cần thiết để hoàn tất các công việc, dự án. Điều không may là sếp thường chỉ đề bạt thăng tiến cho những nhân viên thật sự xem thời gian là tiền bạc.

O’Donnell khuyên nhân viên nên tự thúc mình hoàn thành công việc kịp thời và quan trọng nhất là nên chủ động báo cho sếp biết mục tiêu, cam kết về thời gian của mình để sếp không cảm thấy có nhu cầu phải “quản lý vi mô” nhân viên.

Sau đó, cố gắng hoàn thành trước thời hạn vài giờ hoặc vài ngày để sếp có thời gian đánh giá kết quả công việc hoặc đưa ra phản hồi, đề nghị chỉnh sửa nếu cần thiết.

5. Thiếu nhiệt tình với sứ mệnh của doanh nghiệp

Mục đích tồn tại của một doanh nghiệp là để giải quyết một vấn đề nào đó cho khách hàng của mình. Các nhà quản lý có xu hướng tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho những nhân viên thật sự có cùng mục đích ấy và quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề của khách hàng, giúp khách hàng hài lòng.

Cho dù ở bất cứ vị trí nào, nhân viên cũng nên tìm hiểu những việc mình làm ảnh hưởng ra sao đến việc giúp doanh nghiệp thực hiện sứ mệnh.

O’Donnell khuyên các nhân viên thế hệ Y không nên cảm thấy ngại ngùng khi chia sẻ niềm tự hào về những mục đích cao đẹp của doanh nghiệp mà mình đang gắn bó.

Hãy nói cho sếp biết rằng bạn cảm thấy rất vui khi là một thành viên của công ty và rằng bạn cũng đang chia sẻ niềm vui ấy với gia đình, bạn bè của mình.

Các ông chủ sẽ thích chọn những nhân viên hành xử như những người chủ doanh nghiệp vào các vị trí quản lý cấp cao. Khi thể hiện được sự nhiệt tình và đam mê của mình vì sứ mệnh của doanh nghiệp, các nhân viên thế hệ Y sẽ có nhiều triển vọng thăng tiến hơn.

(Doanh Nhân Sài Gòn)

>> Thế hệ Y - thế hệ bản lề 

>> Học cách kết nối với khách hàng thế hệ Y ở châu Á 

>> Thế hệ Y - thế hệ bản lề

Josie Tam - Dù không cao nhưng người khác cũng phải ngước nhìn

Josie Tam, người phụ nữ chỉ cao 1,2 mét được ví như một chiếc máy tạo động lực có thể khuấy đảo ngành công nghiệp thời trang toàn cầu.

Tuần lễ thời trang Hong Kong Fashion week đang diễn ra, gần 20.000 khách tham quan từ 65 quốc gia đã tập trung tại đây để để trao đổi ý kiến ​​về những xu hướng thời trang mới nhất.

Đối với Josie Tam, người phụ nữ 32 tuổi thì đây là một cơ hội hoàn hảo để giới thiệu ứng dụng được phát triển bởi công ty startup của cô. Trang web và ứng dụng có tên gọi là Techpacker, mục đích của ứng dụng này là đơn giản hóa cách thức giao tiếp từ xa giữa nhà thiết kế và nhà máy nơi tạo ra những bộ quần áo.

"Bạn có phải là một nhà thiết kế thời trang?", Josie Tam hỏi một phụ nữ trẻ, người bước ngang qua gian hàng của cô. "Nhà máy đối tác của bạn được đặt ở đâu? Địa phương hay ở nước ngoài?".
Cô đặt trọn niềm tin của mình vào Techpacker, năm ngoái, cô đã bỏ công việc IT để khởi nghiệp startup với một người mà cô hầu như không quen biết.

Đối tác kinh doanh của cô là Saral Kochar 31 tuổi, anh cũng là một người Hong Kong.

Saral Kochar và Josie Tam

Họ gặp nhau tại một cuộc họp giữa những nhà phát triển ứng dụng. Bằng kinh nghiệm của một nhà quản lý dữ liệu nguồn trong ngành dệt may, Kochar nhận ra một ngách nhỏ thị trường chưa khai thác. Anh đã chia sẻ với Tam về ý tưởng thành lập Techpacker.

Ngược lại, công việc của Josie Tam đều liên quan tới thiết kế thời trang, và cô nhanh chóng nhận ra sản phẩm này sẽ có thể thành công.

Josie Tam đã thốt lên: “Ý tưởng này thật tuyệt”.

Sau khi trao đổi và bàn bạc thêm, cả hai quyết định thành lập nên Teachpacker. Kochal có kinh nghiệm khi làm việc với những hãng may, còn Tam có chuyên môn trong thiết kế.

Hiện tại Techpacker đã có khoảng 500 khách hàng và vẫn đang miễn phí sử dụng dịch vụ.

Từ khoản hỗ trợ hơn 42.000 USD từ chính quyền, Techpacker nhanh chóng thu hút được sự chú ý của nhiều nhà đầu tư. Hiện chỉ có 7 nhân viên nhưng Josie Tam đã lên kế hoạch phát triển trên toàn cầu cho công ty, hiện đã có văn phòng ở New York bên cạnh trụ sở ở Hong Kong.

Công ty có trụ sở chính ở Hong Kong và văn phòng thứ 2 đặt tại New York

Không gì là không thể

Sinh ra tại Quảng Châu và di cư sang Hong Kong khi còn nhỏ, Josie Tam chỉ cao có 1,2 mét nhưng đã vượt qua cả khó khăn về hình thể để thành một doanh nhân sáng tạo và lạc quan.

“Những năm tháng ở Quảng Châu, gia đình tôi rất nghèo. Bố mẹ tôi chỉ mới hoàn thành chương trình tiểu học”, Tam chia sẻ. “Mẹ tôi luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc học và cho rằng đó là con đường duy nhất để có cuộc sống tốt đẹp hơn”.

Gia đình Josie Tam chuyển tới sinh sống tại Hong Kong khi cô còn nhỏ

"Nếu có cái gì đó tôi quan tâm, hay tôi nhắm làm mục tiêu, tôi sẽ làm mọi cách để đạt được điều đó," cô nói.

"Bởi vì tôi tin rằng không có gì là không thể. Nó chỉ là vấn đề thời gian và bài học kinh nghiệm".
"Tôi từng đọc một bài báo trước đây ở tạp chí Fortune. Trong đó nói rằng những thiên tài thực sự dành 80% thời gian của họ để thử nghiệm, thất bại rồi làm lại, một cách liên tục.

Từ đó tôi luôn giữ một niềm tin mãnh liệt - miễn là chúng ta luôn cố gắng, một ngày nào đó chúng ta sẽ thành công".

(Theo Trí Thức Trẻ)

>> Nữ tướng cao 1,2m của ngành thời trang Hong Kong

7 sai lầm làm mất nhân viên xuất sắc

Đừng để mất những nhân viên xuất sắc của mình vào tay các đối thủ lớn nhất chỉ vì những sai lầm trong chính sách nhân sự.

Mỗi công ty đều có những nhân viên chủ chốt, những người bất chấp mọi hoàn cảnh khó khăn, những người đi sớm, ở lại muộn và làm việc ngay cả trong những ngày nghỉ của họ nếu cần thiết. Bạn có thể đã nghĩ những nhân viên này sẽ tận tâm đối với công ty của bạn như là chính bạn, nhưng nếu họ không được đối xử đúng cách, họ sẽ rời bỏ bạn.

Dưới đây là một số những lý do lớn nhất khiến những thành viên tốt nhất của công ty lựa chọn tìm kiếm một công việc khác. Xem xét chúng một cách cẩn trọng, và nếu có bất kỳ cơ hội nào khiến bạn có thể gặp những thách thức này, hãy "dập tắt" chúng trước khi bạn đánh mất những nhân viên tuyệt vời nhất của mình.

1. Sự đền đáp không công bằng

Hầu hết mọi người đều sẽ sẵn sàng bỏ ra những nỗ lực đáng kể nếu họ nhận được sự đền đáp công bằng. Những nhân viên tốt của bạn có thể hỗ trợ giấc mơ kinh doanh của bạn và mua vào những gì bạn đang bán, nhưng cuối cùng, nó lại tụt dốc vì vấn đề tiền bạc.

Hãy tìm cách để có thể trả công cho nhân viên những gì họ xứng đáng được hưởng. Chẳng ai muốn học một hệ thống mới, phát triển một phương thức mới, đảm trách thêm nhiều trách nhiệm kèm theo, chỉ để kiếm thêm 1% tăng thêm vô nghĩa vào cuối năm.

Nếu một nhân viên luôn làm những việc có thể cải thiện công việc kinh doanh của bạn, họ xứng đáng được thưởng. Nếu bạn đang do dự việc trả một mức lương cao hơn, hãy tự cân nhắc những chi phí bạn mất nếu nhân viên đó bỏ đi.

Thực hiện nâng mức lương của công ty hầu như luôn luôn rẻ hơn so với việc phải quay lại quá trình tuyển dụng và thuê một người khác.


2. Ít có sự cân bằng cuộc sống và công việc

Mặc dù tiền cũng cần thiết, nhưng nó không thể thay thế một ngày nghỉ hay thời gian với gia đình, đặt biệt với những người có con nhỏ.

Nhiều nhân viên hiểu rằng những thời gian ngoài giờ khá cần thiết khi có những dự án lớn, nhưng khi dự án đã được hoàn tất, hãy để nhân viên của bạn có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn. Hãy cho họ có thêm một ngày nghỉ hoặc gửi tặng thẻ quà tặng để họ với những người quan trọng của họ đến ăn tối tại một nhà hàng nổi tiếng... cũng là cách hay để "đền đáp" cho họ.


Thậm chí nếu bạn không thể làm theo cách của các công ty như Twitter và Pocket, cho phép nhân viên nghỉ phép không giới hạn, bạn có thể có một điều gì đó nhỏ nhưng chứng tỏ bạn hiểu nhu cầu của nhân viên về nhu cầu cân bằng công việc và cuộc sống.

3. Thiếu sự đánh giá cao những thành tích hoặc bổ nhiệm

Nhân viên dành cho bạn thời gian và năng lượng của họ mỗi ngày để làm việc cho bạn. Nhưng về lâu dài, họ muốn biết rằng họ có được đánh giá cao với những gì họ bỏ ra hay không.

Một số công ty cung cấp thời gian nghỉ nhiều hơn hoặc thời gian nghỉ có lương cho nhân viên đương nhiệm, trong khi một số khác chi trả tất cả các chi phí cho chuyến đi nghỉ mát của nhân viên.

4. Quản lý cấp trên không có sự hỗ trợ

Quản lý cấp trên được xem như người dẫn dắt công ty trong tất cả các khía cạnh. Tuy nhiên, họ thường khiến những người làm việc nhiều giờ ở phía dưới cảm thấy không được chú ý, mặc dù họ cảm thấy họ đang làm việc quá vất vả.

Để tránh bị mất những nhân viên hàng đầu với thách thức này, lấy một bài học từ Colin Powell. Trong khi làm việc theo cách của mình thông qua các cấp bậc, Powell đã tạo các cơ hội để gặp gỡ và nói chuyện với những người dưới quyền ông, làm cho họ chắc chắn rằng họ đang nhận được sự đánh giá xứng đáng. Việc đó giúp ông phát triển và giữ chân những người dẫn đầu.

Colin Powell nói về điều này và những kinh nghiệm tốt nhất của ông trong cuốn sách It worked for me.

5. Một môi trường làm việc tiêu cực

Cho dù là công việc được trả lương tốt hay những vị trí dự án trong mơ, nhiều nhân viên sẽ nhảy việc nếu cảm thấy bầu không khí làm việc giống như một "chiến trường" hơn là một văn phòng chuyên nghiệp.

Rob Asghar lập luận rằng hầu hết các nhà quản lý thông minh sẽ nhận ra những lợi ích có thể đạt được từ việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực. Có lẽ nó có nghĩa là thay đổi ánh sáng, mua thêm đồ nội thất cho không gian làm việc cho mỗi nhân viên của bạn, hoặc thổi bùng lên luồng âm nhạc tích cực.

Thông thường, nó bao gồm việc giữ gìn văn phòng khỏi những tin đồn và cả sự bất hòa. Cho dù nó mang đến điều gì, hãy "giết chết" sự nhàm chán và để cho ánh nắng chiếu vào.

6. Tích trữ thông tin

Để tất cả các nhân viên đều biết mọi thông tin chắc chắn không phải là một ý tưởng tốt. Một số hội nghị và quyết định tốt nhất là nên giữ kín cho đến khi các chi tiết được giải quyết. Trong thực tế, có thể có hậu quả pháp lý liên quan đến việc thảo luận chương trình khuyến mại quá sớm, trước khi chúng được hoàn thành.

Tuy nhiên, đừng làm cho nhân viên cấp dưới của bạn cảm thấy như họ là người cuối cùng biết về các kế hoạch công việc tương lai hoặc về những thành tích của công ty. Hãy cố gắng để thông báo cho những người cấp dưới những tin tức này sớm nhất có thể.

7. Thúc đẩy từ bên ngoài

Một trong những thách thức khiến nhân viên nản lòng khi phải đối mặt là bắt đầu một công việc, luyện tập chăm chỉ và sau đó làm việc nhiều hơn, tìm hiểu các hệ thống và thủ tục, và sau đó ngồi nhìn vì một người nào khác được thuê để đưa vào các vị trí mà họ đã và đang phấn đấu để đạt được.

Đôi khi bạn cần thiết phải đi ra ngoài phạm vi của mình để tìm ra tài năng thích hợp, nhưng đây là trường hợp ít thường xuyên hơn bạn nghĩ. Những người đã ở với các công ty trong một thời gian có thể thiếu một kỹ năng cụ thể, nhưng họ cũng có một lòng trung thành và sự hiểu biết về văn hóa công ty mà một người mới sẽ không có được.

Đưa ra các cơ hội có thể thăng tiến sẽ không chỉ thúc đẩy họ lên một tầm cao hơn trong công ty mà còn tạo động lực giúp các nhân viên khác làm việc chăm chỉ và tiếp tục phát triển một cách chuyên nghiệp.

(Tri Thức Trẻ) 

>> 4 cách nuôi dưỡng văn hóa tương trợ trong công ty 

8 cách quản lý thời gian hiệu quả

Sau khi nghiên cứu hơn 9.000 nhật ký công việc của những người làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo cao, nhà nghiên cứu Teresa Amabile và cộng sự đã có kết luận rằng, áp lực thời gian thường giết chết tính sáng tạo. Đây là thảm họa đối với doanh nghiệp.

Tuy nhiên, “bận” đã thành một từ thời thượng trong cuộc sống ngày nay. Nhìn đâu chúng ta cũng thấy sự tất bật, cuống cuồng. Nhiều nhà quản lý cứ than phiền “Tôi bận quá, không có thời gian”.
Căn bệnh “không có thời gian” bắt nguồn từ việc họ không biết từ chối những buổi họp vô bổ, không biết phân việc, lên kế hoạch cho mình, những sự cố bất ngờ phải giải quyết ngay, cuộc gọi của khách hàng… – những yếu tố có thể vượt ngoài tầm kiểm soát, nhưng chúng cũng có thể bắt nguồn từ hành vi và thói quen cá nhân. Đó chính là những “kẻ cắp thời gian” giấu mặt mà các nhà quản lý cần nhanh chóng nhận diện và “tiêu diệt”.

Trong cuốn sách Quản lý thời gian của Đại học Kinh doanh Harvard, các tác giả đã chỉ ra 8 phương pháp đánh bại những "kẻ cắp" này và quản lý thời gian hiệu quả hơn.

1. Từ bỏ thói quen trì hoãn

Thói quen trì hoãn đến từ 3 nguyên nhân: nhiệm vụ khó chịu hoặc không hứng thú, nỗi sợ thất bại, không biết bắt đầu từ đâu.

Với nguyên nhân “nhiệm vụ khó chịu”, bạn nên giao lại cho người làm tốt việc đó hơn bạn; nếu không thể giao phó, bạn hãy thừa nhận là bạn đang trì hoãn vì bạn thấy khó chịu, hãy nghĩ đến cảm giác nhẹ nhõm sau khi giải quyết được việc đó và nên lập kế hoạch cho những nhiệm vụ này một cách dứt khoát.

Với nguyên nhân “nỗi sợ thất bại”, cách tốt nhất là trực tiếp đối đầu với nó, dùng hoạt động để xua tan trở ngại tinh thần.

Với nguyên nhân “không biết bắt đầu từ đâu”, bạn nên "nhảy" vào công việc ở một điểm bất kỳ. Sau khi đã vào cuộc, có thể bạn sẽ tìm được cách thực hiện tiếp và điều này giảm được khả năng trì hoãn. Hoặc bạn chia nhỏ công việc và thực hiện từng phần một theo mức độ quan trọng giảm dần.

2. Không nhận những việc vượt ngoài khả năng

Đừng nhận thêm trách nhiệm mới khi bạn không biết rõ liệu mình có đủ thời gian để hoàn tất việc đó hay không.

Bạn có thể tránh gây quá tải cho lịch làm việc của mình bằng cách ý thức rõ mục tiêu chính, giao phó công việc cho người khác, thực hiện theo quy tắc 80/20 (20% hành động sẽ dẫn đến 80% kết quả quan trọng) và học cách nói “không” với những người cố tìm cách đùn đẩy công việc của họ cho bạn.

3. Không nhận lấy trách nhiệm và vấn đề của cấp dưới

Hãy huấn luyện và chỉ dẫn cho cấp dưới, nhưng không cho phép họ đặt gánh nặng lên lưng bạn, chỉ cho phép họ xin lời khuyên từ bạn khi họ gặp khó khăn thật sự.

4. Tránh việc di chuyển không cần thiết

Nếu buộc phải di chuyển, hãy đem theo những việc mà bạn có thể làm để lấp đầy thời gian rỗi và thời gian của chuyến đi bằng những hoạt động hữu ích càng nhiều càng tốt.

5. Kiểm soát email

Kiểm soát email của bạn bằng cách giải quyết vào thời gian đã định trong ngày, chỉ dùng địa chỉ email của công ty cho mục đích công việc, xóa những thư không mong đợi mà không cần phải mở chúng và chỉ dẫn người viết thư cho bạn “Hãy gửi thông tin như thế này”, hoặc “Đừng chép cho tôi thông tin đó” hay “Lần sau xin gửi thông tin này cho (tên cấp dưới tương ứng)”…

6. Giải quyết việc giấy tờ

Giải quyết việc giấy tờ theo cách ngăn bạn không làm lại cùng việc đó thêm lần nữa.

Nếu một văn bản không đòi hỏi phải trả lời thì hãy đọc nhanh rồi bỏ đi hoặc lưu hồ sơ phù hợp. Nếu cần thiết trả lời mà không tốn nhiều thời gian thì hãy trả lời, rồi bỏ đi hoặc lưu hồ sơ.
Nếu bạn quá bận rộn thì hãy giao cho người khác hoặc đặt giấy tờ đó vào mục chờ giải quyết sau và xếp vào vị trí ưu tiên.

7. Loại bỏ những cuộc họp không hiệu quả

Hãy cố gắng hết sức để loại bỏ những cuộc họp không cần thiết và tránh những cuộc họp mà bạn góp phần hoặc đạt được từ đó rất ít, đồng thời tránh những cuộc họp thiếu chương trình rõ ràng.

8. Không sao nhãng ở nơi làm việc

Việc chuyển sự tập trung từ hoạt động này sang hoạt động khác rồi quay lại việc cũ sẽ rất mất thời gian.

Cách giải quyết: tránh những việc gây sao nhãng (đọc báo, lướt web, email từ bạn bè, trò chuyện phiếm…) và tập trung vào một việc duy nhất cho đến khi kết thúc rồi mới chuyển sang việc khác.

(DNSGCT) 

>> 5 thói quen để có một ngày làm việc hiệu quả

4 cách nuôi dưỡng văn hóa tương trợ trong công ty

Phát triển nhóm và giữ lại nhân tài là một trong những nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chỉ xây dựng chính sách lương và đền bù tốt không thôi thì vẫn chưa đủ. 

Theo một nghiên cứu do tạp chí Harvard Business Review thực hiện gần đây thì những nhân viên trẻ đạt thành tích tốt trong công việc luôn đánh giá cao việc hướng dẫn, kèm cặp của các nhà quản lý cũng như việc giúp đỡ, học hỏi lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Các chuyên gia quản trị nhân sự gọi đó là văn hóa tương trợ hay dẫn dắt.

Trên thực tế, những công ty hàng đầu như Microsoft và KPMG đã xây dựng thành công văn hóa này bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội tương tác với các đồng nghiệp thuộc nhiều bộ phận khác nhau để trao đổi với nhau những ý tưởng và cách tư duy mới.

Bên cạnh những chương trình giáo dục và đào tạo chính thức, một số công ty cũng nuôi dưỡng văn hóa tương trợ trong tổ chức của mình nhưng kết quả mà họ đạt được chưa như kỳ vọng.

Theo các chuyên gia, nếu chỉ tạo điều kiện để các nhân viên có dịp gặp gỡ, trao đổi với nhau hoặc để cho một nhân viên mới làm việc cùng với một nhân viên có nhiều kinh nghiệm một thời gian thì doanh nghiệp chưa chắc đã xây dựng được văn hóa tương trợ. Các chuyên gia cho rằng văn hóa tương trợ phải dựa trên những nền tảng sau đây.

1. Sếp phải là người làm gương

Nhân viên thường rất nhạy cảm với những hành động và nỗ lực của những người xung quanh, nhất là khi những người ấy lại chính là các vị lãnh đạo trong công ty. Vì vậy, nhà quản lý cần phải để ý đến cách hành xử, phát ngôn và gắn kết nhân viên của mình.

Những điều này là minh chứng cho quan điểm của sếp về việc xây dựng một môi trường văn hóa tích cực, tôn trọng, giúp đỡ, học hỏi lẫn nhau và hướng đến các kết quả hay giải pháp.

2. Biết được khi nào nên quản lý, khi nào nên dẫn dắt

Có một sự khác biệt lớn giữa quản lý và hướng dẫn, kèm cặp mà không phải nhà quản lý nào cũng nhận thức được.

Trong một số trường hợp, quản lý là cách làm cần thiết, nhất là đối với một nhân viên mới, nhằm đạt được một kết quả nào đó nhanh chóng. Trong khi đó, để là một người dẫn dắt hiệu quả, nhà quản lý cần phải để cho nhân viên có thời gian tự mình thử nghiệm và khám phá công việc.

Khi đó, nhà quản lý sẽ vẽ ra cho nhân viên một bức tranh khái quát và những mục tiêu lớn hơn nhưng để cho họ có cơ hội suy nghĩ về những cách làm mới và những giải pháp tiềm năng, chia sẻ những đề xuất hay quan điểm của họ với mọi người xung quanh.

3. Chấp nhận thất bại từ nhân viên

Một trong những yếu tố quan trọng để xây dựng thành công văn hóa dẫn dắt là nhà quản lý cần phải truyền tải đến nhân viên niềm tin rằng họ hoàn toàn có khả năng hoàn thành tốt các công việc.

Nhà quản lý nên đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng cao cho nhân viên nhưng đồng thời cũng để cho họ được “rộng đường” thực hiện những mục tiêu, kỳ vọng ấy.

Tuy nhiên, nên nhớ rằng thất bại không chỉ là điều khó tránh khỏi mà còn là một bài học lớn. Vai trò của sếp là thúc đẩy nhân viên vượt ra khỏi “vùng an toàn” (comfort zone) của mình để đạt được những mục tiêu táo bạo hơn. Nhưng sếp cũng phải là người sẵn sàng có mặt hỗ trợ nhân viên khi họ vấp ngã, chỉ ra cho họ cách tránh những bước đi sai lầm trong tương lai.

Nếu xây dựng được văn hóa đề cao sự sáng tạo và thử nghiệm những điều mới, không trừng phạt những lỗi lầm, doanh nghiệp sẽ nuôi dưỡng được một đội ngũ nhân viên có khả năng giải quyết vấn đề hiệu quả, tự tin và tràn đầy năng lượng thay vì luôn lo sợ trước những thách thức lớn.

4. Đánh giá nhân viên một cách toàn diện

Trong thế giới mở mà con người đang có xu hướng kết nối xã hội rất cao, ranh giới giữa cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp chuyên môn đang trở nên mờ nhạt. Trong thế giới ấy, các kỹ năng mềm mà mỗi cá nhân có được và những mối quan tâm đặc thù mà họ thể hiện với mọi người xung quanh thường được đánh giá cao.

Vì thế, sếp cần phải hiểu được nhiều góc cạnh khác nhau của nhân viên, biết được những yếu tố hay áp lực tác động mạnh đến các mặt khác nhau trong cuộc sống của họ để có thể kèm cặp, dẫn dắt họ một cách có hiệu quả nhất.

Chẳng hạn, sếp nên tìm hiểu liệu một nhân viên nào đó đang có những áp lực từ cuộc sống gia đình hay không và tìm cách hỗ trợ nhân viên ấy hoặc tạo điều kiện để nhân viên này được trao đổi kinh nghiệm với những nhân viên đã từng có những khó khăn tương tự.

Hoặc nếu nhân viên đang có những đam mê hay quan tâm đặc biệt ngoài công việc hiện tại của họ thì sếp hãy tìm cách giúp họ phát huy sự quan tâm hay phát triển kỹ năng trong lĩnh vực này.

ĐÔNG DƯƠNG (theo Inc.)/DNSGCT

Bài gốc tại đây 

>> Tận dụng ‘tâm lý bầy đàn’ của người Việt trong quản trị nhân sự thế nào?

3 cách để nhân viên hoàn thành việc đúng deadline

Nhắc nhở, phê bình hay xử phạt chỉ là những biện pháp tức thời khi “sự đã rồi”, tức là khi nhân viên không hoàn thành công việc đúng thời hạn. Thực hiện một số cách sau đây, nhà quản lý có thể sẽ giúp cấp dưới hoàn tất công việc được giao vừa đúng hạn vừa đảm bảo chất lượng.

1. Thay đổi cách đưa ra thời hạn hoàn thành (deadline) cho mỗi đầu công việc

Theo cách truyền thống thì việc ấn định deadline thường là một chiều, người đưa ra deadline luôn là sếp và người nhận deadline luôn là nhân viên. Giờ đây việc này nên được thực hiện theo hình thức 2 chiều, tức là ngoài người giao việc thì người nhận việc cũng cần được tham gia vào việc ấn định deadline.

Trước tiên, hãy để nhân viên tự đưa ra deadline cho từng đầu công việc được giao. Bởi thứ nhất, hơn ai hết, họ là người hiểu rõ nhất khả năng, điều kiện hoàn thành công việc của mình.

Thứ nữa, khi deadline được ấn định dựa trên ý kiến của người thực hiện, họ sẽ có trách nhiệm hơn với lời hứa của mình, và tất nhiên, trong trường hợp không hoàn thành công việc đúng deadline, họ sẽ cảm thấy mình là người có lỗi, ít có suy nghĩ đổ lỗi cho người khác, cho hoàn cảnh, và những lần sau đó họ sẽ cố gắng hơn.

Sau khi nhân viên đưa ra deadline theo ý kiến cá nhân, người quản lý sẽ căn cứ vào đó cùng kế hoạch đã định sẵn của mình để trao đổi lại với nhân viên và cả hai cùng thống nhất một deadline tối ưu.


2. Chỉ ra tầm quan trọng của mỗi đầu công việc nếu nó được hoàn thành đúng thời hạn. 

Tránh để nhân viên chỉ biết việc của mình mà không quan tâm rằng nó cần thiết tới mức nào đối với các bộ phận, cá nhân khác.

Cần để nhân viên ý thức rằng mỗi nhiệm vụ của mình là một mắt xích trong chuỗi nhiệm vụ chung, một mắt xích bị khiếm khuyết sẽ gây lỗi cho cả hệ thống.

3. Chia nhỏ đầu công việc theo dạng lộ trình.

Việc để deadline quá xa sẽ dễ khiến người nhận việc xao nhãng hoặc không cân đối được thời gian thực hiện từng nhiệm vụ nhỏ trong đó, dễ để dồn việc vào hạn chót, và kết quả là không hoàn thành hoặc hoàn thành với chất lượng kém.

Chia nhỏ việc ra dựa trên mức độ cần hoàn thành ngay của chúng, đồng nghĩa deadline cho từng công việc sẽ gần hơn, người thực hiện sẽ có động lực để bắt tay ngay vào làm.

Tuy nhiên, để tránh phải dành quá nhiều thời gian cho việc kiểm soát, người giao việc nên chia nhỏ và giao cho người thực hiện tất cả đầu công việc trong nhiệm vụ chung kèm deadline ngay từ đầu, không nên để họ hoàn thành xong một việc rồi mới lại giao tiếp. Như vậy, vừa giảm nhẹ việc kiểm soát của người giao việc vừa để người thực hiện thấy được mối liên hệ giữa các công việc, nâng cao hiệu quả làm việc.

(Trần Thu - Doanh Nhân Sài Gòn)

>> Cách Google tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả

Khi thiên tài thất bại

Để thành công trên thị trường chứng khoán, thì cái mác “thiên tài” vẫn không đủ.

Bài học từ sự phá sản của quỹ đầu tư khổng lồ Long-Term được dẫn dắt bởi những thiên tài và hai trong số đó từng đoạt giải Nobel đã gióng hồi chuông cảnh báo về công việc nguy hiểm là dự đoán thị trường chứng khoán. Qua đó, thất bại này còn nhấn mạnh tầm quan trọng của “chìa khóa thành công” trong lĩnh vực đầu tư: khuôn mẫu trí tuệ.

Nhà đầu tư Warren Buffett từng viết: “Việc đầu tư thành công trong cuộc đời không đòi hỏi một chỉ số IQ cao chót vót, tầm hiểu biết kinh doanh sâu sắc khác thường hay thông tin nội bộ. Những gì cần có là một khuôn khổ trí tuệ sáng suốt để đưa ra quyết định và khả năng khiến cho cảm xúc không phá hủy nền tảng đó. Bạn phải tự đưa ra kỷ luật cho cảm xúc.”

Để trở thành một nhà đầu tư thông minh, chỉ số IQ cao hay có được nền giáo dục tốt hơn đều không đủ. Dẫn chứng là sự thất bại của công ty quỹ đầu tư Long-Term Capital Management L.P vào năm 1998.

Nhìn vào hồ sơ và thành tích của các nhà quản lý quỹ Long-Term, chúng ta sẽ tự hỏi ngoài tầm hiểu biết kinh doanh khác thường và chỉ số IQ cao thì chỉ số nào đóng vai trò quan trọng để chiến thắng thị trường chứng khoán.

Và câu trả lời đã được đưa ra bởi nhà hiền triết xứ Omaha, bạn phải hình thành được kỷ luật về cảm xúc. Bài học từ sự thất bại của các thiên tài tại quỹ LTP càng củng cố rằng để trở thành nhà đầu tư thông minh thì phẩm chất của tính cách quan trọng hơn là bộ não.

Đế chế Long-Term Capital Management L.P sụp đổ

Qũy đầu tư Long-Term được điều hành bởi một tiểu đoàn các nhà toán học, các nhà khoa học máy tính và hai nhà kinh tế học từng đoạt giải Nobel đã mất hàng tỷ đô la vốn trong một thời gian ngắn vì một vụ cược khổng lồ rằng thị trường trái phiếu sẽ trở lại “bình thường”. Nhưng mọi tính toán của các thiên tài tại đây đều trật bánh răng và Long-Term đã vay nhiều tiền để rồi mất nhiều đến nỗi sự phá sản của công ty đã ảnh hưởng lớn lên hệ thống tài chính quốc tế.

Công ty được thành lập năm 1994 bởi John Meriwether, nguyên tổng giám đốc của Tập đoàn buôn bán chứng khoán Salomon Brothers. Vốn ban đầu của công ty là 1,25 tỷ đô la, được huy động chủ yếu nhờ uy tín và sự hỗ trợ của hai đối tác quan trọng là các nhà kinh tế học từng đoạt giải Nobel: Robert Merton và Myron Scholes.

Ban đầu, công ty đã hoạt động rất tốt, kiếm được lợi nhuận cao từ việc để vốn vào trái phiếu được bảo đảm. Hệ thống đầu tư này được Long-Term tuân thủ rất chặt chẽ và mức lợi nhuận 50% trên vốn trong năm đầu hoạt động là minh chứng rằng lĩnh vực trái phiếu nằm trong phạm vi năng lực của họ.
Công ty tiếp tục phát triển cho đến năm 1997, dù đã thanh toán cổ tức cho các nhà đầu tư, lượng tiền mặt dồi dào đã thúc đẩy các nhà quản lý tại đây bắt đầu bước ra khỏi vùng an toàn của mình. Bên cạnh đó, lãi suất từ trái phiếu bắt đầu giảm, trong khi những nơi khác tại Phố Wall hồ hởi vì đang thu về những khoản lợi nhuận khổng lồ. Điều này càng làm các nhà quản lý tại Long-Term nóng lòng và vội vã trong việc tìm kiếm nguồn lợi nhuận mới.

Là những người có bằng tiến sĩ về kinh tế học hay tài chính, được hỗ trợ bởi những thiên tài từng đoạt giải Nobel, Long-Term bắt đầu xây dựng những mô hình vi tính hóa về lĩnh vực trái phiếu và khai thác những khía cạnh thiếu hiệu quả của thị trường này.

Nhưng thành công chớp nhoáng trước đó, những khoản lợi nhuận lớn đã gây hại cho công ty. Long-Term bắt đầu chủ quan và quyết định nhảy vào những lĩnh vực khác không nằm trong phạm vi sở trường của mình.

Long-Term mở rộng lĩnh vực kinh doanh bằng cách buôn bán tiền tệ trên các thị trường như Nga, Brazil và còn mở rộng cả việc buôn bán các hợp đồng tùy chọn, đầu cơ. Thậm chỉ, công ty còn “bán non” cổ phiếu của Berkshire Hathaway, và Warren Buffett đã khiến họ mất khoản 150 triêu đô la.

Qúa tự tin vào năng lực của mình và phớt lờ mọi cảnh báo, Long-Term, với độ chính xác trong toán học cùng niềm tin không thể mắc sai lầm, các nhà quản lý đã dự đoán trong tương lai thị trường sẽ bùng nổ. Long-Term đã cá cược rất nhiều số vốn của quỹ.

Cuối cùng, trái bóng Long-Term đã nổ tung vào tháng 8/1998, khi Nga không trả được nợ và các thị trường trở nên hỗn loạn. Sau khi tăng từ 1,25 tỷ đô la lên 5 tỷ đô la trong vòng bốn năm, thì vào tháng 10/1998, Long-Term đã phá sản.

Sai lầm đầu tiên của Long-Term là đã vượt ra khỏi phạm vi năng lực của mình. Nhưng điều đó cũng hẳn là sai nếu công ty quyết định mở rộng phạm vi năng lực bằng cách học hỏi, kiểm soát cảm xúc và thử nghiệm hệ thống trước khi nhảy cả hai chân vào.

Sự thất bại của Long-Term được quản lý bởi những “thiên tài” kinh tế không hẳn do thiếu năng lực hay thiếu may mắn. Những nhà quản lý tại công ty đã rất thành công trong vai năm đầu với phạm vi đầu tư ở mảng trái phiếu. Nhưng cái các “thiên tài” này còn thiếu, như Buffett từng nhấn mạnh, là một khuôn khổ trí tuệ chuẩn mực để không bị cảm xúc phá hủy.

(Theo Tri Thức Trẻ)

>> 7 gợi ý làm giàu từ Warren Buffett

Hãy thôi học tập từ thất bại

Thất bại thật sự không tốt chút nào và là đìều rất tồi tệ. Bạn cảm thấy tệ hại và gần như sắp chết. Nếu bạn không chết thì bạn cũng sẽ tự kết liễu mình.

James Altucher là nhà quản lý quỹ đầu tư, doanh nhân, tác giả bestseller…. Ông đã xuất bản 11 cuốn sách, và là một cây bút đóng góp thường xuyên cho các ấn phẩm: The Financial Times, TheStreet.com, TechCrunch, Seeking Alpha, Thought Catalog, và The Huffington Post.
Tờ USA Today đã chọn cuốn sách "Choose Yourself" của ông  vào danh sách 12 cuốn sách về kinh tế hay nhất mọi thời đại. James đã thành lập hoặc đồng sáng lập 20 công ty. Ông cũng thừa nhận 17 trong số 20 công ty của mình từng không thành công và dưới đây là quan điểm của ông về sự thất bại:

Thất bại thật sự không tốt chút nào và là đìều rất tồi tệ. Bạn cảm thấy tệ hại và gần như sắp chết. Nếu bạn không chết thì bạn cũng sẽ tự kết liễu mình. Thật sự chả có gì tốt từ thất bại và cũng chẳng có gì có thể học từ thất bại. Gần đây chúng ta đang sống trong thời đại vàng son của những tấm guơng về thất bại. Những nguời thành công chia sẻ câu chuyện thất bại của họ để người khác học tập. Nhưng vậy là đủ rồi! Hãy thôi dùng từ “thất bại” và học tập từ nó! Hãy học từ những nguời “anh em họ” của nó dưới đây:

Tò mò
Khi có chuyện khác thuờng xảy ra mà bạn không hiểu vì sao thì hãy đặt câu hỏi: Tại sao? Hãy tiếp tục đặt câu hỏi và suy nghĩ về nó. Bạn chắc chắn sẽ nhận đuợc câu trả lời.

Thử nghiệm

Một số nguời nói Thomas Edison thất bại 999 lần đến khi ông thành công tạo ra bóng đèn ở lần thứ 1000. Điều đó hòan tòan sai. Trong phòng thí nghiệm thì việc thử nghiệm với rất nhiều vật liệu trước khi tìm ra thứ  đúng nhất là hoàn tòan bình thường. Thí nghiệm của bạn không đúng? Không sao, thay đổi vài thứ và tiếp tục thử nghiệm.

Kiên trì

Tôi được hỏi: “Làm sao để quảng bá cho cuốn sách của tôi?”” Hay ứng dụng của tôi?” Câu trả lời:  “Hãy viết cuốn sách khác!” “Hãy viết ứng dụng khác!” Cách tốt nhất để trở nên tốt hơn, trở nên nổi tiếng, học được tinh hoa của việc bạn đang làm là rèn luyện và làm điều đó lặp đi lặp lại.

Tha thứ

Tôi từng sống trong hối hận. Có một lần tôi bán một công ty đuợc 15 triệu đô. Trong vòng 2 năm, tôi mất gần như tòan bộ số tiền. Đó không phải số tiền trên giấy tờ, đó là tiền thật. Nếu tôi kể cho bạn nghe vì sao tôi mất số tiền đó bạn sẽ rất tức giận. Nhưng điều đó không quan trọng ở đây. “Thất bại” là từ dùng để nói về một sự kiện của quá khứ. Khi bạn đặt cho một sự kiện ở quá khứ cái tên “Thất bại” nó sẽ ngăn cản bạn thoát khỏi quá khứ. Bạn sẽ mắc kẹt ở lại đó và tiếp tục nghĩ về nó với lý do rằng phải có cái gì đó để học từ thất bại đó. Nhưng điều bạn phải học đầu tiên là sự tha thứ cho chính mình. Rồi bạn trở về với hiện tại. Bạn sống khỏe mạnh bên cạnh những người thương yêu và sẵn sàng bắt đầu lại.

Học tập

Khi làm sai 1 câu hỏi trong bài kiểm tra, một học sinh giỏi không gọi đó là “Thất bại”. Đó chỉ là sai một câu hỏi. Học tập chăm chỉ hơn: hiểu và học thuộc câu trả lời đúng. Lần sau bạn không làm sai câu hỏi đó nữa. Đừng sống với quá khứ nơi mà bạn chỉ nhớ được câu trả lời sai.

Cầu thủ bóng đá xem băng hình mổ xẻ trận đấu. Huấn luyện viên không nói: “Đó là chỗ các anh thất bại!” Mà sẽ nói rằng: “Đó là chỗ các anh làm sai. Phải làm thế này mới đúng!”

Botvinnik, vô địch cờ vua thế giới thập niên 50 của thế kỷ trước, nhận thấy mình thường thua khi đấu với những đối thủ hút thuốc. Ông liền luyện tập đánh cờ khi có người hút thuốc thả khói thẳng vào mặt mình. Ông không nói: “Tôi thất bại vì những nguời hút thuốc”. Ông đã vô địch thế giới nhờ những người hút thuốc.

“Thất bại” không phải điều chúng ta có thể học tập. Nó không là gì ngoại trừ một cảm giác trong bạn. Chi tiết mới là những gì chúng ta cần phải nghiên cứu và học tập.

Vấn đề khó

 Chìa khóa của thành công chính là giải quyết những vấn đề khó khăn. Tìm kiếm trên internet  thì khó. Google đã làm tìm kiếm trở nên dễ dàng và làm tốt hơn tất cả những hãng khác. Làm xe điện thì khó. Tesla đã làm tốt hơn những hãng khác. Viết sách thì khó. Có thể cuốn sách bạn vừa viết rất dở. Không sao cả. Điều đó xảy ra với hầu hết mọi cuốn sách đầu tiên của mọi người. Hãy đọc thật nhiều sách hay. Từ đó bạn sẽ giải quyết đuợc vấn đề khó khăn: làm sao viết sách cho hay.

“Thất bại” không phải là “Vấn đề khó”. Nó chỉ là tên gọi cho sự kiện cũ. “Thất bại” thì ở quá khứ. “Vấn đề khó” có thể đuợc giải quyết ở hiện tại.

Mặc kệ

 Khi tôi nghĩ mình thất bại, tôi thật sự lo lắng: liệu nguời ta có nghĩ tôi là một kẻ thất bại? Và có: họ nghĩ như vậy. Khi tôi ngừng lo lắng về điều đó. Tôi đột nhiên ngừng quan tâm đến việc mọi người nghĩ về tôi thế nào. Và rồi chỉ có những điều tốt xảy ra.

Cha của tôi từng “Thất bại”. Ông có công ty và rồi phá sản. Ông buồn bã khi không thể ngừng suy nghĩ về “Thất bại”. Rồi ông bệnh và bệnh nặng vì cơ thể bị tàn phá bởi sự ám ảnh của việc “Thất bại”
Sau đó ông đột quỵ và không thể hồi phục được nữa. Trong 2 năm ông không thể cử động và rồi qua đời.

Tôi mở rất nhiều công ty, làm rất nhiều dự án. Một số hoạt động tốt, một số thì không. Tôi hy vọng mình sẽ giải quyết đuợc nhiều vấn đề khó. Có thể tôi không làm tốt nhất nhưng tôi luôn cố gắng và cố gắng thêm lần nữa. Tôi té ngã rồi tôi đứng dậy. Tôi khóc vì hối hận và bực tức rồi tôi mặc kệ. Tôi đặt ra cho mình nhiều câu hỏi, làm nhiều nghiên cứu, nhiều thí nghiệm, có nhiều kinh nghiệm để học tập. Tôi không bao giờ nghĩ mình “Thất bại” và tôi vẫn còn sống.

Theo Trí Thức Trẻ

 

Có sao không nếu bạn là một ông sếp hiền lành, rụt rè, bẽn lẽn?

Liệu có phải các nhà lãnh đạo đều vĩ đại, “siêu nhân” như mọi người vẫn mô tả không? Liệu bạn có cần phải trở thành một nhà diễn thuyết tài ba đầy lôi cuốn khi trở thành lãnh đạo? 

Khi được hỏi về nguyên nhân chủ yếu cho thành công của một công ty, nhiều nhà quản lý và sinh viên thường bị ấn tượng bởi những tên tuổi “vĩ đại”. Họ cho rằng các công ty leo lên vị trí thống lĩnh nhờ vào những tên tuổi xuất chúng như Sam Walton (Walmart), William Procter và James Gamble (P&G), William Boeing ,Walt Disney, Marriot,…